新QC七大手法讲义与实例.docx

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新QC七大手法讲义与实例

Companynumber：

【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

新QC七大手法讲义与实例

新QC七大手法

主讲人:

郑琳锋先生

中国生产力中心

（非卖品）

财团法人中国生产力中心专供训练课程使用

新QC七大手法

壹、新QC7之意义与发展

贰、亲和图法

参、关连图法

肆、系统图法

伍、矩阵图法

陆、箭形图法

柒、PDPC法

捌、矩阵数据解析法

玖、总结

壹、新Q7之意义与发展

一、何谓新QC七大手法（N7）

1.是管理的工具，以往应用于QC以外的领域。

2.由日本科技连盟（JUSE）纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于1972年整理发表。

3.有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。

4.将语言情报用图形表示的方法。

5.新QC七大手法为

亲和图法（KJ法）

关连图法

系统图法

矩阵图法

PDPC法

箭形图法

矩阵数据解析法

二、需要使用新QC七大手法的理由

1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。

2.管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。

3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，并产生具体可执行方案（图）。

领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新QC手法。

5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。

︵

乔哈利之窗︶

自己

他人

知

不知

由自己一人（一部门）来从事，不管多么努力也仅知道与的部份，一人是不行的。

知

不知

由大家来做，加上并使得的部份变得明白，所以要利用小组来运作活用。

不断地使用新QC手法，即能激发创意、创造力，的部份就也能领悟出来。

最初着手之际，即使是小组运作也仅了解的部份，如此也行。

第一次仅将脑海中所想的予以揭穿即算了事。

使用新QC手法的话，可使自己有信心成为有创意、创造力的人。

图问题解决需要集合全员的智能

遭遇迷茫复杂的问题

需要将问题变成能解决的方式

使用新QC手法

不使用新QC手法

掌握迷茫的背景

无法掌握迷茫的背景

想法来回兜圈子

头脑混乱

能让人看得见

容易整理

容易设定计画

问题探讨容易

无法深入问题

难于拟订计画

无法整理

让人看不见

让人知道

能好好表现

未出现遗漏

涉及问题的核心

未触及问题的核心

出现遗漏

无法好好表现

未能让人知道

获得

协力

顺利进行

对策适切

吻合

对策离谱

无法顺利进行

无法获得协力

变成能解决的问题

未变成能解决的问题

图使用新QC手法与未使用之情形比较（关连图）

问题解决程序简表

当我们观察到……或发现……时

现象

例如：

人员出勤率93％

确认并定义问题

WHAT,WHEN,WHEREWHO,HOW,FOWMUCH

这现象是否正常

跟标准或目标比较的差异（偏离程度）

其差异是否不该存在

问题

人员出勤率的目标为95％低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。

分析原因WHY

为什么会发生异常

原因

请假人数太多

设定改善目标并形成解决方案

如何改善异常

如何控制发生异常的原因

对策

处置：

问题发生立即采取的措施*公布人员出勤状况

治标：

解决问题的手段*强化请假管制

治本：

避免问题再发生的方法*加强员工向心力

商量、追踪及控制改善成效

QC＝

事实

基于事实管理

资料

对于眼前的问题一般而言使用语言资料比数值资料的人为多。

数值资料

语言资料

整理数值资料取得前的问题

整理数值资料取得后的问题

Q7的手法

N7的手法

设计上，计画创意发想的技法

解析上，掌握问题的技法

整理

情报

＝达成目的之所需知识

图N7与Q7（含统计方法）的关系图

贰、亲和图法

一、何谓和图法

所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。

二、亲和图法的使用时机

（1）讨论未来问题时。

（2）讨论未曾经验之问题时。

（3）针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。

三、亲和图的制作方法，进行步骤

（1）决定主题。

（2）针对主题来进行语言资料的收集。

（3）重新确认，修正语言资料。

（4）语言资料卡片化。

（5）卡片的汇集、分群。

（6）制作亲和卡。

（7）卡片的配置排列。

（8）完成亲和图。

四、亲和图例

图某建设机械制造业─「今后企业环境将如何」

企业之间生存竞争更为激烈

世界上有需要建设机器

将来国内将会被少数厂商所独占

迈向海外当地生产化

市场占有率之竞争激烈化

建设机械厂商将进行结合或并购

国内需求量无法扩大

国内间技术交流更为紧密

由于大小公司之业务联合产生了市场支配力

由于产品特色激烈竞争渐形成弱肉强食之形态进而进行并购

国内需求量处于低迷状态

机械式建设机器在东南亚地区渐渐以生产为主

国内需求量急增没有希望

必须采取对策以应付其它公司扩

国内建设机械厂商将集约少数化

向低开发国输出之比重增加

顾客将对厂商提出多种多样需求

顾客需求多样化

对自动化机械的要求提高

达成机械指向大型化

必须事先收集到顾客的要求

建设机械加强省人化

将更进一步朝向电子化

由于政府政策必须开始大型开发计划，并累积自有技术

指向省人化

（在恶劣环境中的作业水中作业时）

顾客导向将更被重视

将形成自动化电子化

起重机的生产将以大型为主体

对应3～5年中期目标及长期远景之经营对策体制将决定胜负

建设机械流行高级化因而迈向电子化

朝向电子化形成系统化社会

国内开始生产采用油压电气控制的建设机械

公害问题将更加被注目

解决品质、省能源、省人、公害、价格等之顾客需求

将进入QA水准的竞争时代

对机械省能源之要求提高

迈向混合劳动的时代

服务竞争时代的来临

对QA的要求提高

能源问题更加现实

迈向高龄化高学历化

维护保养服务的好坏直接影响订单

顾客的品质要求水准提升

将转移到省能源的对策机种上，展开顾客水准与制造商水准的拉据战

女性工作者更加活跃

必须让顾客对公司技术服务及零件服务等有优秀及可安心的评价

QA指向将深入（厂商与顾客皆提高QA的重要性意识

大卡

中卡

小卡

个别

小卡

语言

个别

语言

个别

语言

个别

小卡

语言

图亲和图

参、关连图法

一、何谓关连图法

4次原因

3次原因

2次原因

4次原因

3次原因

4次原因

2次原因

1次原因

2次原因

3次原因

问题点

2次原因

1次原因

2次原因

3次原因

1次原因

3次原因

2次原因

3次原因

4次原因

关连图的概念图

对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因（必须采取对策的重点项目）。

1.关连图法的适用范

（1）制造工程的不良对策。

（2）市场的抱怨对策。

（3）业务改善。

（4）QA、QC的方针展开。

2.关连图的型式

（1）中央集中型

要因1

问题点

图中央集中型关连图

（2）单方向集中型

要因1

问题点

图方向集中型关连图

（3）关系显示型

图不画出问题点之关连图

（4）多问题点型

问题B

问题A

图具有多数问题点关连图

二、关连图的制作方法之进行步骤

1.确认目的。

2.问题探讨。

3.制作关连图。

（1）制作原因卡。

（2）排列卡

问题点

图将因果关系较强之卡片加以整理

问题点

图依因果关系排列

（3）决定一次原因

一次原因

问题点

一次原因

图问题点与1次原因

（4）订出卡片之因果关系。

（5）制作关连图。

（6）看关连图。

4.修正图形。

5.圈出重要项目。

6.重要项目的具体实施计划。

7.关连图的再修订。

三、关连图例

认为自己没关系

建屋入口无迂回路线的标示

张贴标示太花时间所以省略

建筑之间的相通门不少

迂回而走太费事

迂回而走太费时

漠视禁止的标志

工事中的标示不明确

在安全通路作业信道上进行工事

在进行工事时有人进入区域中

会议中没有彻底检讨

工事场所被限制

没有长期的监视人员

因为使用烈火，所以不能在有设备的地方进行工事

不能在起重机停放处进行工事

人员通过时物品落下

不知落下物的恐布性

为何会因落下物而引起灾害

虽有监视却未严加注意

不知落下物的冲击力

落下物偶然地撞及到人

未尽力清扫美化起重机器

没有对不要的物品加以整理、处置

没有承接落下物品的装备

由起重机的振动而掉下东西

没有正确地使用工具

因疏忽致使物品下落

由起重机上掉下物品

忘记将补修后的物品拿走

固定物脱离而掉落

工具滑动

起重机器的振动太大

起重机有开口部分

使用有油的工具

行走轨道的衔接处，有不同的段目

螺丝钉松动或螺丝钉有弯折

没有确实做好修补后的整理工作

带着手套使用工具

没有做好基本作业

对设备的爱护心不够

检示不够

迫于时间慌忙没有做好

没有养好4S的习惯

安全意识太低

认为只要有这些就够了

因无法停止生产线而慌忙失措

没有立足的高架设备

检示困难

没有站在对方的立场严加指导

图就题目「为何落下物品会引起灾害」所作成的关连图

三次原因

四次原因

五次原因

三次原因

二次原因

三次原因

一次原因

二次原因

一次原因

为何没有成为……

三次原因

一次原因

二次原因

五次原因

二次原因

三次原因

四次原因

三次原因

四次原因

五次原因

六次原因

主题

○○○○○○○○○○○○○○

日期

○○○○○○○○○○○○○○

场所

○○○○○○○○○○○○○○

成员

○○○○○○○○○○○○○

图主题「为何没有成为……」之关连图的制作

以面谈调查法收集资料

〝金兴制铁厂的标准化问题点是什么〞

以亲和图法来找出问题

主题：

金兴制铁厂的标准化问题点是什么

未及时设定改订

标准的地位不明确

技A裁决花时间

未基于最新的情报来标准化

太忙而未进行标准化

标准化为何进行

需要许多职制的承认

规划未合规定

标准担当者的任务不明确

合议部位不明确

裁决延缓

异常的处理规定太旧

厂商的处理说明书代替标准书

乱盖印

标准化推进部的服务不周

在标准之中也有不实的

利用关连图法使问题构造明确化

主题：

标准化困扰的是什么

管理重点不明确

有不实的标准

裁决延后

未及时改订修订

没有以5W1H来制作标准

标准化困扰的是什么

标准的地位不明确

用纸格式不一致

标准化推进部门服务不周

厂商的处理说明书代替标准书

明确标准化应着手事项，能让有关人员认识问题，可获得解决上的协助

图亲和图法与关连图法的组合

肆、系统图法

一、何谓系统图法

系统图法系为达成目标或解决问题，以「目的一手段」做有系统的展开，以寻求出最适当手段的方法称之。

二、系统图的二种型态

型号

使用目的

对策展开型

目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得

构成要素型

将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确

质问4

质

问3

手段方策

质

问2

手段方策

质问1

手段方策

目的目标

手段方策

目的的确认

目的

手段

目的

手段

目的

手段

目的

手段

图系统图之思考方式

系统图「N7手法（新QC7大手法）企业内普及）

让一般所有人知道N7手法之有效性

使各部门产生N7共鸣者

收集研条时之习题案例

分发本公司活用案例集

登载于公司报

作成手册每人分发

作成介绍解说书

聘请外面讲师开教育训练

自己做讲师做教育训练

企画举办N7研修班

评价权重

○○：

1△△：

○△：

2○×：

△○：

3△×：

评价

责任分担

实

施

事

项

效

果

可行性

重要度

本公司

部

门

事

业

处

品管

人事

目的

1次

2次

3次

为了推进

M计划

将

N７

手法会普及本企业

自己个人将N7手法熟练

参加中国生产力中心研条班

推荐参加外面研修班

一起使用N7解决问题

到各部门个人教导

让其品尝N7之好处

熟练N7书

文献、事例之收集、研究

独自学习

N7先进企业访调教

参加N7研讨会

从老师、资深者获得教导

△

○

◎

决策者丛书「企业之新QC7手法」

△

○

◎

「品质优良案例集」国家品质月增版号

○

◎

○

◎

将自己部门活用案例参加CPC研讨会

○

◎

TQA课长发授者需对相，故导之，并一同实施取得结果

○

◎

○

◎

○

第1次1经理级20名第2次5管理者20名第3次10工程部30名

△

○

◎

○

◎

○

预定3名参加3/15中国生产力中心举办之研修班

△

○

◎

11月份起每回2页解说

○

◎

○

预定年度内作成发行研修习题及实际活用案例

○

◎

○

图对策展开型系统图

图构成要素展开型系统图

人事管理

考核

薪资管理

升迁

人事部门机能

教育训练管理

轮调

表扬

劳保管理

人员召募管理

要求品质

1次

2次

3次

环境良好

屋内环境良好

空气新鲜

适度的湿度

室音舒适

安静的环境

内部声音不外泄

外部声音不侵入

外部之震动不传入

室内明亮

自然光容易进入

照明良好

周围环境良好

容易生活的环境

交通便利

自然环境良好

客户要求品质展开系统图

切换基面温度

保持基面温度

快速提升温度

熨平衣服皱纹

产生热

平均基面温度

整理衣类形状

产生蒸气

储水

形成基面

产生热

容易给排水

造成压力

确保本体重量

三、系统图的制作步骤

（1）设定问题成目标（以粗字笔写在卡片上）。

（2）记入所设定目标的限制条件。

（3）第一次展开，讨论出达成目的的手段。

（4）第二次展开。

（5）制作实施手段的评价表。

（6）作成系统图（将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系）。

（7）填入完成此系统图的履历。

○○……1

○△……2○×……5

△○……3△×……6

四、系统图例

效

果

实

现

性

等

级

其它事项

就业务的效率化，谋求上司的协助

让部下分担工作

使有组织之业务更具效率化

决业务之优先级

决定支持时间的目标

明确每月的计划日程

培养同僚的意识

使提出的资料必需格式化及简化

○

△

决定使会议时间在二小时之内

○

△

资料整理工作委任给部下办理

○

△

依其情况而定

作出支扰的时间

以工作以外的时间作为支持时间

△

自己的工作要在时间外消化

△

平常就做好QCC支持时间的计划并遵守之

○

△

每月作成

询问日常活动的进展状况

制作轻松的商议气氛

积极地参与休闲活动

○

△

必需能够容易和部下人员商量

作出QCC商讨日

○

每月一次

班长致力于学习专门知识

出席QCC的会议

○

△

取得圈的了解同意

为了有效地支持品普陶活动

成为被部下信赖的班长

就主题做自我研修

○

定期召开QCC研修会

○

每年2次

正确地给予评价

召开小组研修会

○

每月1次

收集更具建设性建议的情报

提出能够使人明白评价结果的建议

○

△

与QCC干事进行商讨

○

每期1次

致力于自我启发

亲自积极地学习手法

阅读有关QCC的书籍

○

△

每月反复一册

班长必需了解QC手法

旁听所、部大会的发表以理解手法的活用

必需习惯于业务中使用手法

○

作为手法研习会的讲师

○

△

每年2次以上

多制造研修机会

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