现代企业管理期末复习.docx
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现代企业管理期末复习
现代企业管理期末复习
一，企业的概念：
企业是为满足社会需要并获取赢利，实行自主经营，自负盈亏，独立核算。
从事生产、流通或服务等活动的基本经济单位。
二，社会责任：
1，含义：
社会责任主要是指保障职工身体健康，提供工作安全保障；保护生态和环境，主
动治理由企业造成的公害等等。
2，分类（理论层面）：
A，强制性的，即法律政策规定必须要做的；B，道德层面的，主要靠企业家的道德自觉履行
3，从内涵上包括五个方面：
诚信经营；和谐关系；保护环境、节约资源；慈善捐助、扶贫济困；传承文明；
三，个体企业：
是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业
1，优点：
①产权可以自由转让，经营者与所有者合二为一；②利润独享，只交
所得税，不交公司税；③经营方式灵活，决策迅速，精打细算。
2，缺点：
①企业负无限责任，企业本身财力有限，风险大，即当企业资产不足
以清偿企业债务时，法律规定强制以业主的个人财产偿债；②由于受到偿债能力
的限制，取得贷款的能力较差，难于从事需要大量投资的大规模工商业活动，而
且企业经营的成败，完全依赖于业主个人素质。
四，合伙企业：
是由两个或两个以上的个人以上的个人联合出资和经营的企业，合伙人共同分享企业经营所得，并对经营亏损共同承担责任。
1，优点：
①众多合伙人共筹资本，共负偿债及承担风险责任，其筹资能力大大提高，增强了企业发展扩大的可能性；②合伙人对企业盈亏负有全部责任，这就意味着他们以自己的全部家产共同为企业担保，因而有助于提高企业的信誉。
2，缺点：
由于合伙制企业是根据合伙人之间的契约建立并按照协商一致原则共同经营，因而在接纳新的合伙人增加资本时，将带来法律上的手续复杂。
在经营中一般是群体决策，由于其固有的缺陷容易造成决策上的延误。
另外，所有合伙人对于企业债务都负有连带无限清偿责任即要求有清偿债务能力的人为不能偿债的合伙人偿债，这就使那些并不能控制企业的合伙人面临很大的风险。
五，合伙制企业：
是指所有加入者共同投资、合作经营、股本与劳动共同分红的企业（利益一部分按利润分配，另一部分按股本分配）合作制企业是劳动者自愿、自助、自治的经济组织。
1，特征：
①企业的所有者同时也是企业的职工，劳动者与所有者实现结合。
这是它与合伙制企业的根本区别；②企业税后利润一部分按劳分配，另一部分按股本金分配；③具有劳动者自带资本金性质，外部人员不能入股，企业资产的股权分属于职工个人或社员所有。
这是它与股份制企业的主要区别。
2，优点：
合作制有利于调动企业职工的积极性，有利于增强企业活力，提高经济效益；
3，缺点：
外部人员不能持股，筹资同样有限；企业职工以劳动出资型为主，本小利微，工资收入比较低。
六、有限责任公司和股份有限公司的特点
（一）、1、有限责任公司特点：
a、注册资本的最低限额为人民币三万元；b、由2~50个股东出资建立；c、不能对外发行股票d、对公司债务负有限清偿责任
2、主要优点：
a公司内外部关系比较简单，容易组建b管理简单，适用于小规模公司的需求c股东人数较少，利于彼此间的沟通，意见的协调。
3、缺点：
a公司股本转让比较困难；b不能公开发行股票，筹集资金的范围和规模一般都比较小，难以适应大规模生产经营活动的需要。
（二）、1、股份有限公司的特点：
a由2~200人出资建立b注册资金由等额股份构成c发行股票d股东以其认购的股份对公司承担有限责任。
2、优点：
a有利于吸收资本b有利于保护股东权益c有比较完善的公司运行机制d股票可以自由交易和转让，保证起资本的流动性，有利于公司的竞争和结构的调整e本公司职工可以买股票入股，有利于提高职工的工作热情和积极性
3、缺点：
a公司设立程序复杂，组建不方便，b公司营业情况和财务状况向社会公开，保密性不强c股东购买股票只为了盈利，缺少对企业长期发展的关心，d所有权和经营权分离，会产生复杂的代理关系。
七、公司治理结构及委托代理关系
（一）公司治理结构
1、含义：
指治理公司的股东会、董事会、经理和监事会之间所形成的一定关系。
2、职能分配：
A股东会是最高权力机构，有权选举和罢免董事会以及监事会成员，制定和修改公司章程，审核和批准公司财务预决策，投资及收益分配等重大事项。
B董事会是公司最高的决策和领导机构，执行股东会的决议，决定公司生产经营的重大决策和任免公司总经理等重大事项。
C总经理是公司日常生产、经营工作的最高主管，主持公司的生产经营管理工作，实行聘任制。
D高层管理者由总经理、副总经理和公司高级职员组成的执行机构。
E监事会是公司的监督机构，由股东代表和职工代表按一定比例组成，对股东会负责。
件事不得兼任公司经营管理职务，以保证监督的独立性。
3、股东大会委托监事会监督董事会、高层管理者，还委托董事会监督高层管理者；董事会监督高层管理者，高层管理者监督员工，员工监督监事会。
（二）委托代理关系
1公司股东大会和董事会之间的委托关系是一种信任托管关系
股东会把公司法人财产的责任全部委托给董事会，则不再干预公司的管理事务，也不能随意更改托管关系，不能随意解聘董事。
董事一般不领取薪水，公司外部董事可以领取一定的津贴
2、董事会与公司高层管理者之间的委托关系是一种有尝雇佣的关系。
董事会只把日常经营管理权力给经理人员，其权力收到董事会委托范围的限制，超越限制的决策都要吧董事会决策。
可随时召开董事会，撤换高层经理人员。
3、故宫大会及团体员工与监事会之间的关系，也是一种信任托管关系；监事会受股东大会和全体员工的委托，对董事会和经历人员行使起指责进行监督，
八、降低代理成本的制度设计
1、代理成本的构成：
监督费用和利益损失
2、降低代理成本的制度设计：
（内部）A建立完善的法人治理机构，实现所有者和劳动者对经营者的监督机制；B依法制定公司章程和内部管理条例，明确股东与公司经营者之间的权利和义务，规范经营者行为；C设计合理的经营者报酬制度。
（外部）：
A金融市场对代理者的约束；B产品市场对代理者的约束；C企业家市场使经营者优胜劣汰，促使代理成本降低
3，业主制企业及合伙制企业与公司制企业的委托代理关系的区别（根本：
两权分离）：
①从法律角度上看，业主制企业和合伙制企业中，职业经理人有权代表企业从事生产经营活动，企业主和合伙人同样享有企业的经营管理权；②在公司制企业里，职业经理人有权代表企业从事生产经营活动，而股东没有对外代表企业从事经营管理活动的权利
九、现代企业制度的内涵、基本特征
1、现代企业制度的内涵：
指市场经济和社会化大生产长期发展中所形成的，已建立企业法人财产权利关键，以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制为标志，以有限责任公司和股份有限公司为主要形态的现代公司制度。
2、现代企业制度的基本特征：
①产权清晰：
在法律层次上理清财产关系，实现企业财产法人化；②权责明确：
企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税；③政企分开：
企业按照市场需求需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动；④管理科学
3，现代产权制度的特征：
①归属清晰：
是现代产权制度的首要特征，所谓产权归属清晰是指各类产权的最终所有者得以准确界定并未相关的法律所认定；②权责明确：
所有权属于社会股东；③保护严格：
现代产权制度要求依法保护各类产权，既包括公有产权，也包括私有产权，其他任何主体不得任意侵犯；④流转顺畅：
为了最终实现产权受益最大化的目的出发，根据生产经营活动的实际需要，规范国企产权制度改革，各类产权可以依法以各种方式在产权市场上自由流动。
4，公司治理结构与公司管理是有联系和区别的：
（共同点）都是为了实现公司利润的最大化。
（区别）在于公司治理是前提，是基础，是把公司置于开放的环境下，从公司长期、全局、整体发展的战略高度，处理和解决公司的各相关利益主体之间责权利的划分及相互制衡问题。
公司管理则是公司管理者为实现公司战略，面向公司任务而采取的各项管理活动。
十，典型的公司治理的模式：
⑴英美模式——外部监控型治理模式。
由股东会、董事会组成，不设监事会。
所有权和经营权分离，使用权分散的股东不能有效地监控管理层的行为，即出现所谓“弱股东、强管理层”现象，偏向管理者个人决策，因此，对经理人的激励十分关键。
（特点）：
①股权高度分散在个人和机构投资者手中；②主要资金来源证券市场，负债率较低；③权力结构均衡，主要依靠外部力量对管理层实施控制，股权对管理层监督以资本市场为基础；④法律法规体系强调投资者利益与信息披露，公司治理运作机制透明度大。
⑵日本模式——经理相对主导模式。
由股东会、董事会、监事会组成。
董事会成员主要由内部董事组成。
（特点）：
①股东会形同虚设，强调经营者权力至上，经理人员几乎不受董事会任何约束；②股权比较集中，对企业经营者最有监督力和约束力的不是监事会，而是持股公司和主办银行；③对经理人员的激励以事业型为主。
⑶德国模式——共同治理模式。
由股东会、监事会、理事会组成。
决策权分别归股东会、监事会和理事会，以监事会为主，监督权归监事会，经营权归理事会，形成以监事会为核心、分工明确、三权分立的模式。
⑷东亚模式——家族控制模式。
公司股权集中在家族手中。
（特点）：
负债率较高，股权相对集中地控制在家族手中，来自于市场的监控力度小。
十一、企业战略的基本内容及战略管理的基本过程
1、基本内容：
A企业的远景目标，远景目标勾画出了企业未来的蓝图；
B市场定位
C创造价值的方式
D关键性资源的扩充途径
E实现远景目标的具体计划
2、战略管理的过程
A战略分析：
外部环境分析；内部环境分析；确定企业的使命和目标
B战略选择：
制定战略方案；评估战略备选方案；战略选择；战略计划
C战略实施：
①指挥型（个体决策）特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略问题；②变革型特点企业经理考虑的是如何实施企业战略；③合作型的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承当有关的战略责任；④文化型特点是打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施；⑤增长型：
自下而上地提出战略。
十二、战略管理层次：
㈠公司层战略的主要内容：
1、含义：
研究对象是一个由一些相对独立的也而无或事业单位组合成的企业整体。
公司层战略规划了企业在一定环境状态下的方向与路径，并决定着企业资源在内部的配置结构，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高层管理指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
2、特点：
A公司层战略体现了企业全局发展的整体性与长期性；B公司层战略的制定与推选主要由企业高层的管理人员来执行；C公司层战略与企业的组织形态关系密切。
3、主要内容：
A公司的发展方向：
其决定了将如何配置资源，特别是资金和人
力资源；B不同的经营单位之间的协调机制：
目的是消除可能出现的组织摩擦；
C关键资源的开发和积累：
4，解决的问题：
①“我们应该做什么业务？
”，即确定企业的使命与任务，产品与业务领域；②“我们怎样去管理这些业务？
”即在企业不同的战略事业单元间如何分配资源，并对各个业务单元的发展思路及在整个企业中的地位做出总体规定。
（公司层战略强调“做一件正确的事情”。
以价值为取向，并以抽象的原则为基础，忽略具体性原则。
）
㈡业务层战略
1，含义：
也称事业部战略，有时候也表现为分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
2，解决的问题：
业务层战略主要研究的是如何在产品和服务在市场上与同业对手竞争，获得满意的市场地位问题。
（业务层战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势，企业在市场中的定位及取得竞争优势的方法）
㈢职业层战略
1，含义:
是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
2，表现：
营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略
十三、迈克尔波特的五种竞争力分析及竞争对手分析的主要内容
（一）、五力模型：
a潜在进入者b买方的谈价还价能力c供应商的谈价还价能力d替代品的威胁e行业内现有的竞争者的竞争
1、潜在进入者的进入壁垒：
A行业内企业的规模经济；B学习或经验效应；C行业被企业已经建立起一些与规模无关的其他优势，如专利等；D产品差异；E最低资金需求；F顾客的转换成本；G进入分销渠道的难易程度；H预期市场增长率；I预期的回报（取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度）
2、决定买方谈价还价能力强弱的因素：
A行业内企业产品的差别化程度；B买方对价格的敏感程度；C买方拥有行业被企业成本结果信息的程度；D买方行业与供应商的集中程度；F买方采购量的大小；G买方的转换成本
3、影响供应商谈价还价能力的因素：
A供方行业市场的稳定程度及竞争状况；B产品的差别化程度；C实行前向联合或一体化
4、影响替代品竞争的强弱因素：
A价格B质量C转换成本
5、影响行业内企业竞争程度的因素：
A行业内企业的数量和力量对比；B行业市场的增长速度；C行业内企业的差别化与转换陈；D谋取战略利益；E行业传统与规则；F行业的集中程度
（二）竞争对手分析
1、竞争对手的手中诊断要素：
A竞争对手的长远目标：
经营单元的目标；组织结构如何，领导阶层的构成，董事会成分母公司与经营单位的目标：
B竞争对手假设：
C竞争对手现行战略；D竞争对手的能力：
核心能力、增长能力、快速反击能力、适应变化的能力、持久力
十四、基本竞争战略的主要内容及优缺点
（一）成本领先战略
1、实施成本领先战略的动因：
A形成行业的进入壁垒；B形成价格价格竞争优势
C降低替代品的威胁
2、适应条件：
A企业多数行业是完全竞争市场，价格竞争时最主要的手段
B行业产品差异化较小，多为标准化产品
C消费者倾向于购买价格较低的产品
D企业拥有先进的设备和技术，可以进行大规模身生产
E企业有结构化、职责分明的组织结构
3、优点：
A可以通过低价格夺取经侦对手的市场，提高市场占有率。
获得竞争优势；B面对供应商的时候，应为采购量大，所以议价能力较强；
C因为价格低，可以使消费者数量增加，或者购买产品数量增加。
4、缺点：
A投资过大，特别是竞争的加剧会使行业中的许多企业通过各种办法寻求生产技术的改进。
B当新加入的竞争者通过模仿、引进先进设备、提高高老生产率等各种方式降低产品成本的时候，企业采用成本领先战略就无优势。
C企业过度关注产品成本，会导致忽略顾客需求的变化和对市场市场营销信息的掌握，容易丧失预见市场变化的能力。
D当发生通货膨胀时，生产投入成本将升高，使企业不能与采用其他战略的竞争者相比较。
（二）差异化战略
1、实施的动因：
A形成进入壁垒;B价钱议价能力;C阻止或降低替代者的威胁
2、适用条件：
a产品开发阶段；b企业生产的产品不是标准化程度较高的产品；c企业拥有灵活的性较高的组织模式，例如矩阵制等；d企业具有很强的研究与开发新产品的能力，同时企业各部门间有很强的协调性。
3、优点：
a可以建立一群忠诚度较稳定的顾客，从而拥有一定的竞争优势；b在一定程度上增强了企业对购买商的议价能力，降低购买商对价格的敏感程度；c企业通过差异化战略能够削弱和降低替代品的压力
4、缺点：
a成本过高；b当行业进入成熟期时，企业差异化产品容易被竞争者模仿，削弱产品本身的优势；c产品差异化有时会与争取较大的市场份额相矛盾
（三）集中化战略：
1适用条件：
a某一特定领域内消费者存在某种特殊的需求，这种需求存在很大的差异；b有一定的容量，在成长速度、活动能力、竞争压力等方面具有相对吸引力c在目标市场上，其他企业不愿进入，或者没有其他竞争对手采用类似的战略
2优点：
a能够锁定产品的实力范围，在这个范围内，企业的竞争优势特别的明显，竞争者想进入的难度较大；b能够集中企业中的人力、物力、财力资源，能够更好的服务于某一特定目标市场；c能够了解特定目标市场的变化，针对市场需求从事生产和经营，稳定地占领市场
3、弊端：
A目标市场一般比较小，有可能带来较高的成本，存在一定的风险；B如果目标市场出现了新的替代品、消费价值观念、消费习惯发生变化，目标市场与总体市场之间的产品需求差别必须缩小，企业形成的集中化战略的基础；C如果采用集中化战略的企业经营情况较好、经济效益高时，其他企业也同样会采用集中化战略，这样会对采用集中化战略的企业带来较大的威胁。
㈣发展型战略：
（A）发展型战略的含义和特点：
1，含义：
发展型战略又称扩张型战略或者成长战略，强调充分利用企业外部环境的机会，避开威胁，采用新的生产方式和管理方法，充分发挥企业内部资源的作用，使企业不断扩大规模，开发新产品，增强竞争力，提高竞争地位的一种战略类型。
2，特点：
投入大量资源，扩大企业规模，强化竞争实力，提高产品的市场占有率，促使企业通过创造新的产品和需求达到引导消费，创造消费的目的。
（B）发展型战略的类型：
1、集中型发展战略
⑴含义：
集中型发展战略是指集中企业的所有资源，以最快的增长速度来增加产品的销售额或者市场占有率的一种战略。
⑵优点：
经营目标集中，有利于集中使用资源，实现生产的专业化和规模效应，并且企业组织结构相对简单，管理较为方便。
⑶缺点：
对环境的适应能力较差，经营风险大。
因为市场需求是不断变化的，如果长期采用集中型发展战略，会使产品过于单一。
2、一体化战略
⑴含义：
一体化是指企业将独立的部分加在一起或结合在一起形成一个整体，实现在同一产品链上的延伸。
⑵类型：
纵向一体化（前向一体化、向后一体化）、横向一体化、多样化战略（同心多样化、复合型多样化）
①纵向一体化战略含义：
又称垂直一体化，是企业在前、后两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，其内容包括企业的业务向供给方向和最终产品方向的延伸。
纵向一体化又可以分为向前一体化和向后一体化。
②前向一体化战略含义：
是企业向产业链的下游扩展，即沿着生产经营链向产品销售方向扩展或者对公司产品进行深加工的战略。
③向后一体化战略含义：
是指企业通过建立、并购等多种形式经营一个或多个企业，从而进入原材料的生产行业，即自己开始生产现有产品所需的原材料和零部件等。
④纵向一体化的优点：
第一、向前一体化可以使企业控制销售和分配渠道，有助于企业迅速了解顾客需求，增加产品的市场适应能力；第二、向后一体化能够使企业对现有产品所需的原材料成本、质量，可获得的经济性等有更大的控制权，并且有可能将成本转化为利润，使企业降低风险，使生产经营更加健康和稳定。
⑤纵向一体化的缺点：
第一、纵向一体化战略投资数额较大，并且要求企业规模也要达到相应的程度，因此会使企业难以脱离该行业，并且当该行业处于衰退时期时，企业会面临很大的困难。
第二、由于一体化战略的实施，不仅需要增加投资，还需要进入新的领域，新的技术。
第三、由于向前、向后一体化战略的实施，容易使产品的关联程度和牵制程度加大，不利于新技术的引进和新产品的研发。
⑥横向一体化含义：
横向一体化又称水平一体化，是指企业通过购买竞争对手企业或者与之联合、兼并的形式来扩大规模，获得更多利润的发展战略。
横向一体化可以通过购买竞争对手的股票或资产达到部分或者完全控制，也可以通过公司联合共同经营的方式实现一体化
⑦横向一体化的优点：
可以使企业减少竞争对手，降低竞争过程中可能遇到的来自竞争对手的风险；能够取得一定的经济规模，并取得被吞并企业的先进技术和经验，形成更大的竞争优势；能够形成巨大的竞争力量与其他竞争对手进行抗衡。
⑧横向一体化的缺点：
通过不断的合并，购买后的企业可能在行业中处于垄断地位，容易受到反垄断法的约束；同时企业过于庞大，可能出现机构臃肿，人员众多，效率低下、管理难以协调等情况。
⑨多样化战略含义：
又称多种经营战略或者多元化经营战略，是美国战略专家安索夫在《公司战略》中提出的三大基本战略之一。
是企业为了获得最大的经济效益，开发新的产品领域和新的市场领域的一种战略。
A同心多样化发展战略：
是指以企业现有的条件为基础，发展与现有的产品和劳务有一定相关性的新产品或劳务。
例如：
矿泉水生产企业利用现有的技术和条件生产碳酸饮料、果味饮料产品；电冰箱生产企业同时生产微波炉、空调、电视机等产品。
B复合型多样化发展战略：
是指通过各种形式使企业发展与现有产品完全不相关的新产品或新劳务的战略。
如海信集团除了生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品以外，还从事了房地产业的开发经营，从事商业的经营并获得了很大的成功。
十五、企业文化的层次及特征
1、层次：
精神文化层（核心层）、制度文化层（中层）、行为文化层（幔层）、物质文化层（表层）
A物质文化层：
企业生产的产品、提供的服务、企业生产环境、企业建筑等
B行为文化层：
企业家行为、企业模范人物行为、企业员工行为
C制度文化层：
企业领导制度、企业组织制度、企业管理制度
D精神文化层：
企业精神、企业经营哲学、企业价值观、企业道德
2、特征：
A亚文化性：
企业文化是社会文化之下的亚文化
B隐形性和潜移性：
C系那个对稳定性和动态可塑性
静态层面讲：
A普遍性：
企业文化必须是绝大多数员工认同并实践的价值观；
B当下性：
企业文化必须是员工当下认同并实践的价值观；
C认同性：
没有被员工认同的价值观不能被称为企业文化；
D引导性：
企业文化必须是已经转化为员工行为习惯、行为准则、行为方式的价值观
3，企业文化的功能：
⑴导向和约束功能：
A明确企业的奋斗目标；B规定企业的
价值取向；C建立企业的规章制度；C实现企业与人的全面发展
⑵凝聚和激励功能
⑶整合和辐射功能
十六、创新的层次、内容及原则
1、层次：
一类是对契约联结体本身的创新，包括通常所说的制度创新和组织创新以及管理创新等；二是有关系统产出的创新，或者称为业务创新，包括系统输入和输出以及加工过程的创新。
2、内容：
A业务创新：
企业系统通过为外部环境创造价值来获得生存和发展机会、创造价值的具体方式和内容几何就是企业活动。
主要包括：
业务范围创新、产品创新、市场创新、生产要素创新、要素组合方法创新B组织制度创新：
企业的制度具体表现为企业的章程、组织结构以及各种程序和规则。
主要包括产权制度、经营和管理制度三个方面的内容
3、原则：
A创新与维持相协调的原则、
B开拓进取、求实稳健的原则
C计划性和灵活性相结合的原则
D奖励创新、允许失败的原则
十七、有代表性的企业人本管理观
（一）、基于“自主人”认识的人本管理:
以美国为典型国家，将人力资源的培育和开发视为社会职能，由社会承担相应成本
A招聘配置奉行“拿来主义”
B提拔晋职倡导“个人英雄”
C劳资关系“基于交换”
D员工成长“自主管理”
E员工激励“重规范轻情感”
（二）、基于“组织人”认识的人本管理:
以日本为典型国家，将人力资源的培育和开发视为企业职能，由企业承担相应成本。
A有限人口和内部提拔；B重视员工素质和培训开发；C实行长期雇用和终身就业
（三）、两种行为模式的内涵计较分析
1、基于“X理论”人性认识的美国人本管理模式。
⑴具体层面：
A认为“人之初。
性本惰”企业员工不愿并尽量逃避工作、员工只关心金钱及物质待遇；B没有自觉性、不能自律，只有靠纪律约束与经济刺激来驱动；C本质上不愿主动承担责任，易受人影响和控制；D企业需要由少数精英分子来管理监控；E企业与员工之间的关系是一种契约性的交易关系
（2）优点：
A最大限度地发挥了市场机制在人力资源培育、配置、保有和流动性的调节功能，使社会资源得到优化配置；B契约化、制度化、规范化的管理模式使老子双方做到了“产权清晰、权责明确、依法行事、各负其责
（3）劣势：
A企业老子关系紧张，激励手段单一，员工流动性大，忠诚度低，队伍稳定性不高，影响了企业的团队构建和创造力发掘；B这种模式对处于初创与发展阶段的企业，以及规模小，实
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