前期开发部管理制度.docx

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前期开发部管理制度

前期开发部管理制度

第一部前期开发部职能、岗位编制与职责

一、部门职能

一级职能

二级职能

三级职能

土地储备与开发,所有项目全程开发跟踪

土地投资

◆对重点区域市场及全国热点地区土地供应及开发情况建立信息跟踪机制；

◆土地政策和房地产开发政策的跟踪掌握；

◆项目开拓信息收集、跟踪、分析和报告；

◆开发条件踏勘调查;

◆土地权属、规划调查；

◆项目前期可行性研究报告；

◆《土地出让合同》签订;

◆土地储备，包括招拍挂、一级开发、项目收购。

一级开发

以京津地区为主的:

◆一级开发政策的跟踪掌握；

◆一级开发管理部门关系的建立;

◆一级开发申报并跟踪审批；

◆一级开发的投标；

◆一级开发实施方案编制（委托、自行等）。

开发手续

◆负责控制性详细规划调整和修建性详细规划的申报审批；

◆北京项目：

土地出让金交纳、土地证办理；工程规划许可证办理及该阶段之前所有相关专业口咨询、申报与审批;市政工程条件调研组织与报告；参与方案设计审核;主协调规委、国土局、发改委、建委及各专业口等政府部门的关系；

◆外地项目：

负责指导审定方案或用地规划许可证之前相关手续，之后协调监督、办理及监管开发进度，全程跟踪控制。

二、岗位设置与编制定编5人

部门内部岗位设置

岗位名称

岗位编制

说明

1、经理

1人

2土地开发岗

2人

3、土地储备岗

2人

三、岗位职责

部门经理

◆根据集团总体计划，制定本部门工作计划，全面负责前期开发部各项业务工作；

◆负责全面跟踪反馈房地产相关新政策法规，并组织学习研讨；

◆对京津两地的土地开发情况及供应建立明确的信息跟踪机制;

◆根据集团发展需要,储备、洽谈新项目;

◆会同投资发展部对新项目进行可行性研究，出具部门的可行性意见;

◆与投资发展部组织各类新项目合作协议的草拟及审核，协调相关其他部门与合作方接洽；

◆制定一级开发各项策略，指导部门办理土地一级开发相关的各类手续；

◆编制一级开发招拍挂竞标文件，负责土地上市交易全过程手续办理；

◆指导部门人员办理控制性详细规划研究工作及相关手续；

◆协调投资发展部组织项目可行性研究报告的制定；

◆协调维护各委办局良好的业务关系；

◆协调与其他职能部门业务工作；

◆组织办理用地规划许可证之前以及方案审批各项相关开发手续。

在京项目负责办理建设工程规划许可证之前的各项相关开发手续办理，组织编制市政工程条件调研报告（指导协调包括开工证、销售证、竣工备案等后期全部手续办理工作）；

◆外地项目：

负责指导监督,用地许可证之前的各项手续办理。

了解当地开发程序、相关政策、审核开发计划、分析节点问题、审核各项经济技术指标。

指导、监督包括用地规证、工程规划许可证、开工证、销售证及竣工备案的全部手续办理工作；

◆组织集团前期开发工作向项目公司的移交对接，并指导、协调、监控各项目公司后续开发工作；

土地储备岗

◆负责对项目前期开发工作过程中的工作协调；

◆组织土地权属，规划状况，开发条件调查；

◆编制一级开发实施方案,办理土地一级开发的相关手续的总体协调；

◆组织实施一级开发建设，协调验收上市；

◆办理项目规划相关手续，取得修建性详细规划批复、规划意见书、设计方案审查、规划用地证、工程规划许可证等

◆在项目报建阶段，负责与相关设计院及审图单位对接工作

◆协助部门经理进行新项目信息收集

◆根据部门要求负责与项目公司的开发对接业务

◆部门经理不在时，代理部门经理职责

◆完成领导交办的其他工作

土地开发岗

◆负责某一项目开发相关手续

◆参与地盘接收、关系接洽

◆负责环评、交评的审批工作

◆负责文物、园林、环保等专业性审批工作

◆负责人防、消防、地震等行业管理部门的审批工作

◆负责项目相关的定线、测绘等相关工作

◆负责项目发改委立项、开工计划审批工作和工程档案登记

◆完成领导交办的各项具体工作

◆根据部门要求指导各项目公司办理规证以后的各项开发手续

◆做好所属工作范围内资料的整理和归档工作

◆负责项目周边市政源口条件的资料调查、分析（上水、雨污水、燃气、电力、热力、电信、道路交通组织等）

◆负责项目红线内基础资料的调查与汇总（现状、地下管网、规划中的管网、地上物情况统计等）

◆负责编制市政工程条件调研报告

◆负责对接项目公司并参与审查红线内外市政工程设计方案,就其规范性、合理性、经济性进行分析并提交相关报告

◆负责市政工作所有相关手续的办理

◆负责与项目公司对接有关市政问题的业务。

◆负责对接项目公司做好各项目市政工程接通、移交工作（含技术资料）

◆做好所属工作范围内资料的整理与存档工作

◆完成领导交办的其他工作

第二部分前期开发部管理制度

第一章项目取得阶段管理办法

开发项目的取得有以下几个途径：

收购项目公司、实施一级开发并参加国土部门组织的公开招标挂牌拍卖、项目转让、法院的公开拍卖等方式。

在项目未能签订土地出让合同、交纳出让金并办理国有土地使用权证时都视同开发项目未能取得,在此阶段，无论不论土地以何种途径获取,必须完成前期可行性研究,并提交股东进行投资决策。

在项目的投资决策获得集团批准后，开展各项工作，使得项目在已经编制的计划内取得，签订出让合同,交纳出让金并取得国有土地使用证.

一、可行性研究与投资决策

1、参与集团项目初期调研，了解项目的土地权属关系，尽力收集整理所有信息资料；

2、了解分析项目（或土地）的历史沿革及政策背景，进行政策手续节点分析；

3、通过审批部门咨询项目（土地）的相应开发政策，提出开发审批工作节点分析，对开发工作做出合理评价;

4、了解原开发投资方股权（或投资）结构,深入了解所有的债权债务状况及相关的历史遗留问题；深入了解新项目（土地）权属（纠纷）状况及拆迁等相关问题；

5、实地踏勘，收集清理新项目已办理的所有审批手续,了解新项目市政、交通、环保、文物、消防、人防、园林等各行业主管部门相关政策和意见；

6、了解控制性详规及审批部门的意见，提出开发阶段性计划方案;

7、协助投资开发部,汇同项目管理部、计划财务部结合开发方案，进行项目成本估算、经济论证；

（1）协同投资发展部进行区域市场调查与分析,价格估计与销售期分析;

（2）规划设计部项目区域产品技术特征调查,项目概念方案与工期估计；

（3）计划财务部成本估算、投资估算以及经济效益分析；

（4）人力法务部汇同法律顾问提供法律审核意见；

8、汇齐所有基础资料，协助投资发展部按照《项目前期可研性研究报告》的模板标准编制项目前期可研性研究报告。

10、参与项目协议的谈判，直至相关协议签订.

二、土地一级开发

1、取得一级开发的土地合作或者以股权收购方式取得一级开发项目后，首先应委托专业公司进行项目的各类测绘，同时，取得村镇两级政府同意进行一级开发的函；

2、在项目没有控制性规划的情况下,委托相关设计院对项目进行控制性规划的编制;

3、在项目的控制性规划编制完成后，协调规划管理部门，使得项目的控制性规划通过批准；

4、为编制土地一级开发实施方案准备各项基础资料；

5、向国土管理部门提出正式的一级开发申请；

6、根据集团公司的要求，结合项目的实际情况编制一级开发实施方案，并使得方案得到国土管理部门的批准；

7、协调项目参加国土管理部门召开的一级开发联席会议，通过直接授权或间接授权取得项目的一级开发权利；

8、取得项目的一级开发联席会议纪要，并根据纪要，与相关部门配合，委托专业公司完成项目交通、环保、文物等前期咨询工作;

9、完成以上工作后，依据会议纪要编制可行性研究文件,向发展改革管理部门提出项目的立项申请，并获得项目的立项批准文件；

10、根据项目的立项批准文件，向规划管理部门申请规划条件，并取得规划条件批准文件；

11、与国土管理部门签订土地一级开发合同，实施项目一级开发实施方案，在其他部门的配合下组织实施土地一级开发建设：

（1）与规划设计部配合，组织大市政工程设计；

（2）向拆迁批准管理部门申请拆迁许可证，自行或委托相关拆迁服务单位对项目进行拆迁方案的编制并进行拆迁实施，直至项目达到宗地红线内场地平整；

（3）配合项目管理部,对项目的大市政进行建设，并达到规定的项目市政条件；

12、在项目到达要求的项目一级开发验收条件后,协调国土管理部门组织一级开发验收并通过验收使得项目进入土地储备库；

13、从土地经营角度审视项目（土地），利用一级开发、控规调整，上市交易过程中的政策空间，结合集团资金状况，使土地加快增值。

同时，发挥规划、设计、管理等集团优势，进一步增大土地附加值，为再上市交易或搭建资金平台做好基础工作。

三、股权收购项目

1、配合投资发展部组织项目股权收购谈判，在人力法务部的支持配合下草拟股权收购合同；

2、审核项目所取得的各类协议、批准、核准文件和其他各类项目资料的完整性、有效性;并协调人力法务部、计划财务部，审核行政、财务资料的完整性、有效性，并向总经理及董事会提出收购建议;

3、董事会批准收购后，组织进行合同的签订，并实施公司交接：

（1）组织项目公司控制性印章、证照、审批文件等资料的交接;

（2）组织有效合同,业务关系的交接；

（3）负责宗地交接;

（4）人力法务部进行工商登记变更；

（5）计划财务部配合转让款的支付。

4、在项目交接完成后，如项目必须进入一级开发程序，则按照一级开发程序推进项目进行，如项目已经完成一级开发，则按照二级开发的程序推进项目进行。

四、项目转让

1、配合投资发展部组织项目转让谈判，在人力法务部的支持配合下草拟股权收购合同；

2、审核项目所取得的各类协议、批准、核准文件和其他各类项目资料的完整性、有效性;并协调人力法务部、计划财务部，审核行政、财务资料的完整性、有效性，并向总经理及董事会提出项目转让收购建议；

3、董事会批准收购后,组织进行合同的签订，并实施公司交接：

（1）组织项目公司控制性印章、证照、审批文件等资料的交接;

（2）组织有效合同，业务关系的交接；

（3）负责宗地交接；

（4）计划财务部配合转让款的支付。

4、编制或委托编制项目转让评估报告,报国土管理部门进行审核并批准转让行为,取得项目转让登记表；

5、依照政府规定的转让价格交纳相应契税及政府规定的其他各类费用；

6、重新为项目办理国有土地使用证；

7、重新为项目办理规划意见变更；

8、重新为项目办理立项变更；

9、变更其他政府要求变更的各类政府核准或备案文件；

10、按照公司的项目规划，重新办理或变更建设工程规划许可证。

后续工作参照其他章节的相关管理办法。

五、法院拍卖

1、审核项目所取得的各类协议、批准、核准文件和其他各类项目资料的完整性、有效性;并协调人力法务部、计划财务部,审核行政、财务资料的完整性、有效性，并向总经理及董事会提出拍买建议；

2、董事会批准后,协调项目拍卖公司对项目竞买，直至取得项目；

3、在可能的条件下，争取有利条件，取得项目协助执行通知书；

4、在项目交接完成后，如项目必须进入一级开发程序，则按照一级开发程序推进项目进行，如项目已经完成一级开发，则按照二级开发的程序推进项目进行。

六、土地招拍挂

建立良好的搜集招标挂牌拍卖项目的信息情况,及时反馈京津两地的信息，在得到良好的项目信息的情况下,对项目进行分析，每月出具分析报告；

对项目进行初审，对符合公司发展的项目进行详细研究,并提交管理层；

协调机关政府部门的关系，了解竞争对手情况；

准备各种招标挂牌拍卖所需要的资料，汇同财务部门，对所需资金做出明确计划，并报请实施;

向国土管理部门提出投标申请，交纳保证金及政府要求的其他资料，取得招标挂牌拍卖文件；

对招标挂牌拍卖文件进行研究，拟定出招牌挂计划并报请总经理批准；

按照公司已经拟定的项目招牌挂计划参与招牌挂，直至取得项目;

取得项目后,按照经拟定的项目招牌挂计划,交纳出让金，为项目办理国有土地使用权证.

第二章项目建设阶段管理办法

在项目与国土管理部门签订了土地出让合同后,项目进入建设阶段。

该阶段主要是配合规划设计部对产品按照公司的计划进行规划设计，办理相应规划批准文件，并着手施工前准备工作，直至项目施工开始直至项目施工完成，委托物业，办理入住，分割产权等过程.

一、规划设计阶段

原则上，在建设工程规划许可之前的各项手续，以前期开发部主导办理，规证以后手续前期开发部做指导监督，控制性办理。

集团与项目公司的开发工作衔接,由分管前期开发部总裁助理与项目公司总经理负责对接。

1、签订《土地出让合同》,分析土地出让金及基础设施费构成,提出合理缴纳方案。

对处理过程遗留问题对项目公司做出合理安排。

办理《土地使用权证》过程中，对所有技术指标进行严格审查。

结合集团贷款抵押等方面的具体要求做出处理。

2、按照集团对项目的定位，分析控制性详细规划中各项经济技术指标，确定控规调整方案，过程中重点关注市政、道路、河湖、配套、文物等，对方案产生重大影响因素.在控规调整过程中，充分利用集团内、外部资源降低运作成本，按时达到集团及股东对项目的基本要求。

3、办理《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》过程中，及时做好测绘、勘探、钉桩、放线验线等项（准备）工作，不应由于前置工作不到位而影响各类规划批准文件的办理.

4、按照集团控制成本的要求，在人防、消防、园林及计划等行业审批环节，充分利用集团内、外部资源，发挥开发部门技术优势，实现合理、合规、省钱、省时的目标。

不得擅自接受各种合作单位的推荐，遇事及时上报主管领导。

5、外地项目总经理应为开发工作总协调人，集团前期开发部有权向总经理提出建议、反映问题,并有权通过其了解处理结果。

总体上讲，审定方案之后的工作是指导、参与、监督办理,并关注各阶段的经济技术指标,审查监督开发计划执行情况，协助指导关注节点问题的解决，了解跟踪相关各方面工作,直至项目竣工验收。

（1）前期开发部组织项目管理部，规划设计部等部门制定分析、论证各项经济指标、规划条件，提出控规调整阶段性计划，及关键节点问题分析和建议.

（2）参与外地项目控规调整工作.实施过程监督其是否符合集团及股东利益，及合法性、合规性；监督其相应工作计划的执行情况。

（3）意见书及审定方案阶段（或相对应阶段），要求项目公司及时上报审批前后的意见书及审定方案，审查其是否符合集团及股东利益及项目定位，各项经济技术指标是否符合要求。

对方案的道路、交通、消防、市政、生活配套、园林合理性、经济性、合规性组织论证并提交报告.

（4）督促指导项目公司开发人员制定项目开发计划及开发流程。

了解开发节点情况及解决方案，参与制定《项目开发经营计划》

（5）《用地许可证》及规划许可证阶段，重点关注项目公司开发计划执行情况。

对比意见书及审定方案许可证中的各项经济技术指标，及设计有无调整及调整幅度，了解调整原因并对结果做出评价。

（6）竣工验收及入住阶段。

根据项目经营开发计划，了解当地竣工验收相关政策法规，督促项目公司提前启动竣工验收各项手续办理工作。

（7）指导、监督项目公司,按照集团档案管理规定，及时建立开发技术档案并组织检查落实情况.

二、工程建设与销售阶段

1、对项目公司做好工作移交工作。

安排好于项目公司的对接工作。

做到“送一程"，明确对接人及未尽事宜办法，实行“无缝对接”.

（1）按照集团职责办理建设工程规划许可证后，根据集团总体安排项目公司进行交接、配合。

（2）将所有建设工程规划许可证前的开发资料复印件汇总成档，填写资料交接清单，与项目公司进行资料交接，双方签字认可。

（见〈开发资料交接确认单>）。

（3）组织项目公司有关人员在项目现场进行宗地交接，告知项目公司四至范围及桩点位置、地上物建筑情况，双方办理宗地交接手续.（见〈宗地交接确认单>）。

（4）配合项目公司召开项目进场协调会，双方就项目情况进行前期业务交流告知项目规证前的办理情况，解疑答惑。

（5）开发工作所涉及的外部关系的对接，开发工作计划的对接。

（6）衔接过程中要求不留死角，实现无缝对接。

2、协助监督项目公司办理《施工许可证》，根据集团要求，关注开竣工时间等技术指标。

协助项目公司办理招投标手续，对招投标文件相关技术指标进行审查.督促项目公司做好开工范围的拆除清理工作。

3、按照集团要求,协助项目公司按时办理预售手续。

指导督促项目公司处理好预售手续办理过程出现的各类问题，重点关注测绘、预售面积等直接影响集团利益的方面.

4、项目施工阶段，前期开发部主管人员应了解现场工程测绘内容,指导、协助解决项目公司遇到的开发相关问题（如测绘、验线等）

5、市政规划及行业管理部门审批手续报批工作,应按计划要求按时、按质完成。

对市政方案及外线源方案等,一些影响成本较大项目，需组织项目公司及集团相关部门做专题论证。

市政设计阶段，需参与规划设计部及项目管理部的市政方案论证会。

小市政综合设计阶段在考虑降低成本同时，做到合规性与可实施性并重。

协助项目公司做好竣工验收接通工作。

6、对于外地项目，在项目公司办理《施工许可证》及《预售许可证》阶段，关注各专业口征求意见工作,市政设计（含大市政及小市政综合设计）、审批进度是否符合项目开发进度。

关注开竣工时间、测绘等节点性工作.

7、指导、监督项目公司，按照集团档案管理规定，及时建立开发技术档案并组织检查落实情况。

三、竣工验收及入住阶段

1、协助监督项目公司，办理规划等行业管理部门验收手续,协助办理质检部门的验收备案手续.督促项目公司提前做好环保、消防、规划、交通等分项验收工作及测绘等前置工作.

2、按照竣工验收工作流程进行工作部署。

3、对于外地项目,根据项目经营开发计划,了解当地竣工验收相关政策法规，督促项目公司提前启动竣工验收各项手续办理工作。

4、按照竣工验收工作流程进行工作部署。

第三部分前期开发部工作流程

一、前期开发部工作基本工作流程

第四部分前期开发部工作表格

可研阶段工作联系单

表一

配合部门

所需内容

提交时间

本部门签字

申请人：

年月日

部门负责人：

年月日

可研阶段工作成果交接单

表二

提供部门

工作成果目录

双方确认

年月日

年月日

设计阶段工作联系单

表三

配合部门

所需内容

提交时间

本部门签字

申请人：

年月日

部门负责人：

年月日

设计阶段工作成果交接单

表四

提供部门

工作成果目录

双方确认

年月日

年月日

开发资料交接单

表五

项目名称

开发资料目录

（含图纸）

资料名称

原件

复印件

接受部门

接收人签字

年月日

宗地交接确认单

表六

项目名称

四至、桩点情况

地上物建筑情况

备注

接受部门

接收人签字

年月日