领军地产企业战略梳理.docx
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领军地产企业战略梳理
领军企业战略梳理
资金和土地是地产企业的两大命门，战略直接影响企业在未来一段时期对两大关键性资源的配置决策。
目前房地产行业已经进入下半场，领军企业的战略有共同点，例如多元化布局、聚焦一二线城市的区域深耕、国际化探索等，也有差异化，体现在具体的商业模式选择上。
这跟一把手决策、整体发展路径、资源禀赋等密切相关。
总体上，民营企业的特色会更加鲜明一些，通过在某些方面做到或者趋向极致，从而构建起护城河，例如华夏幸福的造城、融创的并购、正在崛起的闽系房企的高杠杆。
央企在土地、资金、政府关系等关键资源上具备更为强大的天然优势，因此它们的经营会更##八稳，只要把资源的利用效率尽可能提高一些，就能把业绩提升一些，而这背后，需要突破国有企业所有者缺位的制度性缺陷。
一、龙湖
Slogan：
善待你一生。
1.使命愿景
经营理念：
“善待你一生”善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人
公司使命：
为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
核心价值观：
追求卓越人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神，形成了“志存高远、坚韧踏实”的独特气质。
2.“区域聚焦、多业态”战略
从2005年起，龙湖秉承“区域聚焦、多业态”战略，开启全国化发展——由西向东、由北向南，从核心经济圈的中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。
定位城市领导者——在每个进入的城市成为新鸿基。
在同等规模下,比竞争对手进入的城市少;追求在进入城市中的领先地位及市场份额;而产品集中于中高端市场,寻求多业态的发展。
在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路。
✓在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2.
✓可售物业梳理维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）
✓适时发展具备高升值潜力的地标投资物业。
✓集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局。
✓人才、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是龙湖选择区域战略的本源。
战略扩X路径——
核心发展战略：
区域聚焦、多业态发展（住商并进）。
战略扩X路径：
先产品扩X，后区域扩X。
利用##、##向西南地区辐射，利用向环渤海辐射，利用##向长三角地区辐射，而##则是西北地区的辐射点。
在95年，龙湖成立之初，就确立“5年后成为##最好的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一”的伟大目标。
在1995年-2000年的时候，国内房地产市场还在培育之后的发展期，龙湖先在##苦练10年基本功，做到了产品的标准化、业态的标准化、公司管理的标准化。
在2003年全国房地产市场进入高速增长和发展的情况先，龙湖按照既定战略，稳而准地外拓##、、##和##等市场，获得了快速的爆发式增长。
✓运用业态与区域的双重平衡实现持续稳定发展，分散产品结构的不均衡和区域经济周期不均衡的风险。
✓不同的业态是有周期性的，多业态布局就可以保证企业在每个城市的业务发展都是平稳、可持续的。
✓在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模。
✓城市领先与形成是进入产生冲突时，城市领先由于新城市进入。
在市场的低潮期，利用多业态的布局和很好的市场口碑，守住在这个市场上的份额，缓些进入新城市；市场好的时候，就抓住大好时机扩X。
3.战略转型
自2011年以来，集团开始了以“优土储、强运营、控成本、持商业、精团队”为关键词的战略转型，标志着全国化发展迈入新阶段。
2012年以来龙湖开始实施高周转战略，企业提出控规模策略。
龙湖地产一直在努力从开发商向综合性运营商转变，把每年销售回款的10%以内投入到商业地产，计划每年开1-2个购物中心，用15年的时间加大商业地产份额。
2013年，龙湖地产进一步强调“扩纵深、近城区、控规模、持商业”的战略，在既有城市深耕发展，审慎进入年销售额超过400亿元城市，项目向一、二线城市近城区域聚焦。
龙湖转型的过程体现了很强的战略定力，保持稳定而克制的增长。
龙湖认为战略必须在高周转和高利润之间进行抉择，龙湖更倾向于选择高利润，但也不放弃对周转速度的追求。
龙湖是在主动减缓扩X。
以稳健著称的龙湖，甚至被冠以“怕死”的称号，但是这却是龙湖的战略规划。
龙湖在克制增长速度，但从长期来看，增长速度并不缓慢。
龙湖并没有把规模当做高优先级的发展要素，在发展规模之前，龙湖更注重产品和服务的质量。
对资产负债表的管理以及财务的治理，让龙湖赢得了资本市场的认可。
战略定力：
在正确的时间点，制定正确的企业发展战略，并能够抵制诱惑，严格的执行既定发展战略，是龙湖成功的关键。
4.核心能力
1）高周转、复合性地产开发能力\产品开发能力：
累计已销售别墅、洋房、高层、公寓、写字楼、商铺等各业态产品超20万套，发展出了“香醍”、“原著”、“滟澜”等经典产品品牌。
龙湖本着“品质第一、管理精细”的理念，致力于打造客户心中的好产品，在国内外屡获业界殊荣。
清晰的、风格鲜明的、富有创新力的产品库。
对产品精细态度以及对园林执着痴迷的追求，造就精品之后不断的对精品进行更新换代，以满足市场需求。
龙湖赢得市场最终靠的是产品（包含园林、细节、物业等）。
龙湖对产品的更新和改善使产品保持龙湖特色的同时具有了旺盛的生命力。
2）精细化商业运营能力：
作为中国最早的购物中心开发商之一，龙湖从事商业地产运营已超过16年，先后发展出都市型购物中心“天街”、社区型购物中心“星悦荟”和中高端家居生活购物中心“家悦荟”三个业态品牌。
目前集团已开业商场达21个，开业建筑面积约194万平方米，建立合作的商户品牌超过3,700家，开业商场年客流量达2.4亿人次。
龙湖将地产开发“精细化”的基因移植于商业运营，致力于打造家和办公室外的好去处。
龙湖未来将稳步增持商业，并计划用5-10年的时间，使商业成为集团新的业务增长极。
3）受认可的物业服务。
拥有物业管理企业国家一级资质，并通过##品质保障局ISO9001认证，业务涉及社区管理、公用设施养护、家政服务、绿化石材养护、房地产经纪等领域。
2016年，龙湖物业营业收入约14.5亿元，目前管理位于26个城市的174个物业项目，服务面积达4066万平方米。
龙湖物业秉承“满意+惊喜”的服务理念，致力于打造客户心中的好服务，业主满意度连续八年保持在90%以上，3次取得中国质量协会“全国住宅用户满意度指数测评”评分第一，并被国务院发展研究中心等机构评定为“中国优秀物业服务企业服务质量十强”、“中国物业行业十大品牌”。
4）体现客户感知的品牌。
5.战略举措
不吝成本地搭建人才高地。
建立起具有行业标杆地位、全面职业经理人化的现代企业管理制度。
配合公司的快速成长，龙湖通过提供完善的个人发展计划、具有竞争力的薪酬激励和企业文化吸引来自各行业的优秀人才，充实管理团队，目前已形成“仕官生”、“绽放”、“点将”、“商业CS”等多层次人才招聘和发展体系，为行业培养了大批具有企业家精神的职业经理人。
二、万科
Slogan：
为普通人盖好房子，盖有人用的房子。
公司定位城市配套服务商，坚持为普通人盖好房子，盖有人用的房子，坚持与城市同步发展、与客户同步发展的两条发展主线。
公司核心业务包括房地产开发和物业服务。
近年来，在巩固核心业务优势的基础上，围绕城市配套服务商的定位，积极拓展业务版图，进入商业地产、物流地产、长租公寓、冰雪运动、养老、教育等行业。
1.战略
面对住宅市场不断下滑的盈利挑战，万科未来的业务蓝图，主要将围绕两方面进行：
一是“三好住宅”，好房子、好服务、好社区，是万科对理想居住方式的全面表达，阐释了万科致力于好房子的设计与营造、好服务的提供与维护、好社区的倡导与坚持。
二是城市配套服务商，主要是拓展新业务。
开拓新业务的两个准则是和城市共同发展以及顺应移动互联网+时代。
✓产业地产方面，进军####开发物流地产项目
✓旅游地产方面，在##投建松花湖滑雪度假区
✓在消费地产方面，基于体验和展示的新型商业中心、社区商业、度假物业、出租公寓等
万科的终极愿望是积极转型，成为一个有多业态上市平台的控股集团，进而实现万亿市值。
对此，郁亮曾提出万科的“三年转型”计划，指的是2015、2016、2017三年失控式转型。
郁亮曾在接受媒体采访时称：
“万亿大市值住宅只占50%，另外50%都来自于新业务，转型期内各大区域公司都要积极去创新，去改变，去有方向的混乱。
”
万科“八爪鱼战略”是由万科家、万科驿、万科派、万科云、万科塾、万科广场、万科里和万科悦这“八大触角”组合而成，而万科驿和万科派指的是长租公寓，专门致力于为漂泊在外的“奋青”们营造公寓式的“家”。
2.核心能力（外部资料）
（1）专业化开发能力：
业务高度聚焦于主流住宅产品的开发，通过深入研究客户需求，不断细分市场。
同时，持续进行产品技术投入，在住宅产业化技术方面具有明显优势。
（2）整体营销能力：
以策略为先导，项目产品为核心，整合推广为辅助手段进行整体营销，不断巩固企业品牌，铸造企业形象，企业领导人也具有很强的公众营销能力。
（3）治理能力：
倡导职业经理人理念和透明的企业文化，搭建市场经济条件下健全的公司治理体制，企业具有较强的危机意识和风险管控能力。
（4）战略决断能力：
对房地产市场趋势能否准备预判，将严重影响企业的发展策略的制定。
万科战略走到前面，第一个提出回到一二线城市、深耕区域、标准化产品。
王石原来拒绝做住宅外产品，但现在万科在做商业，物流地产做了两三年，已经是全国第三名，也在做旅游地产、教育地产。
万科有非常多的孵化项目，但比较低调。
对的腾讯和华为。
3.战略举措
1）迭代更新事业合伙人机制，持续打造“奋斗者”文化：
人才是万科最宝贵的财富和核心竞争力，只有保留优秀的团队，才能在##时代继续创造优秀业绩，更好的回馈客户、投资者以及利益相关方。
为了确保万科转型的推进，万科推出的事业合伙人制度被视为其组织上的保证。
郁亮表示，万科未来所有的新业务都将引入合伙人机制，共同分享创业的成果、承担创业的风险。
“新业务对人的依赖很大，人才是最重要的，只有通过合伙人的方式把职业经理人变更为事业合伙人，新业务的发展才可能做得更成功。
”
2）坚持有质量增长及稳健发展的原则，坚持“以客户为中心，以现金流为基础持续真实价值创造”的业务指导指导思想。
3）继续推进落实“城市配套服务商”的战略定位。
在确保核心业务持续稳健经营的基础上积极拓展业务版图，建设拓展业务专业平台，强化专业能力。
4）加强风险管理体系建设，持续完善公司治理。
三、华润置地
Slogan：
“品质给城市更多改变”
1.定位
华润置地的发展定位：
成为中国地产行业具竞争力和领导地位的综合型地产公司，在集团规模和净资产回报率方面达到行业领先水准。
华润置地的产品定位：
满足中等收入以上消费者日益提升的住宅需求，以及品牌零售商对营业场所以及高端企业对写字楼的租赁需求。
开发与持有物业，双头并进。
业务结构：
“租售并举”模式采取住宅开发、投资物业持有两头业务双向发展。
产品线方面：
重点发展近郊中低密度产品及市区高密度产品；在投资物业方面，重点开发以大型购物中心为核心的“都市综合体”产品，在全国复制。
1994年通过收购控股华远。
1996年改组为华润置地##并在港交所上市。
2002年确立全国发展战略并进入##、##。
2005年由住宅发展商转变为综合型地产商。
2008年确定了置地“住宅开发+投资物业+增值服务”的商业模式。
2010年3月被纳入恒生指数成份股并成为##50家蓝筹股之一。
2014年确立了“中国商业地产领导者”的战略目标。
2.战略
2016年，华润置地在新形势下，确立了十三五期间 “销售物业+投资物业+X” 的商业模式，即公司将继续坚持已经取得一定规模及市场地位的销售物业及投资物业两大主营业务，并积极拓宽业务发展模式，推动业务转型，实现资源整合，培育新的价值增长点。
包括三个核心要素和一个互动关系：
1、进一步挖掘地产价值链的整合潜力；2、为客户提供更多的增值服务；3、增强差异化竞争优势。
在生意经上的互动关系为：
进一步挖掘华润集团内部资源整合潜力，增强差异化竞争优势。
达到实现合理避税，提升盈利，并减少关联交易。
“十三五”期间，华润置地将进一步围绕客户需求变化，积极拥抱“互联网+”，通过整合各类社会资源，为住宅、商业地产板块的客户提供更多更全更好的综合服务。
如在商业地产业务板块将重点打造“购物中心+互联网”生态体系，即全面整合华润集团和华润置地的互联网行业资源，以客户大数据为中心，构建购物中心智能化商业生态系统，建立华润置地“购物中心+互联网”生态链平台，为租户实现可持续增长创造条件，为消费者打造高品质、现代化的生活场所。
3.“集团孵化”发展模式、
4.核心能力
1）土地获取能力：
侧重集团资源、兼顾公开拿地
华润置地的土地储备规模近2300万平方米，主要分布在三大经济圈的中心城市和中西部的热点城市。
其发展策略明晰，侧重于发展“郊区低密度住宅”和“市区高密度住宅”，并结合规模化的“城市综合体”大型商业地产项目。
华润置地由于有母公司华润集团的支持，在区域扩X上具体可分两个阶段：
第一阶段，华润置地同时进入了珠三角、长三角、环渤海区域较大的成熟市场，如##、##、、##等，进行区域布点。
第二阶段，进入这些大型城市的周边较快速发展的市场，如##、##、##、##、##等市场，进行区域深耕。
华润置地的土地储备策略为，通过不同方式扩大优质土地储备来源，加大土地储备。
其中的重要内涵为借助集团资源，非公开方式获得优质地价土地。
在资源相对倾斜于中型土地和一线、相对发达城市的基础上，有计划、有战略指导、有区别地进入二、三线城市；
侧重对“合作、并购、旧城改造”等拿地方式，同时，积极参加优质地块的
“招拍挂”；
充分利用大股东华润集团分布在全国各地下属企业的土地资源优势，在有关企业根据政府要求“退城进园”，厂区用地将改变为商业开发用地时，借助集团的协同优势，争取获得原厂区用地。
对于摘牌挂市场上优质符合其产品线定位的住宅用地，华润置地也采取了积极参与的态势，但数量较少。
5.战略举措
未来，华润置地将通过“精准投资、卓越运营、变革创新”的战略举措，培育新的价值增长点，致力于成为行业领先的综合性房地产企业。
四、碧桂园
标签：
早期三四线大盘、城镇化（中国新型城镇化进程的身体力行者，是全球绿色生态智慧城市的建造者）
Slogan:
给您一个五星级的家
1.使命愿景价值观
价值观：
我们要做有良心、有社会责任感的阳光企业
企业使命：
希望社会因我们的存在而变得更加美好
企业精神：
对人好，对社会好
品牌理念：
给您一个五星级的家
质量方针：
过程精品，人居典X
人才理念：
以德为本，德才兼备；不拘一格，能者居上
战略愿景：
做全球最具竞争力的房地产公司
2.战略
1）06年罗兰贝格制定战略
在房地产业务战略层面，碧桂园应坚持“全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商”的战略定位，最终完成“十百千”的战略目标
三个阶段完成碧桂园战略定位：
全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商。
三个阶段：
第一阶段，立足##，做足做强。
第二阶段，依托##，谨慎拓展二线城市专业住宅，和酒店业务的开发与连锁经营。
.第三阶段，依托品牌影响力，挺进全国市场。
“十年百盘千亿”的战略目标
通过深耕泛珠三角市场，战略性进入区域标杆市场，进而进行全国扩X，最终实现“十百千”的战略目标
区域发展战略，以“本地做市，异地做势”为原则，勾勒全国扩X蓝图，增强战略指导性
采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业务的快速发展确立国内地产领袖地位
产品发展战略：
在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营。
首先通过住宅产业化提升住宅产品持续溢价和住宅产品增长能力，并在此基础上积极拓展二级城市的五星级酒店开发业务，最终完成集团战略定位。
价值链战略
根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍。
整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景。
2）最新战略
三大核心要点：
聚焦城镇化红利、实施合伙人机制、采用金融化手段打造社区资源整合平台。
以相对较低的成本，提供市场需要的高品质的差异化产品，实现企业运营的高周转是碧桂园的竞争优势。
在国内，碧桂园力求规模的增长，希望通过稳健运营，持续领导行业。
海外业务是未来利润新的增长点，持续稳健推进。
两条腿走路，同时布局国内、国际市场
不同于恒大此前走跨界多元化路线，碧桂园主X与住宅及客户服务相关的多元化。
在教育、养老、物业服务、社区金融、产业地产等新业务上，碧桂园都有所涉及，希望给业主提供全生命周期的服务。
因此未来碧桂园旗下或将有多家上市公司，甚至会有分拆上市的新业务板块，在规模上最终超过传统住宅地产平台。
3.核心能力
“低成本、高速度、精品质”这九个字，是碧桂园永远追求的核心；
1）产品控制能力。
碧桂园认为三、四线不是没有市场，2016年全国11万亿的销售额，百分之六七十成交在三、四线市场，出现库存是因为没有好产品，没有满足需求。
2）营销能力。
2012-2013年，碧桂园最初在线下尝试全民营销，由传统业主推荐逐渐覆盖到员工、编外经纪人，当时意识到需要一种平台和工具去解决和组织编外系统的作用。
2014年，碧桂园董事局主席杨国强正式提出：
“要发动全社会的力量帮助我们卖楼”，同年，集团总裁莫斌强调要“以联网思维做营销”。
于是，在2014年8月，碧桂园基于此前在线下的全民营销经验，结合互联网，搭建全民营销平台凤凰通。
成立至今，碧桂园凤凰通注册粉丝量已经达到200万，帮助碧桂园成交房屋突破6万套，成交金额超过500亿元。
凤凰通一方面成为碧桂园项目业绩的主要来源：
87个项目凤凰通成交占比超20%，121个项目凤凰通成交金额破亿；另一方面，这款营销神器也开创了全民经纪人的黄金时代，诞生了众多黄金编外经纪人，其中不乏竞品销冠。
其中有22位用户的推荐达到千次以上，为碧桂园贡献了1.9亿元销售额；甚至某竞品的销冠，也利用凤凰通，为碧桂园单个项目推荐乐79组客户，最终成交29套。
3）信息化管控能力：
14年陈立艳接受杨惠妍的邀请，来到碧桂园任职集团副总裁兼信息管理中心总经理。
此前，她供职于用友软件集团18年。
她给杨国强的承诺是，“我要把碧桂园装进你的口袋里，让你想怎么看，就怎么看，想怎么管，就怎么管。
”尤其是她推行的流程“红绿灯”计划。
在系统中，碧桂园4000多种业务都实现了流程管理，每一个业务的进度都被设计了红绿灯的预警时间。
当出现3个红灯，业务相关人员会被职能中心负责人约谈，一旦出现4个红灯，等待你的是总裁莫斌的约谈。
4.战略举措
1）“三级管控”，总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人。
2）“成就共享”激励机制。
3）品质管控：
碧桂园将2017年定为品质管理年，按照计划，年内公司将更加强调产品品质，杨国强也曾在多个场合要求碧桂园人琢磨工匠精神，并将其视为公司的核心竞争力。
森林城市项目暂停销售能否成为碧桂园今年登顶的新变数是各界共同担忧的问题。
五、保利
1.使命愿景定位
以和为道，以善为达，筑中国地产长城。
2.战略
2017年，公司依然积极拿地。
兴业证券研报显示，公司第一季度拿地金额占销售金额的比重为44%。
今年新增的地块主要分布在##、##、##、##等位于核心城市群的区域。
教科书般的城市布局。
保利地产表示，公司不强调一二线与三四线城市的差异，更注重围绕核心都市圈的城市群发展战略，公司坚持以、##、##等国家中心城市为核心，完善珠三角、长三角、环渤海的城市群战略布点；努力做大中部经济圈、西南、海##岸经济区等国家经济发展重点区域的规模；在城市的选择上，坚持以市场容量大、需求较为旺盛一二线城市为主，以有人口、产业、政策支撑的区域为主。
保利地产并不满足于地产开发业务。
其表示，公司将基本形成以房地产开发经营为主，以房地产金融和社区消费服务为翼的“一主两翼”的业务板块布局，逐步构建多元的利润增长模式。
参股券商,深入布局金融产业。
子公司保利物业出资3.5亿元认购10%股权设立粤港证券,公司再度布局金融业务,有利于实现各金融业务种类协同发展,也符合公司“一主两翼”的发展战略。
公司计划于十三五时期形成信保基金、保利资本、养老基金并驾齐驱的发展模式,并于2020年末管理基金规模达1000亿。
在金融领域的一系列布局提高了公司的资本运作能力,助力公司规模扩X和业绩增长。
加快发展养老和社区产业。
在养老产业领域,公司布局已久,从上游的养老产业股权投资基金,到中游的老年地产,再到下游的老年用品公司,公司已完成在养老产业的全方位布局。
在社区配套服务领域,公司着力发展成为涵盖物业管理、增值服务、社区商业的综合服务商。
此外公司也在积极寻求产业链上下游的投资并购机会,尤其是在健康养老、物业管理、工程建设、智能家装、核心地段优质商用物业等领域,以进一步巩固其行业龙头地位。
2009年提法战略“三个为主，三个结合”:
以房地产业为主，适度拓展相关行业；以中心城市为主，逐步辐射二三线城市；以住宅开发为主，积极拓展多元业态的发展模式；
扩大经营效益与提高开发效益相结合；开发性收入和经营性收入相结合；资产经营和资本经营相结合
3.核心能力（年报）
（1）卓越的战略管理能力。
公司的战略管理能力体现为对战略定力与战略灵活性的成熟把控。
一方面坚定以房地产开发为主的战略重心，同时兼顾行业未来发展趋势，积极开拓社区消费服务和房地产金融两大领域。
在原有“三个为主、三个结合”的战略方向基础上，结合十三五期间的发展目标，提出“一主两翼”的战略定位，前瞻性开展战略布局。
另一方面，面对房地产行业复杂多变的政策及市场格局，公司及时把握经营形势，迅速调整经营策略，灵活把握经营力度，始终保持稳定健康发展，体现了卓越的战略管理能力。
（2）优质且丰富的资源储备。
报告期末，公司已覆盖全国68个城市，形成了以##、、##为核心，以周边城市协同发展的城市群格局。
凭借公开市场招拍挂、旧城改造、合作开发、并购整合等一系列多元化的拓展方式，截至2016年末，公司拥有在建、拟建项目361个，待开发面积6344万平方米，可满足公司未来2-3年的开发需要。
其中一、二线城市待开发面积占比约为68%，项目储备丰富且质地优良，可为公司持续发展提供有效的资源保障。
（3）多元化、极具成本优势的融资渠道。
作为央企地产的排头兵，公司与各主要银行均建立了长期、稳固的战略合作关系，在银行贷款规模和利率方面均具有突出优势，2016年新增银行贷款平均融资成本为基准利率下浮3.14%，折合成本约4.6%。
同时，公司积极开拓中期票据、公司债券等长期限、低成本的融资渠道。
报告期内，公司成功发行100亿元公司债券和30亿元中期票据，其中“3+2”年期公司债券票面利率2.95%，创下同期房企债券融资新低。
截至2016年末，公司直接融资比重上升至27%，有息负债综合成本为4.69%，连续3年持续下降。
（4）强大的管控能力和执行力。
公司管理团队人员稳定、项目运作经验丰富，具备在各种市场环境下实现企业平稳健康发展的能力。
为适应公司规模化发展，提升管理的精细度，公司在原有二级治理架构基础上增设大区，形式“总部-大区-平台”的三级管理模式，强化管理的针对性和时效性，进一步提高管控能力和开发效率。
同时，公司将军旅文化与现代企业管理相融合，形成了独具特色的优秀企业文化，具备强大的凝聚力和高效的执行力。
（5）突出的品牌影响力。
公司是央企控股的大型房地产上市公司，坚持“和者筑善”的品牌理念，致力于“打造中国地产长城”，诚信、负责任的品牌形象得到社会的广泛认可，2016年末公司品牌价值提升至445.5亿元，连续七年获评“中国房地产行业领导公司品牌”
4.核心能
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