如何做出有效的招聘.docx

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如何做出有效的招聘

如何做出有效的招聘

一、传统面试方法的误区

在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。

有数据表明，90％以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。

但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。

一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：

1.事实发现者

这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。

他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。

当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。

2.理论家

与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。

这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。

这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。

实际上，求职者的实际行为往往更为重要。

3.治疗师

有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。

他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。

4.推销员

有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。

例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。

这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。

有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。

5.算命先生

这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……？

”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。

聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。

二、招聘中几种新的面试方法及其使用

（一）行为描述面试法

行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。

面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：

一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。

面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？

”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。

在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。

例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？

举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。

行为描述面试可以从以下几个方面来进行：

1、收集过去行为的事例，判断行为答复。

要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。

应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。

通常应聘者给出的非行为性（理论性）的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。

面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。

2、提出行为性的问题。

通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如：

“请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过……的情形？

请谈谈其中一例。

”

以下我们用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处：

3、利用标准化的评定尺度。

在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。

下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法：

（二）能力面试

能力面试是另外一种新的面试方法。

与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。

在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。

在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：

情景（Situation），即描述求职者经历过的特定工作情景或任务；目标（Target），即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标；行动（Action），即描述求职者在特定情景当中所做出的行动；结果（Result），即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。

这4个要素的英文缩写就是“STAR”，进行能力面试也即寻找STARS.

具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开：

1.全面地进行能力分析。

为了准确地了解和判定工作是否出色，必须进行全面的能力分析。

能力分析的结果将作为确定工作是否出色的标准的基础。

它有助于企业录用到称职的员工。

工作出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。

对于一个企业里所有高层领导而言，他们虽任务和职责不同，但须具备的主要能力和基本素质却是相同的，因此，对其工作能力的衡量标准本质上应该是一致的。

对组织内部不同级别的职位，所要求的能力有所不同，则工作出色的标准也应有所差异。

进行能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明，即进行“任务分析”。

为了进行全面的任务分析，还要从不同渠道搜集各种信息：

①工作观察。

观察那些在职人员所进行的工作，请他们详细描述，并作记录。

②约见在职人员。

对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他们的主要职责，需要处理的任务类型，与其他同事之间的工作关系，工作过程中最感吃力的部分以及他们出色完成工作所需的技能和能力。

③主要事件分析。

针对有代表性的工作案例，举行由该职位优秀员工和管理人员参加的座谈会或交流会，请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的能力要求，并对这些方法和要求作详细记录。

④能力远景会议。

参加与组织中“具有预见的人”举行的会议。

其目的就是收集各类任务的信息，以及完成任务所需要的知识、技能、能力、动机和其它方面的要求。

⑤第二步是制定职务能力要求，就是对所得到的信息进行分析，按照不同的内容和能力对相似的知识、技能、能力和动机进行分类。

在列出一系列能力时，应尽量合乎情理。

通常列出的能力要容易衡量，才能将工作能力描述准确。

不同级别的职务能力要求如下：

基层职位需要5～8种能力；中层职位需要8～11种能力；高层职位如中高级管理人员、董事、高级专业人员需要10～14种能力。

2、确定面试过程中将要考核的能力。

因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对于完成此项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。

当然如果在录用的过程中不只面试一次，就有可能对各项能力进行考核。

3、制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估。

从面试程序的制定至关重要。

如果面试程序欠佳，则整个面试就会功亏一篑。

为了防止这点，必须制定一个框架充分的面试程序。

预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得与职务能力相关的信息。

面试程序的制定可以参考一些指导性材料（如书面材料、视频材料、教室培训等）。

同时对需要考核的能力进行评估必须制定一个标准的等级评定体系，用以科学地评估面试中获得的信息。

4、能力面试已被实践证明是一种最实际、最有效的面试方法。

它可以在最短的时间内，收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。

严密的结构使其更具有科学性：

可以具体地研究面试的各个部分；找出最有效的因素；尝试面试的新方法，并提供详细指南；所得结果最具有可靠性。

（三）压力面试

压力面试（stressinterview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。

面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。

其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。

测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很突然，同时承受较大的心理压力。

这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。

而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。

这样就可以判别出求职者的心理承受能力。

比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。

如果求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。

相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。

另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。

因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。

而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。

就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。

面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。

因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。

值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。

而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。

校园招聘如何更有效

　　企业在校园招聘过程中更需要考虑招聘的成本收益和在此过程中可能为企业带来的美誉度。

　　在构建企业人力资源战略的过程中，招聘活动是一项非常重要的人力资源管理活动。

而校园招聘，作为外部招聘的一种特殊形式，在现代企业招聘活动中越来越凸现其优点和重要性。

考虑到校园招聘的特殊性，相比社会招聘来说，它的实施更需要整体规划以及细节把控。

对企业来说，一场有效的校园招聘除了要满足企业人才结构的搭建，更需要充分考虑招聘的成本收益以及在此过程中可能为企业带来的美誉度。

　　作好招聘定位，明确工作分工

　　招聘定位以及工作分工的确立是有效校招的关键，旨在为校园招聘做出初步整体策划。

对于用人单位来说，想要实现尽可能在短时间做到精准选才，需要在控制成本的情况下借助外力，并且明确双方的责任分工。

　　这必然是一个复杂的选择过程，不论是招聘岗位与渠道、简历收取方式还是测评内容、考试实施手段，都需要HR在校招前期根据预算进行一一落实。

首先，HR应该借助值得信赖的简历筛选与管理工具对应聘者能力进行初步解读，在高效节省人力支出的同时，把更多的招聘流程用于面试的策划与安排。

其次，在除了胜任力模型的构建外，企业HR更需要关注测试内容与胜任力的吻合程度。

最后，因为校园招聘毕竟涉及很多的企业形象曝光，所以一些外围服务（考场环境、关怀短信等）的考量是否周全就十分重要，特别是由外包机构进行全权处理时必须考虑。

　　当然，如果有性价比高的专业招聘考试团队来做也是个不错的选择。

他们可以根据不同规模、不同行业的企业给出不同的综合解决方案，包括不同来源的简历管理、测评内容的建议与策划、考试组织的全面安排等等。

这样，企业在将诸多细节外包出去后，便可以把更多的经历转移到测评内容的选择以及面试环节上。

　　潜力挖掘比知识性考核更重要

　　这是因为大学生与社会人员的特性差距，存在没有工作经验、目标游离、职业取向还处于不稳固期等问题，所以对于大学生招聘来说，企业看重的应该是学生的能力倾向，而不是知识水平。

　　对于潜力挖掘，首先是需要在选择测评内容前明确校园招聘中的能力盲区，也即是较难快速提升的能力点（诸如表达能力、应变能力、学习能力等），这些能力虽然很难培养，很多都与个人成长、教育以及学习环境相关，但通常也是企业招聘岗位必须的，所以它们就是校园招聘考核的重点以及胜任力模型构建的重要参考。

再者，企业就要根据岗位需要的胜任能力，进行测量工具的选择。

从测量学的角度来说，校园招聘结果是否有效很大程度取决于测评内容是否有很强的可预测性，是否具备人才培养的预见性及指导性。

　　招聘测试的丰富性

　　很多招聘考试喜欢采用复杂的案例分析来考察应聘者的分析、解决问题的能力以及创造力。

但要注意的是，这类题目的过度使用也会引起应聘者的“审美疲劳”，构思巧妙而简单易用的题目更能引起应聘者的兴趣。

　　不过，IT技术的进步给招聘考试题目呈现形式的多样化提供了巨大的可能性，目前的专业化考试解决方案可以提供相当丰富的试题表现形式，比如视频/音频题、FLASH、操作类试题等等，已远远超越了传统试题表现形式所能涉及的内容。

尤其是音频/视频题可以实现对真实工作场景的模拟，提供逼真的问题解决情境，这对应聘者的实际操作能力提出了更大的挑战，而这种试题形式对于实际的工作绩效也具有更好的预测力。