中西方画廊运营模式的差异.docx
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中西方画廊运营模式的差异
中西方画廊运营模式的差异
中西方画廊运营模式的差异
中国的传统画廊
中国的“画廊”一词的起源：
隋唐五代时期已经存在（指佛寺建筑两侧的小院落间绘制壁画的回廊），在中国古代经济发达的城市，称为画店、画铺、古董行的艺术品中介已经常见。
新中国之前的传统画廊类型仅有两种：
1.作坊式的画家自己经营
2.“斋”、“轩”、“堂”式的代售。
现代形态的代理制画廊引入中国的时间：
上世纪90年代后
因为1993年的“第45届威尼斯双年展”上，策展人奥利瓦主持的“中国当代艺术展”，引起了西方收藏家、批评家对中国当代艺术的关注，使一些欧洲画廊开始尝试经营中国当代画家的作品，越来越多的国际性画廊进入中国开设分部。
陈逸飞、方力钧、王广义、张晓刚等一大批当代艺术家，便是由于这些国际艺术投资的介入，日渐走红。
弊端：
西方画廊在为西方市场发掘培养中国艺术家的同时，也把持了中国绘画的评判标准，甚至在很大程度上，让中国当代艺术成为西方的附庸
其二，在西方艺术市场模式中，画廊作为签约代理机构，与批评家、经纪人、拍卖行、博物馆等有良好的合作关系，既是画家作品的后期“制作者”、又是藏家的顾问。
这样，既可以使画家摆脱市场困扰，专注于创作，也可以使画廊自身获得稳定的作品资源。
但是，因为国内画家取得市场成功的途径，除了接受画廊发掘包装，更重要的是在参展获奖后，通过拍卖一举成名。
所以，尽管目前有很多名画家与国外及港台画廊签约，取得了稳定的代理关系，但是，多数国内画廊与青年画家的合作，还仅仅处于代卖阶段⑩。
实际上，国内许多画家关心的热点是画价、而不是艺术问题，他们更有兴趣和积极性的是拍卖会、而不是画廊。
一些画家在经过画廊的运作有所起色后，也可能绕过画廊直接送拍，甚至直接与收藏者或收藏机构私下交易，本属于画廊的营业份额由此被大大挤占11。
由于画家的急功近利，与画廊合作的诚信基础遭到破坏，双方的代理关系名存实亡。
其三，本土画廊业还没有建立起稳固的终端消费环节。
长期以来，许多外资画廊一直习惯于将艺术品卖给国外购藏者12，只是在最近几年，内地藏家才发现当代艺术的收藏和投资价值。
而且，在尚不成熟的中国藏家队伍中，多是企业家或者个体经营者，真正懂画的不多，其艺术收藏目的多在于以投资获取高额利润。
所以，他们的购藏行为，往往不是依靠个人的审美眼光，而是主要集中于少数已有定论的名家13。
因为从拍卖会的公示性和火爆感中，更容易判断作品的社会确认程度14，所以，购藏者买画更愿意去拍卖行而不是画廊15。
购藏者的急功近利，使收藏从艺术消费异化为艺术投机，中国画廊业争取不到藏家的充分信赖，肯定难以打造强大的产业规模和品牌。
画廊常规组织架构
董事会
董事会成员
总经办
执行总监1人、总监助理1人
战略发展部
战略发展部总监1人，总监助理1人
业务部
业务人员2－3人，顾问待定
艺术部
艺术经理（策展人）1人，学术2人、导购6人（其中4人兼地下客服，2人兼主楼前台）
市场部
市场经理1人，副经理1人，专员1人
行政部
行政经理1人，副经理1人
财务部
财务总监一人，其他待定
客服部
前台2人＋客服4人（先由导购兼职），司机2人
人事部
人事经理1人
技术支持部
待定
各部门职责
艺术部
↗负责艺术品入库、出库
↗确定画廊展出作品及数量
↗设计展览形式
↗艺术品日常维护及修复
↗编辑图录、宣传册、小标签
↗配套艺术品的设计（手提袋等）
↗艺术家及艺术品资料梳理
↗画廊导览，来访人员客户资料管理及信息跟踪
业务部
↗艺术品的征集
↗征集对象：
艺术家、艺术家子女、藏家、画廊、文物商店、拍卖行以及其他艺术机构
↗确认多种合作形式
市场部
↗艺术相关媒体日常维护及开发（顶层、雅昌、久久、第一财经、艺术市场、新浪等等）
↗配合艺术部做相应的宣传、广告投放
↗各项活动的策划及实行
↗关注跨业合作的机会（各大银行、基金、汽车商、红酒商、小型展览、小型party、银行大客户等提供相关艺术品的咨询及知识、参加艺博会）
↗定期举行义拍，提高公司品牌形象
行政部
↗日常办公设备及活动所需物品的采购
↗各部门之间的协调、日程安排
↗画廊安保、公共卫生清洁、运输、设备管理维修等相关事宜
↗艺术品的买卖合同
↗制定员工补贴、报销、加班费用等制度
客服部
↗将艺术部所梳理的客服资料进行分类管理
↗有需要客户的接送及住宿安排
↗相关客户联系工作、确认客户联系方式等、快递派发图录及宣传册
↗前台服务
↗客户等级制度的控管
↗礼品发放
财务部
↗制定客户方滞待利息、税收、画廊利润制度
↗制定付款方案、反点方案、客户提货单、发票印制、保险金、运送费用
↗律师聘用及酬金、财产保险费用
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