人才梯队建设工程人员培养方案doc.docx
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人才梯队建设工程人员培养方案doc
人才梯队建设工程人员培养方案
人才梯队建设工程人员培养方案
更新：
2018-10-1306:
01:
55
一、工程目的
为加强集团本部及子公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求;有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现;营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。
通过内部选拔方式，特制订相关人才培养办法。
二、梯队培养时间：
6-12个月
三、培养对象选拔：
1、培训对象要求：
（1）工龄六个月以上，高中以上学历;
（2）诚信、正直、积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守;
（3）认同忠信集团企业文化;
（4）良好的沟通协调及学习能力，较强的执行力，具备一定的创新能力;
（5）绩效考核与业绩表现优良者
2、选拔原则：
以内部选拔为主的原则，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。
四、培养方式：
（1）在职培训：
有针对性的开展对本工程人员的各类培训，适当的组织其参加各类培训班、公开课等;
（2）职责扩大：
增加本工程人员的工作范围，承担更多的职责和工作，提高其在工作中的重要性;
（3）轮岗：
根据员工个人意向及公司发展需要，适当安排本工程人员在集团范围或者子公司内与其他同事轮换岗位，以丰富其知识和技能;
（4）项目参与：
可适当地安排本工程人员参与公司的重要项目，提升其工作技能，锻炼其的专业和管理能力;
（5）辅导员制度：
对本工程人员指定辅导员，进行一对一辅导及面谈，提升其专业技能和管理能力。
（6）自我学习：
鼓励本工程人员加强自我学习，参加各类长/短期培训班、学历提升等。
五、梯队建设人员选拔及淘汰
人员盘点及上报：
（1）各子公司于每年6月10日与12月10日前组织一次《人才盘点专题会》，参会人员子公司视情况自定，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对人才梯队建设工程人员进行补充和淘汰。
（2）对上阶段培养情况进行分析和总结，特别是培养的落实及接班人培训的效果情况重点关注。
（3）每季度最后一个月20日前上报《人才梯队建设工程人才培养对象信息表》（见附表1），要求明确人才梯队建设工程人员的姓名、培养岗位、预计培养时间等，人员信息须经子公司行政经理审核，总经理审批;集团人力资源主管备案。
六、培训计划拟定及实施：
1、子公司每月根据人才梯队建设工程人员的培养方向拟定相应的培养计划、填写培养的综合评价（见附表2），与人员信息表一同上报;
2、培养阶段总结：
由人才梯队建设工程人员填报，以每月为一周期，根据相应的月度目标及考核指标，上报每月培养总结反馈表;
3、培养要求：
（1）集团本部每季度组织召开《人才梯队建设人员培训班》，对人才梯队建设工程储备岗位人员进行培训;
（2）集团本部可对优秀培养老师给予奖励，对没有传、帮、带意识的管理人员予以通报批评。
4、淘汰制度：
对于未达到阶段考核指标的人才梯队建设工程人员，子公司须淘汰，并将符合要求的人员补充到人才梯队建设工程人员名单中，同时每月将更新的资料上报集团本部人力资源部。
5、结果应用：
除外部优秀人员选拔以外，内部晋升的管理人员必须为人才梯队建设工程人员。
6、职责分工：
（1）子公司行政经理/各部门经理：
为本工程的第一责任人，负责人才梯队建设工程人员名单的提报、初审、培训计划的拟定执行及跟踪、对其考核、总结及发展建议上报等;
（2）子公司总经理:
为本工程的第二责任人，负责本分部人才梯队建设工程人员的审批、考核及结果运用的审批等;
（3）集团本部人力资源经理：
负责子公司提报人员的备案，子公司执行结果的考核、子公司工程进度的跟踪及协助子公司行政部门及各部门主管做培训计划等。
七、考核制度：
纳入子公司经理与行政部主管绩效考核。
人才梯队建设详细方案1
公司人才梯队建设方案
（侧重于内部培养部分）
A、人才梯队建设的重要性和必要性
1、公司战略与发展的需要
公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式）”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。
随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。
2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设
（1）学历结构
硕士中专及高
中以下博士0.4%
从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。
（2）职称结构
高级
4%
中级57%
因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。
但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
（3）管理人员水平较低
公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。
如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。
技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。
公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。
（4）人员流动
2014年离职人员为人，离职率为%，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中%为员工辞职）；离职率也非常高。
员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。
鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。
（5）缺乏规范的人员培训体系
公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。
3、未来人才的需求和供给分析
（1）需求：
公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。
加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。
（2）供给：
我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。
因此，优势人才供给并不太多。
公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。
B、公司人才梯队建设体系
1、人才梯队建设的目标
（1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系
（2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业
化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才（包括职业经理、职业管理者、职业员工）
（3）依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象（4）建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况（5）建立外部人才库，对已经经过考核、面试的可储备人才进行跟踪
（6）建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统，
适时跟进人才的变化情况
（7）建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划
（8）制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策，引导员工根据自己的能力、
职业兴趣规划职业道路和公司的发展需求相结合，以实现公司发展和员工发展双赢
2、人才梯队建设规划
3、人才梯队建设的思路------人才成长的阶梯
4、人才梯队建设系统
（1）技术类人才梯队建设系统
（2）销售类人才梯队建设系统（3）管理类人才梯队建设系统（4）运维支持服务类人才梯队建设系统
（5）作业类人才梯队建设系统
5、人才梯队建设的方法
6、职业化标准体系
职业化是公司员工以职业化的方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行为要求总和，它反映了公司研发战略对公司研发能力、对公司员工成长和发展的内在需求。
建立职业化标准体系是公司进行职业团队管理的关键，是进行人才梯队建设的标准，是
实施人才梯队建设的第一步，也是最为复杂的部分。
公司各职位各职级的职业化资格标准化主要包括必备知识、专业经验、专业技能、工作绩效等方面。
（如下图）
公司经过战略分析、组织能力要求分析、级别定义、标杆人物行为分析和技能分析后，通过评审确立各职位职业化标准，将通过规范的格式进行整理定稿成册，形成《XX公司职业化标准词典》。
7、员工职业化水平评价体系
员工职业化水平评价是指员工是否达到相应职位相应等级的任职资格并按相应职业化行为标准开展工作而进行的鉴定活动。
通过员工职业化水平评价，了解公司各专业岗位人力资源能力现状和培训需求，促使员工不断提升职业化水平和绩效的改进。
并通过员工职业化水平评价，有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设。
（1）职业资格等级的评定程序
每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明、工作成果、个人自我鉴定等资格评定证明材料交由部门主管，部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初步审核后，交由人力资源部再次审核。
人力资源部审核相关材料后，在年底召开资格等级评审会议，由公司资格评审小组进行评审定级。
（2）职业资格等级评定的组织
由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格资格评审小组由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部部长及考评员组成。
（3）评审周期：
原则上每年一次，于每年初进行。
（4）评审结果应用：
对员工任职资格评审结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用。
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