中国平安集团实施交叉销售的案例分析.docx
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中国平安集团实施交叉销售的案例分析
中国平安集团实施交叉销售的案例分析
第1章中国平安集团交叉销售的做法
就保险行业来看，所谓交叉销售指各个专业保险子公司互相为对方销售保险产
品，主要是通过代理的方式进行，例如寿代产、产代寿等。
但这也是最初阶段的交
叉销售，在金融控股集团的架构下，交叉销售的业务员不仅可以销售各类保险产品，
还可以为客户提供银行、证券、基金、信托等所有金融服务。
由此，也可以看出我
国保险业对交叉销售的探索过程。
1995年，我国颁布了《中华人民共和国保险法》，写入了“同一保险人不得同
时兼营财产保险业务和人身保险业务”的规定，保险业的分业经营由此开始，中国
人保、平安保险、太平洋保险都开始了产险与寿险的分开经营。
随着保险市场的不
断发展，进入新世纪以后，保险业内进行综合经营的趋势不断明朗，加之国外保险
集团的激烈竞争，国家政策逐渐放开。
2000年，平安保险开始了尝试初级阶段的交叉销售，即产寿险之间的相互代理。
这种模式的实行，使得平安取得了飞跃的发展。
如下表所示：
平安集团优良的销售业绩使得它成为了当时开展交叉销售最为成功的集团。
我
国保险业综合经营的跨越式发展，使得保监会于2006年改变政策，准许中国人保、
中国人寿、中国平安及中国再保险等四家控股（集团）公司开展集团内交叉销售业
务。
2007年3月，保监会同意中国平安集团4家子公司——寿险、产险、养老险和
健康险之间开展相互代理保险业务，交叉销售也在这4家子公司之间，各自拥有差异化的客户目标。
2010年，平安人寿推出了移动集成终端投保模式（MIT）；2011
年MIT二代进一步升级。
移动展业MIT是电子化的保单，支持车险、养老险、证
券开户，大大促进了交叉销售的开展。
2011年，在与深发展整合后，在平安银行、
平安保险及资产业务之间也创造了交叉销售机会。
至此，中国平安集团银行、保险、
投资三大支柱正式形成，综合金融战略全面展开，应运而生的交叉销售营销方式也
得到了巨大推进。
1.1中国平安保险集团简介
中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）于1988年诞生
于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融证券、信托、银行、
资产管理、企业年金等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，截至2011年12月31
日，总资产达人民币22,854,24亿元。
经过二十多年的发展，平安已发展成为中国少数能为客户同时提供保险、银行
及投资综合金融产品和服务的金融企业之一，并形成了自己的战略定位和企业愿
景：
一是构建有保险、银行、投资为支柱的核心业务体系；打造综合金融服务平台，
实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的愿景；二是在统一强势品
牌下，依托快速发展的交叉销售和强大的后援集中平台优势，实现内部资源的高效
整合的协同效应的最大发挥。
以此实现“成为国际领先的综合金融服务集团”的战
略目标。
其中，平安集团认为交叉销售是实现“一个客户、一个账户、多个产品、
一站式服务”目标的核心战略。
中国平安完善的组织架构，推动了交叉销售的顺利进行。
1996年7月，平安证
券有限公司在深圳成立，首次实现将业务领域涉及到保险业以外。
1993年-2004年，
平安集团先后引进摩根、高盛及汇丰（HSBC）三大战略投资者，步入国际化，成立
了一些列保险领域以外的专业子公司，例如平安信托、平安海外控股、平安银行等。
并于2003年2月正式成立了金融控股集团，更名为中国平安保险（集团）股份有
限公司。
而后，于2004年12月成立了国内企业年金市场的首家专业机构——平安
养老险公司；于2005年成立了平安健康险公司和平安资产管理公司，2006年，设
立平安资产管理（香港）公司；2006年7月收购深圳市商业银行，2009年6月，
开始收购深圳发展银行。
至此，中国平安金融控股集团的组织架构完全成形，综合
经营得到完全实行，交叉销售全面展开。
下图为平安集团的组织架构图：
图1.1中国平安集团组织架构图
1.2中国平安保险集团交叉销售的具体实践
目前，随着2012年6月14日深发展银行发布的公告，宣布中国最大的金融并
购案：
深发展吸收合并平安银行的收官，中国平安集团的三大支柱：
保险、投资、
银行得到了全方位的发展和加强。
因此，作为金融控股集团的中国平安的交叉销售
不仅局限于产寿险的联动，更是延伸到了银行、证券、信托等非保险业务，为客户
提供全方位的金融服务，真正实现“一站式”的金融超市梦想。
具体到业务员来说，能够为客服提供综合金融产品的方式就是通过交叉销售。
在这其中，又主要是通过捆绑销售和二次销售来实现的。
捆绑销售主要是业务员在
与客户交流沟通中挖掘客户的潜在需求，从而一次销售多种产品的方式。
二次销售
8
则是客户主动联系之前的业务人员，并通过其购买相关购买手续。
例如某客户在一
个寿险业务员处购买了寿险产品，在其购买私家车车后，主动打电话告知该业务员
要求其帮忙办理车险相关投保手续。
因此，在业务员的具体实践中，交叉销售机会无所不在，即便是在客户在办理
一项简单业务时，也存在着无限商机，关键是要善于把握客户的心里，以帮助客户
解决问题、为客户创造价值服务理念为出发点，这样才能水到渠成，得到客户的信
任和支持。
当然了，在背后的综合金融集团必须建立交叉销售战略，从制度设计、
组织管理、业务员培训等各个方面支持交叉销售的开展。
在这些方面，中国平安从
1998年就开始了尝试。
1.2.1机构与制度的建立
1.2.1.1机构设置的支持
平安集团是交叉销售的探路者。
早在1997年,平安就将未来业务队伍用金牌、
银牌、铜牌分成三类。
专业销售一类险种的为铜牌业务员，能够销售多种保险类产
品的是银牌业务员，而能够销售所有金融产品的就是金牌业务员。
2005年，平安集团设立了综合开拓部来推进交叉销售，该部的主要职责就是为
交叉销售建立后援支持平台，专职负责交叉销售，为其提供制度设计。
集团层面的
综合开拓部处于总统筹的地位，负责将适宜的综合金融产品给销售渠道，同时也为
有市场潜力的产品调拨销售渠道。
各子公司的综合开拓部主要是单一的产品提供方
或者是销售渠道方，具有一个协助的功能。
2010年中期，中国平安建立了推动交叉销售各项工作的机构，分别是综合开拓
个人、团体业务管理委员会，由寿险负责人李源祥、产险原负责人任汇川负责。
据
悉，这样安排是“因为个人业务和团体业务有不同的险种需求，个人业务的需求主
要在寿险上，而团体业务则主要是产险”，之前负责交叉销售的成员归于这两个机
构的领导。
这样的机构设置，完善了组织架构，由集团统一的平台来管理，一定程
度上缓解各个各个子公司之间的产品交叉销售的断裂，有利于协调各方的利益。
1.2.1.2考核制度的细化
2011年初，中国平安正在计划建立一个客户渗透率的指标体系，该指标是以客
户为中心的营销理念下的对交叉销售绩效的量化衡量。
简单来说，客户渗透率就是
“客户平均数”，即每个客户在一个集团内所用的全部产品总数除以该集团的所有
客户的总数。
同时，平安已经完成了渗透率系列指标中的渠道渗透率指标和产品渗透率指标
的构建。
渠道渗透率是客户通过集团渠道平均拥有的集团跨系列产品数。
产品渗透
率是估计一个业务子公司的产品在客户当中的接受程度，也就是指客户平均拥有一
个业务子公司的系列产品数。
这些都是管理交叉销售的重要指标，可以衡量客户、
渠道、产品的匹配性，是为平安“综合金融”战略服务的。
金融机构的竞争，很大程度上体现为销售渠道的竞争，也就是要最大化的利用
渠道资源，对客户进行多次挖掘。
平安集团之所以会设立这一些列的渗透率指标，
就是为了督促激励销售人员推进交叉销售，提高客户忠诚度。
客户的生命周期越长，
能够为企业带来的价值就越多。
相关数据表明，如果客户的留存率上升5%，将使得
财险公司的利润提高84%，寿险公司的利润提高90%。
现如今，中国平安的考核体
系已经包括了业务总量和渗透率指标的达成情况。
同时，综合开拓个人、团体业务
管理委员会还要对客户渗透率、产品渗透率这些渗透率指标进行监控，以促使其稳
健发展。
1.2.1.3后援平台的建设
作为一家走综合金融道路的金融控股集团，中国平安建立了后、中、前三个业
务平台——后台集中，中台整合，在前台完成交叉销售。
2006年，全国第一家大型
综合性的后援中心——中国平安上海张江后援中心成立。
后援中心整合了中国平安
各个子公司在全国的上千家分支机构的后台作业，实行集中统一的标准化服务。
后
援平台通过强大的IT技术，实现了前台销售与后台服务的无缝对接，一方面减少
了人力成本，精简了从事核保核赔风险审核等专业性较强工作的员工；另一方面，
实现了前台与后台业务的分离，使得各自的专业化程度得到加深，激励前端营销人
员专注于渠道的开发维护。
同时，通过集中统一的运营平台，有利于实现集团资源
的共享，客户数据的深度开发，提高各子公司对集团资源的共享度，促进交叉销售
的开展。
此外，平安还对后援集中的模式进行了探索，提出了集中与非集中两种运
作模式。
2011年，平安综合金融大后台建设项目的完成标志着这两种运作模式的投
入实践。
后援平台自成立起也在不断优化运营，采取了一些列措施来提高效率和服务覆
盖面。
2011年，通过后援平台的寿险理赔和车险后端理赔间均时分别为7.25小时
和10小时。
平安寿险“标准案件、资料齐全、三天赔付”服务承诺完成率为99.7%，
平安产险“万元以下、资料齐全、一天赔付”服务承诺完成率99%。
7后援平台提升
了服务效率，形成了良好口碑，有利于实现客户价值最大化，助力于交叉销售的开
展。
1.2.2交叉销售平台的建立
通过集中统一的后援中心，平安集团利用IT技术搭建了一个全国性的电子网
络，整合了集团内所有的业务数据。
但是，这其中也存在一个问题，即各个子公司
通过自己的端口管理自己在数据平台的信息，而将其它公司的访问拒之门外。
这样
一来，就无法实现客户资源共享，阻碍了交叉销售的实施。
为了解决这个问题，平
安于2009年推出了一个名为“一帐通”的电子金融平台，并覆盖了平安旗下所有
子公司和网上服务。
通过一帐通，客户通过一个账户，就可以购买平安一系列产品，
并且一步管理该账户下的保险产品、银行存款、基金、信用卡等。
如下图所示：
目前，在中国市场上，具有“一账通”类似功能的银行卡已经比较普遍，其中
推出得较早、具有代表性、发展得比较完善的是招商银行的一卡通，该卡的功能囊
括了通存通兑、手机银行、外汇买卖等21种服务。
但其功能主要集中在个人银行
服务方面，而平安的“一帐通”涉及了保险、银行、投资所有金融领域的项目，能
够充分满足客户的需求，为客户提供全面的金融理财及保障服务。
它的特点主要有：
第一，集中显示所有客户账户，实现客户信息资源共享。
第二，是一个电子金
融品牌，全方位覆盖网上金融领域。
第三，打造“一站式”金融服务，满足客户一
帐整合管理网银、保险、证券等金融产品。
第四，无比的便利，让客户随时随地掌
握个人财务信息。
第五，通过“一帐通”可降低交易成本，并具有优惠的价格，吸
引客户在平安满足所有理财需求。
第六，全方位的服务，实现“金融管家”的角色
定位，对客户意味着长期丰厚的回报。
1.2.3CRM系统的初步建立
客户关系管理（CRM）是在90年代前后才引入中国的一个先进管理概念。
CRM
的内涵是企业利用IT技术和数据挖掘实现对客户的整合管理，是以客户为核心的
企业营销技术和服务管理。
其核心内容主要包括三方面：
客户价值、关系管理和信
息技术。
因此它的功能主要体现在：
业务流程的信息化，与客户沟通所需要的手段
（如电话、传真、网络、电子邮件）的集成和自动化处理，对上面两部分功能所积
累下的信息进行加工处理，以产生客户智能，为企业的战略战术的决策作支持。
中国平安从90年代中期开始实施CRM到现在，形成了全国电话中心95511、专
业理财网站PA18、门店服务中心和业务员直接销售服务为一体的CRM服务体系。
其
服务理念也从“无论何时（Anytime）、无论何地（Anywhere）、无论以何种方式
（Anyway），努力使客户享受到满意服务”的3A服务理念转变成了4A，即无论何时
何地、以任何方式提供所有产品，以此和平安走综合金融道路，开展交叉销售的战
略相吻合。
不仅如此，2010年10月，移动展业模式（MIT）还被平安人寿在全国范
围内率先推出。
通过MIT，平安寿险营销员可以通过笔记本、EOS机等专业设备随
时随地直接展业。
自动化的销售平台现场支持客户完成了解产品、完成投保、获得
核保结果、现场缴纳保费、现场获得保险保障等全部流程。
这样省却了填写纸质保
单占用的时间和周末银行不转账的时间差，保单可以即时生效，使客户利益得到了
保障。
1.2.4交叉销售模式的初步形成
目前，平安已经逐步发展成为集保险、银行、投资等金融业务于一体的金融服务集团。
平安通过统一的品牌、共享的渠道和集约后台，向个人客户和公司客户提
供保险、银行、投资等个性化的金融产品服务。
在平安的一个销售终端或是门店，
通过“一账通”的IT系统都能提供从保险到银行、到信用卡、到理财一系列的服
务。
因此，综合来看，平安的交叉销售模式被称之为资源整合模式。
模式概述：
平安集团是中国金融业交叉销售的探路者。
早在1997年，深圳的
一次平安会议上，平安就按业务员能够销售的产品种类将其队伍划分成三类：
铜牌、
银牌、金牌业务员。
他们分别是产险寿险专业的保险代理人，能够销售产险、寿险、
健康险、年金等多种保险类产品的业务员和够销售所有金融产品的业务员。
在平安
集团的发展愿景里，要将交叉销售从保险衍生到银行、信托、证券等领域，真正围
绕保险、银行、资产管理三大支柱来开展业务，从而使平安旗下子公司之间实现资
源共享。
2008年，平安集团将这种综合金融服务模式描述为“一个客户，一个账户，
多个产品，综合服务”。
概括起来说就是，一方面进行分业重组：
其一，强化寿险、产险、健康险等业
务子公司的专业化经营管理，逐步将交叉性业务分离开来；其二进行公司业务资源
重组。
在2003年2月，中国平安保险股份有限公司正式完成这项任务，经国务院
同意，保监会同意，更名为中国平安保险（集团）股份有限公司，金融控股公司架
构下的综合金融雏形初现。
另一方面，根据混合型金融控股公司的定位，重新配置
资源，为方便各子公司的资源利用，建立了上海张江后援中心、平安科技（深圳）
有限公司、平安新渠道公司等，深化集团信息化建设，为资源共享提供数据支持和
技术保障。
主要特点：
由集团统一下达任务、统一年终考核、统一费用标准、统一结算；
各子公司坚持专业化方向在集团利益最大化的前提下发挥各自特色，有效避免渠道
冲突，产生协同效应，扩大集团内部的资源整合优势。
主要成效：
中国平安在2011年年报中提到“公司已建立起较为成熟的交叉销
售和远程销售管理平台，协同效益日益增强”。
年报中的数据显示，来自交叉销售
和电话销售渠道的产险车险保费收入占比为51.1%；深发展及平安银行总计新发行
信用卡中42.9%，平安银行新增零售存款中42.9%和平安大华首只基金募集资金的
63.3%均来自于交叉销售渠道。
下表列示了2011年中国平安交叉销售业绩情况：
第2章中国平安交叉销售中存在的问题
我国金融企业开展交叉销售起步较晚，在外部环境上还面临着法律法规不健全
的限制。
因此客观上来看，中国平安在交叉销售中还存在一些问题，这在一定程度
上制约着中国平安交叉销售的进一步发展。
具体来说，根据第1章对平安集团为了
开展交叉销售而进行的努力，可以有针对性地发现平安集团在交叉销售中存在的问
题，如下图所示：
2.1信息技术支持的不足
中国平安的信息技术支持最近几年得到了很大的发展，从95511全国客户电话
的开通，到金领行销系统、MIT（移动展业）的实施，到交叉销售的平台——一账
通的全国推广，平安在基于信息技术支持的客户关系管理系统（CRM）上，一直处
于保险行业的领先水平，并多次获得CRM跨行业实施大奖。
但是，这些系统都很
分散，各自为政。
最新的一账通平台实现了平安集团所有客户信息的集中，但是却
没有维持老客户的作用和利用资源开发潜在客户的功能。
因此，平安目前的“一账
通”是不够的，还应该利用信息技术完善CRM系统，分类客户信息，最大化发挥
数据的效用，使之能够更好地被利用来实践“以客户为中心”的营销理念。
“以客户为中心”就要运用CRM来理解和挖掘客户的需求，这正是交叉销售
在实践中最重要的地方。
因此，运用IT技术来完善CRM系统就显得尤为重要。
在
收集和利用客户信息方面，保险业具有很大的优势，尤其是平安一些列电子平台的
建立，更为此创造了条件，能够运用信息技术来分析客户的购买历史，从而找到相
适应的营销策略，这非常有利于交叉销售的开展。
中国平安在提供产品和服务的过程中已经收集和存储了各种有关顾客的数据，
并且现有的CRM系统已经能够实现对数据的存储。
但是，单纯的存储并不是一个
有着盈利目标的企业的目的，进行数据挖掘、开发，使之为企业产生增值服务才是
其追求。
因此，平安在当前的IT技术运用中，一个首要的目标就是从数据存储推
进到数据挖掘，让CRM系统中的客户数据真正成为对企业有用的资源。
有关数
据挖掘技术在CRM方面的应用大致可以分为探索和预测两大类：
在探索运用数据挖掘技术来推进交叉销售的同时，还有一些问题值得探讨。
首
先，企业都是从自身得到发展的角度来研究信息技术的运用，为了获得客户的信赖
运用客户关系管理系统来提高服务的水平，而不是以加深理解客户的个体需求为目
的，这与“以客户为中心”的理念背道而驰。
11大多数企业运用信息技术来便利业
务员的展业和提高服务效率，一般都是从企业管理需要出发的。
例如平安的移动展
业（MIT），能够使业务员随时随地与客户签订电子保单，并且即时生效。
其次，如
上所述，利用数据挖掘技术来实现客户信息管理（CRM），是以开发客户信息资源
这一个特定的任务为目的的，而不是充分地利用该技术来为整个后援运营平台服
务，未能充分发挥其效能，不能做到在实际操作中的广泛运用。
12因此，其运用的
广泛性还需要企业在交叉销售中进行探索。
2.2平安交叉销售模式不够完善
中国平安的愿景是“打造国际一流的综合金融集团”，但是由于起步较晚以及
政策法律环境等原因，与国外成熟的整体营销模式相比，仍然存在一些问题。
主要
体现在：
2.2.1基层机构费用负担较大
国外的整体营销模式是将整个集团作为一个整体，即整合重组各子公司的营销
渠道，由集团直接管理，统一调配、建设网点，不仅精简了管理层级，而且不会出
现重复的机构网点，为子公司节省了开支。
而在中国平安的交叉销售实践中，基层
机构承担了很大的费用支出。
例如省级分公司一下的机构要开展交叉销售，需自行
向当地的保监会申请开具许可证，而开展业务前期投入的保证金、监管费、媒体公
告费等都由基层机构承担，增大了其管理成本。
2.2.2专业化纵深发展有待进一步推进
在国外的整体营销模式下，产品、销售、服务是相分离的，这有利于子公司专
业优势的建立和发挥。
而平安的模式仅仅停留在整合集团资源层面，在子公司间实
现资源共享，以此为基础来进行交叉销售，而对交叉销售的管理则是由总部及各省
级分公司的综合开拓部来进行。
这没有体现出分离的专业化经营，各子公司既要负
责产品又要负责渠道，专业化纵深发展程度不够，同时各个子公司间也会出现业务
交叉以及恶性竞争的情况，综合开拓部对交叉销售的大包大揽不利于各子公司间协
调机制的建立和凸显各子公司的专业化经营。
2.3对一线业务员的支持力度不够
平安集团为了实现综合金融，实施交叉销售，在制度设计、机构设置以及后援
中心等方面都做了很多工作。
但是，由于客观的市场条件是在不断变化的，制度层
面的改革已然难以满足一线业务员在进行交叉销售时所需要的支持。
2.3.1培训机制不够灵活
保险业务员们是有从事交叉销售的动机的。
因为据2007年IBM针对美国市场
的一项调查表明，有超过50%的客户其实是希望能够在同一业务员处购买金融理财
产品，这说明对客户进行深度挖掘，开展交叉销售是可行的；此外，交叉销售为业
务员带来的收入占到了总体销售收入中的42%，这很好地激励了业务员从事交叉销
售。
同时，Paul（2002）认为，业务员在开展交叉销售中将能够了解更多样的业务，
感到更大的自由度、责任感，这将进一步提高业务员的留存率。
13因此，很多业务
员对于能实现自身利益最大化的交叉销售是很愿意去实践的。
在实践操作中，业务员们一方面要维护现有的客户，另一方面要不断去学习各
种金融产品的知识和参加各种销售技巧的培训。
这对很多业务员来说，都分身乏术，
对于公于私都有好处的交叉销售只能望洋兴叹。
之所以会出现这样的状况，主要是
平安集团对业务员的支持上还不够精细，这主要体现在培训机制不够灵活，不能适
应一线业务员是实际操作中的需要。
2.3.2没有相应配套措施适应销售策略的变化
在平安，传统的销售模式是陪同展业，以寿险公司开发产险客户为例：
就是通
过专业的寿险业务员陪同已有产险客户的业务员一起去挖掘客户的潜在需求。
这种
销售策略，一方面是产险客户熟知的产险业务员，警惕性较小比较容易开展业务；
另一方面，有专业的寿险业务员，对于客户需要的寿险产品有专业的知识，客户信
任度较高。
因此，这种方式的成功率是较高的，如下表所示：
按照平安目前对交叉销售的规划，要求代理人从“销售人员”向“客户经理”
的转化，即不再存在产险寿险陪同展业，而是要求客户经理独当一面，在了解客户
的需求后，向客户提供一揽子的理财方案、保险计划，通过集团全面的金融产品来
满足客户的多样化需求，从而实现这些方案。
因此，这里就存在两个问题：
一是从
客户的角度来看，怎么来确认“客户经理”所给出的理财方案是客观是客观、公正
的，所推荐的理财产品是适合自己的？
二是从企业的角度来衡量，应该选择什么样
的产品来给“客户经理”进行培训，才能提升其销售效能，即如何确保客户所需要
的产品，“客户经理”都能熟悉？
2.4综合金融服务有待进一步提升
中国平安集团的综合金融服务是以“一站式”为口号和目标，是指只要客户进
入一个服务站点，其需求都可以得到满足，并不需要再找第二家。
原意是一个商业
概念，好比现在的大型超市，规模大种类全，消费者只需要这“一站”，就能够满
足其所有的购物需求，而不再东奔西跑。
就平安目前所涉及的金融领域来说，在平
安的“综合金融超市”里，客户所需求的金融产品都能得到满足，不再东奔西跑。
但是在售后服务上，无论是在柜面还是电子商务平台，其倡导的一站式服务都未完
全做到。
平安集团在柜面业务上，仍不能实现寿险柜台受理产险的业务，因为各子公司是各自为政的，就导致了产险、健康险、银行等都是分开作业，分别处理各自的业
务。
而对于电子商务平台，虽然平安集团在2009年推出了“一账通”这个金融创
新的电子平台，在这里，一个客户拥有一个账户，并通过这个账户实现了客户所有
金融产品的统一管理，初步搭建了“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”
的综合金融服务平台。
但是，一账通在目前所能提供的服务是有限的，就保险产品
而言，当前它所提供的服务仅限于保单信息查询、客户信息变更等等，而对于保单
相关责任的变更，只有柜面才能办理。
2.5交叉销售评价指标体系尚待完善
交叉销售评价指标体系是
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