中小企业发展思路与对策.docx
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中小企业发展思路与对策
中小企业发展思路与对策
一、绪论
世界各国和地区的发展经验表明，中小企业是国民经济不可缺少的重要组成部分。
在社会经济发展中，中小企业具有许多大企业无法替代的重要功能和作用。
中小企业是现代社会、经济、政治、科技与文化生活的最基础组织单元、最具活力的组织要素。
中小企业在国家及区域社会经济发展中有着不可替代的重要功能和作用。
Penrose认为，“企业的成长则主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。
而其中的“资源”最基本的是人、财、物三种资源。
在郑州大学MBA教育中心常务副主任、硕士生导师、郑州大学中小企业研究中心主任孙学敏教授的《中小企业成长与战略研究》著作中提出“企业总是存在未利用的资源”“尤其是人力资源更难以分割，因此人们经常会看到企业中无论何时总存在着一些人的专业能力没有被充分利用的情形。
”同时孙教授还指出:
成长经济十分强调以人力资源为中心的非物资资源。
Penrose还认为“企业的人力资源既是企业扩张的引致性因素，又是扩张速度的限制型因素”激烈的市场竞争、技术的进步使得企业对于自己的前景必须认真考虑，慎重处理企业问题。
人作为财富的创造者、企业发展的推动者，对于人的管理已经成为所有企业的重要工作，管理者必须让他的雇员满意，让那些把公司当成自己的企业一样工作的雇员感到满意。
加里·德斯勒在其《人力资源管理》著作中认为:
人力资源技术影响着企业的利润;人力资源管理在设计和完成企业战略规划方面将起到越来越重要的作用。
企业的竞争最后归结为人的竞争，人才的竞争，因此对人的管理直接影响企业的生存和今后发展，人力资源管理应该列入企业重点工作范围，选聘合适人员进行专业化管理。
在人力资源管理中尤其是非公经济体制的中小企业在最需要人才的竞争时代在人才的争夺战中虽然有了一定优势但自身还存在一些问题，在某些方面这些问题对于吸引企业所需人才、如何使人才尽心尽力为企业服务还有一定的需要改进和完善的地方。
本文从人力资源日常管理和家族式管理两方面进行了初步探讨。
二、中小企业发展现状
（一）、我国中小企业对经济发展的作用和意义
中小企业（指非公经济性质的中小企业）是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。
特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力等方面，均发挥着越来越重要的作用。
由《中国信息报》引自国家发改委的资料，到2009年6月底，我国中小企业数量已达到4900多万户，占全国企业总量的99.9%，其中，经工商部门注册的中小企业数量为700多万户，个体经营户4200多万户。
中小企业在国内生产总值、税收和进出口方面的比重分别占到全国的60%、53%和68%左右。
同时，中小企业提供了约75%的城镇就业岗位，80%的国有企业下岗人员在中小企业实现了再就业。
而且，我国66%的发明专利和82%以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。
中小企业已成为我国经济和社会发展的重要推动力，发挥着不可替代的作用。
中国企业联合会在《中国企业发展报告》中，将中小企业在中国国民经济中的地位与作用归纳为:
国民经济健康协调发展的重要基础，国家财政收入特别是地方财政收入的稳定来源，建立社会主义市场经济体制的微观基础，社会稳定的重要保证，政府集中精力抓“大”的保证和必备条件，鼓励民间投资的重要载体，发展和建设小城镇的主体，等等。
中小企业对交通、配套的生活设施等区位条件不象大型企业要求的那样严，它们可分散在经济相对薄弱的地区和边远乡村，因此，可带动落后和边远地区的经济发展，并有利于经济布局平衡发展。
（二）、社会需求成就了中小企业
相关法律法规和社会保障制度的不完善、不健全，经历失业的再就业人员的心态使得以非公有经济为主的企业有了较好的选择余地，而在待遇等方面也基本由企业主决定。
农村务工人员的初次务工经历和知识结构、技能欠缺以及一种自卑心理的存在也给这些企业一个使用低成本劳动力的机会。
而商品短缺、计划经济向市场经济转变过程中知识产权和品牌保护认识还未深入、市场秩序没有规范化、法制化、进入壁垒低以及社会多种需求的存在也给了这些企业存在和发展的市场环境。
民营、私营、个体经济发展较早而且具有规模和影响力的温州在发展初期，其给人留下的印象是以假冒名牌产品的现象较为严重。
如皮鞋、领带、服装等等，而由于当时受经济发展水平的影响大部分消费者还无力承担名牌产品的价位，而且社会也需要价位符合经济发展水平的一些“名牌”产品来满足不同消费需求这样就给了温州为代表的这种企业发展的空间。
经过多年的发展、企业自身财富积累以及各种能力和经济水平的提高，消费者需求层次变化，尤其是知识产权和品牌保护力度的加强、市场竞争的日益激烈也使得这种企业有能力和愿望也必须创立自己的品牌。
温州在找好自己的市场定位后经过艰苦的努力形成了享誉全国乃至世界的“温州模式”。
“温州模式”是在农村发展非公有制的非农产业，“温州模式”的非农产业的发动者和创业者是千千万万的农民，农民办企业，经营企业，承担风险，其基本特征是小商品大市场，最初的产品是劳动力密集型的产业为主，销售以内销为主。
而如今继承和发展温州模式又成为企业和政府的新课题。
三、临沂盛能乳业有限责任公司的分析和问题
（一）、公司现状介绍
临沂盛能乳业有限责任公司创建于2001年，总投资3.76亿元，为山东省农业产业化龙头企业。
经过不断地发展与创新，逐步形成了集牧草种植、高产优质奶牛养殖和乳品加工与销售为一体的综合性乳品产业链，现已发展为山东省乳品加工行业领军公司之一，公司所拥有的商标“益膳房”为山东省著名商标，在山东及周边省市具有较高的品牌影响力。
“益膳房”系列乳制品依其优质的奶源、稳定的产品质量及良好的售后服务在激烈的乳品竞争中产值及社会贡献连年攀升，成为引领临沂地区及周边奶牛养殖和相关产业的龙头公司。
盛能乳业现有在籍员工570人，间接带动就业3000余人，在籍员工大专以上学历者占员工总人数25%，研发、品控等重要技术岗位均拥有大专及以上学历。
公司2008年实现销售收入1.87亿元，利润1358万元，利税704万元；2009年已完成销售收入2余亿元，并连续保持4个月零库存运行。
公司目前成功开发了“益膳房”牌鲜牛奶、酸牛奶、酸奶饮料、冰淇淋四大系列近100个品种，“益膳房”乳制品高端品项产品陆续投放市场，有效提升了“益膳房”的品牌拉力。
并且根据市场需求不断创新，公司研发队伍与国内多个研究院所合作，立足高端，正在开发多个新品项。
“益膳房”牌乳制品依其稳定的产品质量及不断地推陈出新牢牢地站稳了市场。
公司产品销售以临沂为中心，辐射济南、青岛、潍坊、德州、淄博、济宁、泰安、日照、威海、烟台、枣庄、菏泽、聊城、莱芜等地市，还开发了江苏、安徽、河南、河北、湖北等省外市场，产品所到之处，得到了广大消费者的普遍认可。
但近年来随公司规模的日益扩大公司在管理上出现了种种问。
如人力资源问题,家族式管理问题日益严重，公司领导层处于困顿之中。
（二）、人力资源问题
1.人力资源的特点
人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点:
一是人力资源具有能动性。
人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面，这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更复杂、更困难;二是人力资源具有复杂性。
人力资源的复杂性是由人力资源的差异性造成的。
这表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，这更加强化了人力资源管理的复杂性和困难性;三是人力资源具有社会性。
人力资源的社会性主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。
中小企业要做好人力资源的管理工作，就要了解人力资源的特点，并有针对性的制定相应的制度，做到有的放矢。
2.人员选用缺少系统性
中小企业缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人员;此外由于缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备和程序。
其次是招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。
中小企业人力资源的聘用缺乏明确确的计划，也是走一步，看一步。
加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。
3.绩效考核和激励制度缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为，随意性较大常根据老板的心情或感觉来做。
往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。
另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。
表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执行后，大不到预期效果，有时还适得其反。
常常表现为员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。
（三）、家族式管理影响企业发展
1.家族式管理遇到的难题
中华全国工商联合会编写的首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书显示中国的民企九成以上是家族企业，全国每年新生的民企有15万家，但同时每年死亡的民企也达10万多家，60%的民企在5年内破产，85%的在10年内消亡，其平均寿命只有2年零9个月。
虽然在这些企业中，既有单一业主制的企业，也有合伙制的企业、共有制的企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团，但他们绝大部分还是实行典型的家族式管理。
客观上来说，由于法制还不甚健全、信用体系也有待形成、加上职业经理人阶层也仅仅处于萌芽状态等种种现实因素，家族式管理无疑是成本最低的企业模式。
但是中国的家族企业中存在太多不规范的地方，在经历一段创业的辉煌后，中国的家族制企业必须要考虑的就是如何保持持续性发展，如何规范自己的经营行为和管理方式，依然是困扰家族企业的严峻课题。
家族式管理对延长企业寿命，实现持续经营有相当大的负面影响。
2.缺乏公平竞争机制
在目前的情况下，它是相对最为有效的管理模式。
但是，家族式企业具有的固有缺陷决定了这种管理模式无法继续支持企业发展。
这种模式可选拔的人才仅限于家族内部，范围狭窄，而又对进入企业管理层的外来经理人采取排斥的态度。
因此，它缺乏公平的竞争机制。
在这样的环境中，老板倾向于施行人治管理，对于企业事无巨细，亲力亲为。
这样一来，不利于对企业发展战略的深入研究。
优秀的人才纷纷离去，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。
3.制度有待完善
企业经营者应区分“人治”和“法治”对人力资源的影响，在“人治”阶段后应尽快转入“法治”过程。
四、中小企业主要问题分析
（一）人力资源匮乏原因分析
1.经营者素质较低
大多数的民营企业主文化素质较低，并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏，缺乏管理技巧和方法。
2.人才观念落后
企业经营者缺乏动态的科学人才观和正确的用之道。
3.企业稳定性低导致人才稳定性差
中小企业相对于大企业或国有企业来说，他们的产品单一、市场狭小，在资产规模、市场影响力、产品占有率、资金充足率方面都处于劣势。
企业由于投资决策、资金短缺等原因而导致企业破产的市场风险比大企业高，企业经营者自身对企业前景比较模糊，没有自己的战略和规划或比较盲目，企业员工对企业的稳定性预期差。
在风险性较大的中小企业工作要面临比在大企业发展相对更大的风险。
因而，企业员工往往要求提供比大企业更加丰厚的现期物质补偿，而中小企业由于处在创业期或是规模高速扩张的资金饥渴阶段，又很难提供比大企业更有吸收力的薪酬和完善的福利体系来对这种风险予以补偿。
4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制
在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。
这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。
随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。
单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
如考虑合理地设计核心员工持股、公开相同岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。
由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。
这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法。
5.核心员工流失严重
就我国企业人才流失现状来看，核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面:
（1）没有为核心人才提供相应的个人发展空间
（2）没有形成科学有效的激励机制
（3）企业文化建设差强人意
（4）成长机制缺失
（5）企业文化吸引力不足
（二）家族式管理方式落后
1.家族观念影响引进人才
家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。
而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。
尽管这些人不比其它员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封“元老”，养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。
2.存在五大管理问题
（1）位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作中，增加管理难度。
（2）政令多出，当事员工无所适从，多头领导的现象降低了工作效率。
（3）家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理。
（4）不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。
（5）在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响。
五、解决问题的思路
（一）人力资源管理解决途径
1.企业经营者要提高素质
企业经营者应积极学习提高自身综合素质，在从业人员素质不断提高、自我保护意识不断增强、更高层次需求不断提升的高速发展阶段。
2.避免制度“随意化”和“情绪化”
制度的随意化在中小企业中尤其突出。
尽管“随意化”和“情绪化”在某些事情的处理上有助于事情的解决，但更多时候却起着负面作用。
中小企业更容易忽视制度而设立临时性的“口头制度”和条款，使雇员往往不知如何工作而且时时担心触犯老板的“最新制度”。
随意化和情绪化是中小企业规范化管理中的一大障碍，它只是解决了发现的问题而不能认清问题产生的真正原因进而去分析研究。
规范化是企业人力资源管理的重要保障，随着从业人员法律意识的提高、知识的增加以及社会法制化进程的加速和社会保障体系的完善，企业的“人治”行为已经不占主导地位。
中小企业根据企业实际制定符合企业的相对稳定的规章制度有利于企业处乱不惊，从容面对和处理事务。
3.创造团队型企业
良好的团队凝聚力能帮助员工最大化地利用资源，更顺利地完成任务。
良好的团队凝聚力通过资源信息共享、相互协助可以更好的完成工作。
优秀高效的团队是由优势互补、多种高效人员通过一定方式的组合，团队的队员应该各有特点和自己的优势，同时队员会换位思考，容忍队员的失误和错误，能主动与队员交流和沟通，主动承担自己的责任。
蚂蚁是团队力量表现突出的代表，当蚂蚁数目增加时其工作更加起劲，群体因素增加了工作效率。
这种“群体增量”的现象表明:
竞争增加操作的动机，旁人的活动刺激助长了个人感知动作的反应。
中小企业在人资源竞争处于弱势地位的情况下，更应该重视团队力量的作用，管理好自己力的团队，通过现代人力资源管理打造一个高效、高凝聚力的团队。
4.制定合适的薪酬制度
公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。
“外在”的激励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。
比如:
基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。
“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具（如高配置的电脑、高档通讯工具等），培训的机会，提高个人名望的机会（授权其为某大型项目的负责人等），吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人及家庭的表彰、谢意等等。
5.企业对待人才应重视的七个方面
企业在“选”、“用”、“育”、“留”、“放”、“辞”、“挖”七个方面给予足够的重视，过高的流动率不可避免地还带来招聘成本的提高，员工流动导致对新员工的成本支出将大大增加。
在招聘员工时不要过度重视学历、经验、专业经历，社会需要干才、将才、帅才、通才，而企业应拥有先知先觉型、后知后觉型、不知不觉型的人才结构即决策层、执行层和作业层。
（1）“选”，企业要根据自身实际确定选用标准，可以企业自己招聘，也可以借助高级管理人员代理招募机构进行选人或者通过某些就业服务机构联系获取更多的人员信息以此寻找合适人选。
有些时候相关工作经验的欠缺也许能成为人才努力的一个动力，企业不一定都要招聘有相关工作经验的人员以及年龄限制目前很多企业对年龄的限制较为常见，中小企业希望应聘者年龄要小，经验要多，知识要全面。
其实在选人时应更加重视应聘者的再学习和接受能力;年龄的限制不要局限于小，各个年龄段都有自己的特点和优势:
年轻的有激情、活力、旺盛的精力以及初生牛犊不怕虎的勇气，但缺乏理性的思考和对社会的认识以及足够的稳定性;较大年龄的人员的激情、活力、精力和勇气要比年轻的有所欠缺，但他们理性的思考、更加开阔的思路、知识的积累、办事稳重，而且这类人员心理较为成熟，家庭的建立也使他们重视珍惜自己的工作。
中小企业应该根据企业所从事行业来开拓选人思路。
企业还应遵循节约原则:
不缺乏相应人才，也不能人才浪费造成人力成本过高。
（2）“用”，企业用人要诚信，八分人才，九分使用，十分待遇。
根据人才的能力和职责给予相应的有压力的工作和权利，合理有激励的薪酬体系会让他觉得劳有所得，明确的权力范围可以对其有效的监管和对其工作的控制。
合理有效的授权能使人感觉企业对自己的重视和依赖，从而使其把工作当作一项事业和重大责任而尽力工作，人的报恩心理的存在能使企业收到较好的回报。
企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任关系，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
公司内部在一定尺度上应允许人才选择岗位，挑选自己感兴趣、有激情、自己认为适合能发挥自己能力水平的岗位并允许选择自己的合作伙伴组建团队，并适时调整。
（3）“育”，就要给予其适当的工作和任务，使其感到一定的压力并适时给予指导和相关学习培训机会，为其创造成长和发展的知识环境。
人对于自己的成长十分关注，当自己的成长目标为企业重视后会产生一种荣誉感。
企业给予员工的学习培训机会不仅仅是技能、业务水平的提高，还应该使雇员认同企业的价值观和企业目标，也就是培养员工的献身精神。
并通过企业创造的学习培训机会使人才增值，这样人才会因为自身增值而表现出对企业的忠诚。
（4）“留”，让员工觉得他们是公司的重要一分子。
以往，员工个人对公司来说无所谓，可以随时换。
这种管理策略也许在一定程度上管用或者对某些岗位的员工有一定的震慑作用，对于企业管理能有一定的帮助，但绝对是短视、消极的。
今天的员工不再那么容易被“炒鱿鱼”吓倒。
他们知道照样可以找到别的工作，而当他们感觉自己是企业重要的一员时产生的责任感会使他们不会轻易跳槽。
教育和挑战你的员工。
每个人—有意识或无意识地—都想成长，都想接受挑战。
能不断获得新体验、攀登新高峰、探索新领域，这样的工作最能留住员工。
对员工不要做过高承诺，如果你对能给予员工的奖赏和提升不确定，那么仅提这种可能性，不要预先允诺。
不要使雇员对企业产生不信任。
（5）“放”，针对一些决心跳槽者或准备跳槽者，首先是真心挽留，了解其辞职的原因，如果是核心雇员提出辞职请求，应考虑其要求和条件的合理性和企业实际，如果条件允许不妨答应其条件和要求;若其执意离开，则不妨好聚好散，不要人走茶凉，人情味十足的分手也许会给企业在未来打下一个良好的人际关系资源和声誉。
（6）“辞”，也就是我们常说的“炒鱿鱼”，公司避免频繁的“炒”员工的“鱿鱼”，而且在决定“炒”时要有相当的依据。
对于公司而言无论何种原因在辞退员工时首先要做好公司工作安排，确定接任者符合公司需要，而对于将要辞退的员工要做好几件事:
其一，做好离职谈话沟通，表达出公司的决定，实事求是对其进行评价。
其二，对于被辞退人员的陈述要耐心倾听，不要试图去反驳或过多的争辩，避免刺激和激怒被辞人员;表现出企业的艰难选择。
其三，尽量安慰被辞员工，但不要进行“过度”的沟通。
（7）“挖”，当今人才市场人才流动日趋频繁，自有而充分的市场流动有利于人力资源的结构重组和价值优化，而工作经验、经历、企业所需资源的掌握等正成为人才竞争的重要组成部分。
（二）解决家族式管理的建议
1.职权分明
做到职权分明，在什么职位就负责什么事情，不要越权处理问题。
制定相应制度对家族成员进行必要的权力约束。
同时家族成员内部应进行良好有效的沟通，使成员理解并执行制度，以减少因此造成的雇员困境以及成员间的误解。
2.良好的沟通
在任何一次的变革中，如果和关联利益人的有效沟通不够，都可能不为成员理解、难以接受、不能得到有力的支持。
甚至引起家庭内部出现团结稳定问题。
实际上，在你寻求管理难题解决途径的全过程中，不论是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，对于家庭成员来说一般都能理解和接受。
3.使自己成为更有权威的企业家长
在企业中，应该成为必须具有足够权威的企业家长。
但这并不是要具有家长作风，而是讲的是有关一切以企业发展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。
只有作到这点了，才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业管理难题的出现。
要做到这点，公正客观的处理事情的方式，言出必践，“依法”办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。
4.在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征
这里所说的“在内部弱化家族企业特征”，是指在人员总数上，在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额;在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。
也就是说其“内部”指的是企业，指的是企业的日常运营与管理。
“在外部强化家族企业特征”，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的督促与监管。
此处“外部”的重点是如何利用好非企业员工之关联家族成员的力.里。
5.有意识强化“自己人”与“外人”的意识
有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝音对“外人”的升职加薪与其它激励
这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。
六、结论
民营、私营经济体制下的中小企业在寻找生存和发展中遇到了很多困难，使得其在应对复杂激烈的市场竞争时经常感到艰难。
除了政策、社会认可度和偏见等因素外，中小企业自身存在的一些问题也影响其生存和发展。
市场竞争中人力资源的竞争愈加激烈，如何选留用合适人才是企业必须思考的问题:
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