职业生涯管理复习.docx

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职业生涯管理复习

1.职业生涯管理透视

1.1个人视角

1.1.1什么是职业生涯

职业生涯是指一个人在一生中所从事的各种职业、工作、职业的过程或轨迹；它不仅指工作本身，也包括培训、教育以及旨在提高成功完成工作技能和准备个人未来发展的一系列开发过程。

●职业生涯是跨越个人一生的相关工作经历模式；

●职业生涯是一个人的工作经历进展过程；

●职业生涯是一系列与就业有关的职位、任务、活动和体验。

1.1.2外职涯VS内职涯

外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作时间、工作地点、工作内容、工作职务与职称、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。

内职业生涯是指从事职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。

1.1.3相关术语

职业生涯career，职业occupation、vocation、profession，就业employment，工作job、work，职位position。

1.1.4职涯形态

1.1.5个人职业生涯管理

个人职业生涯管理也称自我职业生涯管理，是以实现个人发展的成就最大化为目的的，通过个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。

即在就业/职场/组织环境下，由员工自己主动实施的、用于提升个人竞争力的一系列方法和措施。

自我职涯管理的重要性对于个人来说，关系到个人的生存质量和发展机会；对于组织来说，关系到保持员工的竞争力。

1.1.6个人职业生涯规划

就是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析和评估，确定个人职涯奋斗目标，选择有利于实现这一目标的职涯路径，并制定相应的工作、教育和培训的计划，对职涯目标实现的时间、顺序和方向等作出合理的安排。

实质：

个人依据自身素质对自己未来发展作出主动的、自觉的设计和规划，并根据变化而作出相应的调整，达到最大限度地实现自我价值。

1.1.7平衡个人与组织

1.2组织视角

组织职涯管理是指企业从自身人力资源管理/开发需求和员工个人职业发展需求出发，有意识地将二者相互联系、相互协调、相互匹配，为员工提供相应的职业成长和发展机会，实施各种政策和活动指引、支持和促进员工的职涯发展，在促进员工能力提升、价值实现和职涯适应性增强的同时，激发其工作热情，促进人员优化配置和合理流动，为企业的有效经营运作和持续发展提供有力支撑。

内容：

帮助员工进行职业规划，建立各种适合员工发展的职业通道，针对员工职业发展的需求进行各种培训，给予员工必要必要的职业指导等。

意义：

开展组织职业生涯管理工作是满足员工和企业组织双方需要的极佳方式，它将二者的需要、目标、利益相结合，相匹配，以达到动态均衡和协调，达到“双赢”的效果。

1.3多学科视角

涵盖了心理学、经济学、社会学、管理学等。

1.4职业生涯环境的变化和适应

1.4.1政治环境的变化

1.4.2经济环境的变化

1.4.3社会环境的变化

1.4.4技术环境的变化

1.4.5组织对变化的适应

组织重整：

集权到分权

组织扁平化、团队、授权（管理者正在逐步放弃控制而员工正在逐步接受责任）、虚拟工作、业务外包、裁员、灵活雇佣、员工外派。

员工多样化：

趋势：

种族和民族多样性增加、女性更多、新的年龄群体（如X一代、Y一代）

响应：

平衡和发挥多样化优势、为新的员工队伍而积极改变。

1.4.6个体对变化的适应

就业或创业、灵活就业、职业流动、终身学习、就业能力、注重社会资本，工作与生活的平衡，在家办公。

1.5从传统职涯到无边界职涯

1.5.1从传统职涯到无边界职涯

传统职业生涯：

指一个人的职业生涯发展局限于单一组织或单一工作，它强调向上的职业发展和“终身就业安全”。

无边界职业生涯：

指一个人的职业生涯发展不局限于单一组织或单一工作，而包含了一系列的跨越组织和工作边界的经历。

它强调打破组织界限和组织内部职位界限的职业转移、职业流动和“终身就业能力”。

无边界职业生涯的定义内涵：

●在不同组织和雇主中流动；

●获得当前雇主以外的青睐和认可；

●获得外部网络的支持；

●传统组织职涯边界已被打破；

●付酬工作的模式已因家庭或个人原因被打破；

●个体实际感知不到不受结构约束的无边界的未来。

1.5.2传统职涯VS无边界职涯

1.5.3有效的无边界职涯管理

强调企业与员工共同管理职业发展的前提下，更加突出员工的主体地位，合理发挥企业的客体作用，以实现员工与组织的共赢。

个体方面：

●进行职业观念转变，充分认识到职涯多变性和不确定性是新型雇佣关系下的必然结果，乐于接受新挑战并做好积极应对的心理准备；

●成为自我职涯管理的主题，减少对组织的依赖，独立承担更多的责任；

●明确职业发展目标，做好职涯规划，避免短视行为；

●以提高可迁移就业能力为目的，主动寻求和把我各种培训、发展和实践锻炼机会；

●全面审视自己的职业兴趣和价值取向，并以之指引职业生涯的发展方向；

●充分利用人力和社会资本优势，积极争取职业生涯发展的主动权。

企业方面：

●尽快进行观念的转变，建立新的雇佣心理契约，以提高员工就业竞争能力的承诺，取代传统的保障就业的承诺；

●转换职涯管理角色（由原来的管理者、控制者转变为支持者、促成者和人力资本开发者），适当发挥配合协助作用，促进组织与员工在该方面的责任平衡；

●使企业职业管理的战略方向和员工的职业发展需求协同一致，为员工的就业能力提升提供政策和资源支持。

●找到并基于企业和员工的利益共同点，加强人力资源部门在职业管理上的服务性职能（例如更为主动地为员工提供公司内部的职位信息和培训机会）；

●建设学习型组织文化，营造良好的组织学习氛围，为员工的就业能力发展提供制度性保障；

●实施工作——家庭平衡计划和员工援助计划（例如弹性工作时间、远程办公和工作压力咨询等），为员工生活提供支持性服务、平衡职业冲突；

●在企业内创造职业无边界环境，建立畅通的岗位流动和配置体系，鼓励多通道职业发展路径。

1.6职业生涯管理系统

1.6.1职业生涯管理系统主体

谁带来什么：

个体：

需要、特质、价值观、态度。

组织：

组织文化、组织资源、组织结构

社会：

文化、学校教育、价值体系

公共机构：

法规、专业和职业体系

谁做了什么：

个体：

贯彻、计划（设定目标）、寻找就业能力、学习、协商反馈；

组织：

激发、支持、控制、提供培训、协商

社会：

家庭支持、教育、工会、学科协会

公共机构：

法律管辖权、法庭、公共支持机制（如职业和工作中心）

1.6.2成功的职业生涯管理系统

●垂直整合：

业务战略、HRM战略、HRM实践、个体需要和行为；

●水平一致：

选拔、引入、培训、职业发展、考评、报酬

1.6.3从战略性人力资源管理到战略性职业生涯管理

2.职涯选择和发展理论

2.1孔子的人生发展阶段理论

2.2埃里克森的人格发展阶段理论

2.3萨伯的职业生涯发展阶段理论

●自我概念：

是舒伯的核心概念，指个人对自己的兴趣、能力、价值观以及人格特征等方面的认识和主观评价。

生涯发展的过程就是自我实现的过程。

工作满意的程度与自我概念实现程度成正比。

●生活广度：

生涯发展的过程划分为五个阶段，每个阶段都有其独特的职责和角色以及不同的任务，属于时间的向度。

前一阶段任务的完成情况会影响下一阶段的发展。

●职业生涯成熟度：

个人面对及完成发展任务的准备程度。

●生活空间：

在发展历程的各个阶段中个人所扮演的各种角色，属于空间的向度。

成长阶段（出生-14岁）：

幻想、职业兴趣和能力阶段、综合决策期。

探索阶段（15-24岁）：

探索各种可能、做好工作的准备。

确立阶段（25-44岁）：

工作生命周期的核心部分。

尝试-稳定（中期出现危机阶段）

维持阶段（45-65）：

建立一席之地、保住这一位置。

职业脱离阶段（65岁之后）：

接受权力和责任减少的事实，指导他人、准备离休或退休。

2.4金斯伯格的职业生涯发展阶段理论

2.5帕森斯的特质和因素理论

2.6霍兰德的RIASEC理论

1.现实性

2.研究性

3.艺术性

4.社会性

5.企业型

6.传统型

RIASEC理论的重要概念：

●契合性（congruence）：

人格和环境的契合

●区分性（differentiation）：

人格分属1个或2个类型的清晰程度

●一致性（consistency）：

类型之间的一致性和差异性

●同一性（identity）：

个人在当前目标和未来目标上的清晰性和稳定性。

2.7MBTI和职业选择

1.外倾-内倾

2.感觉-直觉

3.思维-情感

4.判断-知觉

2.816PF与职业选择

卡特尔：

乐群性（A）、聪慧性（B）、稳定性（C）、恃强性（E）、兴奋性（F）、有恒性（G）、敢为性（H）、敏感性（I）、怀疑性（L）、幻想性（M）、世故性（N）、忧虑性（O）、实验性（Q1）、独立性（Q2）、自律性（Q3）、紧张性（Q4）。

2.9Bigfive与职业选择

●外倾性（extraversion）：

好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄;表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。

●神经质或情绪稳定性（neuroticism）:

烦恼对平静，不安全感对安全感，自怜对自我满意，包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。

●开放性（openness）:

富于想象对务实，寻求变化对遵守惯例，自主对顺从。

具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征。

●宜人性（agreeableness）：

热心对无情，信赖对怀疑，乐于助人，合作。

包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。

●尽责性（conscientiousness）：

有序对无序，谨慎细心对粗心大意，自律对意志薄弱。

包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。

2.10价值观与工作价值观与职业选择

●价值观：

指个人对客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是对什么是好的、是应该的总看法，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准。

它使人的行为带有稳定的倾向性，是人用于区别好坏，分辨是非及重要性的心理倾向体系。

●工作价值观：

个人所追求与工作有关的目标，为个人内在需求与从事活动时所追求的工作特质与属性，代表一个人想从工作中获得渴望的东西；亦为引导个人对工作本身或某一特定工作之偏好认知或意向。

2.11职业锚理论

2.12Gottfredson的职业界定-妥协理论

●界限设定：

排除无法接受的职业选择的过程，主要基于性别和社会阶层。

●妥协：

出于限制性因素修改职业选择的过程，如工作的可获得性。

2.13Krumboltz的社会学习理论

●影响职涯决策的因素：

环境条件和事件、遗传天赋和特殊能力、任务处理技能、学习经历。

●人们偏好特定职业的原因：

曾经在类似职业的成功经历、榜样的影响、亲友的影响。

2.14自我效能感的来源

●先前的绩效成就

●替代学习

●社会性说服

●生理和情感的反应

2.15认知信息加工理论

●职业生涯选择以认知和情感的交互作用为基础

●进行职涯选择是一种问题解决活动

●职涯问题解决者的能力取决于知识和认知操作、

●职涯问题解决是一项记忆负担繁重的任务

●职涯决策需要有动机

●职涯发展包括知识结构的持续发展和变化

●职涯认同取决于自我知识

●职涯成熟取决于一个人解决职涯问题的能力

●职涯咨询的最后目标是促进来访者信息加工技能的发展

●职涯咨询的最终目的是增加来访者作为生涯问题解决者和决策制定者的能力。

认知信息加工的金字塔：

2.16信息加工的CASVE循环

3.职业和职业环境变化

3.1宏观环境的变化

3.2劳动力趋势的变化

3.3工作方式的变化

3.4家庭系统的变化

3.5组织环境的变化

经营状况、竞争格局、组织结构、组织文化、领导方式、HR政策的变化。

3.6了解职业

3.6.1了解职业和职业环境

3.6.2了解处境和机会

3.6.3了解人-职-环境匹配现状

3.6.4了解职涯发展现状

4.个人职业生涯管理

5.组织职业生涯管理

5.1组织职涯管理战略决策

●实施职涯管理的目的？

●实施职涯管理的员工范围？

●实施的强制性VS自愿性

●实施方案的通用性VS差异性

●如何进行组织与员工的分工

●谁是职涯发展的负责人（直线经理还是HR经理）

5.2职涯管理的“三方”角色

5.2.1员工个体

●承担自己个人职涯责任

●评价自己的兴趣、技能和价值观

●寻找职业信息和资源

●确立目标和职涯规划

●利用开发机会

●和管理者讨论自己的职涯

●跟进实际的职涯规划

5.2.2管理者

●提供及时绩效反馈

●提供发展性委派和支持

●参与职涯发展讨论

●支持员工发展计划

5.2.3组织

●沟通使命、政策和程序

●提供真实的工作预览

●提供有价值和发展性的工作

●提供培训和发展机会

●提供职涯信息和职涯流程

●提供多样的职业选择

5.3实施组织职涯管理的方法

向员工阐明各工作岗位的关系、职位的层级关系，即职业阶梯以及相应的资格条件；

为员工提供必要的培训或长期教育项目以及其他人力资源开发项目，用以帮助员工从一种工作岗位或层级跳到另一工作岗位或层级；

建立职业咨询体系（制度、人员等）

获得管理层的支持与提升相应人员的技能；

有效建立并实施师带徒制度和继任计划；

进行公平、有效的任用、晋升、调动和免职、降职等

进行适当的工作扩大化、工作丰富化与工作轮换

为每个员工提供个性化计划方案

鼓励角色转换

提供职涯教练

建立“公司大学”

5.4组织职涯管理的注意事项

5.5招聘甄选政策与实践

1.提供真实工作预览

2.基于工作岗位的任职要求

3.基于战略要求的胜任素质

4.基于人-环境的匹配与融合

5.6引导融入政策与实践

员工定向：

为新员工提供有关企业基本背景信息的过程。

定制内容：

员工福利信息、人事政策、日常规定、公司组织和运营情况、安全措施和规定、设施参观

组织社会化策略：

5.7培训发展政策与实践

系统的、进阶的培训和认证体系

兼顾组织战略、任务绩效、个人发展的培训

基于现在和未来胜任素质的培训

将培训和晋升任用及考核激励挂钩

关注职业生涯发展关键点的培训

5.8培训与开发方法

5.8.1工作轮换

让培训对象在不同部门间流动以扩展其经验识别其优势和弱点

5.8.2师带徒

培训对象和更高级别的管理人员（或将要替换的人）一起工作，后者承担起培训对象的教练责任

5.8.3行动学习

允许培训对象全职工作来分析和解决其他部门的工作问题。

5.8.4案例研讨

给培训对象提供要争论和解决的组织问题的描述

5.8.5角色扮演

创建培训对象在其中扮演某种角色的真实情景

5.8.6管理竞赛

让多个管理团队通过就模拟真实情景进行计算机化决策来进行竞争的开发方法

5.8.7员工发展中心

将有前景的管理人员置于真实演练中以发展其管理技能

5.8.8公司大学

提供一种方式来方便协同所有公司培训努力，并分配基于网络的涵盖战略到Mentoring的模块。

5.8.9外部沙龙

很多公司或大学提供基于网络的和传统的管理开发沙龙或会议

5.8.10外部交流

5.8.11进修学位

5.9工作调动

5.9.1员工喜欢调动的理由

●个人丰富化和成长

●更多感兴趣的工作

●更好的便利性（更好的时间、地点）

●更大的晋升可能性

5.9.2组织调动员工的理由

●清空不再需要某员工的职位

●填补有人员需要的职位

●发现员工在公司中更佳的匹配

●通过强化职位提高生产力

5.10工作轮换

5.11晋升管理

5.12继任计划

5.13员工关系政策与实践