培训战略与规划建议书.docx
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培训战略与规划建议书
xx地产
培训战略与规划建议书
（2011-2013）
（初稿）
2011年5月
1．前言
1.1目的………………………………………………………………………………….1
1.2理念………………………………………………………………………………….1
2．培训战略与规划
2.1培训战略思考………………………………………………………………….2
2.2“3年转变”规划（2011-2013）……………………………………….2
2.3问题与挑战（swot分析）………………………………………………4
3.培训体系构建方案
3.1培训体系的构成………………………………………………………………5
3.2培训体系构建流程………………………………………………………….5
………………………………………………………………………..5
…………………………………………………………6
…………………………………………………………….7
…………………………………………………………….8
…………………………………………………………….9
3.3培训相关管理制度支撑……………………………………………………9
1前言
1.1目的
“人力资源”是企业发展的最根本核心动力所在。
以xx发展战略为出发
点，建设强大的后背支撑梯队以及塑造xx标准人才，是xx走向正规化、高速化的前提任务。
为建立xx地产的培训管理体系，规范和指导各项培训工作开展，达到公司的人才“转型、求精、挑战、团队”的要求，结合xx发展规划，制定此《xx地产培训战略与规划建议书》。
1.2理念
对现阶段xx的发展而言，培训是人力资源体系建设、战略调整的系统性工作之一；是人员基本素质提升、观念转型、行为模式更新的重要手段。
向培训要绩效的宗旨就是要以提升人员和团队的作战能力为根本出发点。
在充分理解公司人力资源战略规划的前提下，应对培训战略目标充分分解，将旨在提升团队绩效水平为目的的目标落实到实处。
在此提出的理念为：
用学习来实现素质提升、观念转型、行为模式更新，是个人发展与团队绩效的唯一出路。
未来3年，公司高层决策者已明确提出了“双轨制”发展方向，目前公司已经把人才视为第一生产力，重视人才的核心驱动力。
构建完善的培训体系，建立精准的培训流程，实施具有可操作性强的培训计划，是提升公司整体竞争力和作战力的重要组成部分。
动态、科学的培训管理，也是员工个人职业发展的重要保证。
2．培训战略与规划
2.1培训战略思考
目前，公司高层决策者已明确提出了未来5年发展方向，即“双轨制”发展。
吸收合作公司的业务与管理精髓，结合自身特点，xx人才的发展提到了“战略”日程上。
未来5年，我们的人才发展路径应为——能力提升——效率提升——创造性的利润提升。
最终的创造性利润提升，才能使公司在行业激烈的竞争和国家严酷的调控下立于不败之地。
2.2“3年转变”规划（2011-2013）
“3年转变”规划结合公司的人才战略，体现了xx人才核心能力的阶段性上升步骤。
2.2.1转变1——基于员工岗位胜任力的培训规划
2011年培训工作将致力于培训体系的建立，针对公司内各个岗位的基本具体素质要求，设定针对该岗位胜任力的培训计划。
之所以在岗位和个人两个角度中选择以岗位导入培训体系，是因为第一阶段是——夯实基础、构建专业的一年，以岗位核心内容来开发课程体系，可以发现问题，融合公司的知识和文化，帮助部门进行人员提升，为下一阶段的发展奠定基础。
2.2.2转变2——基于能力巩固的培训规划
经过第一阶段的发展，各个岗位在职员工达到基本胜任的目标。
要达到完全胜任或超出期望胜任，则需要对关键核心能力继续巩固加强。
影响一个人大部分工作的态度和内驱力成为这一阶段的重点工作。
——中期目标是提升自身能力，实现初步扩张，既是公司的扩张，也是个人的扩张。
基于能力的培训体系，将在岗位培训体系的基础上，结合个人素质提升的个性化需求，组建完整的培训课程体系与职业发展体系。
2.2.3转变3——基于转型创新的培训体系
经过两个阶段的发展，员工和公司都已经进入了快速发展，业务扩张或是细分转型的阶段，作为战略支撑的人力资源体系，也要做出相应的调整。
2.2.4图示：
2011年2012年2013年
2.3问题与挑战（swot分析）
根据公司战略发展的需要，未来几年的培训将采用“扭转型”战略，初步建立培训管理体系，扭转以往管理较为混乱的培训机制。
下一步再来实现具备专业完善的培训功能，又能够提供战略目标支持的培训体系。
3.培训体系构建
培训体系构建的原则：
系统性原则——培训工作始终是贯穿公司战略目标和员工职业发展实现的系统性工程。
培训工作的系统性与流程化，是人才梯队建设，后备生产力打造的重要前提保障。
可操作性原则——可操作性是建立在对战略目标，现状分析的基础上，确保培训计划的落地性，目标的可实践性，避免计划的执行流产。
3.1培训体系构成
培训体系由以下3大部分构成。
3.1.1第一层：
培训运营流程
组织分析
培训需求调查分析
课程设置与实施
培训组织与管理
培训评估与应用
3.1.2第二层：
制度支撑
培训管理制度、内部讲师管理与认证指引、培训积分及奖惩管理指引等
3.1.3第三层:
资源与手段
内部讲师团队、社会课程（机构）资源、积分与认证管理、培训投资控制
3.2培训运营流程
3.2.1.1组织目标分析可以视作为企业“病理分析”。
是通过对公司的目标、资源、环境、现状问题等具体分析，准确找出公司已经存在或可能凸显的问题及其绩效水平问题的根源。
以确定通过企业培训是否可以推进问题的解决，为培训部门提供参考。
2组织分析步骤
步骤1：
组织目标分析
——结合地产行业发展和公司战略导向，在年度人力资源规划技术的基础上，深化明确组织的短期、中期、战略目标，清晰给出实现以上目标所需要的人员和团队要求。
步骤2：
人力资源现状分析
——找出目前公司各层级人员的素质与年度人员目标要求之间的差距。
支持性文件：
上年度绩效成绩、人力资源年终盘点。
培训需求的确定应以提升员工的知识和技能水平、态度、管理意识与高度为立足点，考虑公司战略目标与员工个人职业发展相结合，围绕着提升组织战斗力来进行。
培训需求结构
3.2.2.2培训需求调查流程
步骤
主责人/部门
事项
完成指标
1
人力资源部
启动培训需求调查工作
发出调查问卷及相关资料
2
各部门负责人
1、员工向部门负责人提出学习和培训需求
/
3
2、根据员工岗位胜任情况，部门人员储备等因素，填写培训需求表，提交至人力资源部
4
人力资源部
1、收集需求信息，重点人员访谈
抽取的访谈对象为：
一般员工总人数的10%，潜力+骨干员工人数的50%，和部分中高管人员。
2、结合公司战略目标计划，出具培训需求报告，报人力资源分管总监审核。
3.2.3课程设置与实施
根据培训需求报告，编制年度培训课程，必须有的放矢，并不断充实与更新，课程的分类主要有以下几种方式。
（1）根据课程类别分类——专业类课程、通用类课程、管理类课程、素质技能类。
（2）根据授课形式可分为但不限制于以下类型：
面授课程、讨论分享课程、案例分析课程、户外拓展、外出考察交流课程。
（3）根据培训组织形式可分为但不限制于以下类型：
聘请外机构培训、送至外部机构培训、部门内部学习、员工自助学习、E-learning。
（4）根据员工层级分类，建立人才梯队培养计划——“xxx”计划
“xxx”计划为人才梯队培养执行计划，将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
高效、严谨的培训组织与管理，是保证计划的培训工作能够按照既定标准完成的关键。
正确的引导，避免培训工作不流于形式，才能最大限度的提升公司的学习氛围，打造学习型团队。
3.2.4.1培训讲师管理
培训课程能否到预期目标，最大程度将取决于培训讲师的课件准备、演讲思路与技巧、经验等。
人力资源部门做为讲师团队管理的责任部门，主要从以下几个方面进行讲师团队的建立、管理、帮助。
（1）人力资源部作为内部培训师管理的责任部门，以《内部师资管理流程》为依据，明确内部培训师选拔与平级的资格，根据该流程建立公司自有的讲师团队。
项目
流程
内部讲师筛选与管理
报名/推荐
初审
TTT培训
试讲
星级评定
（2）课程开发和讲义设计：
公司鼓励内部讲师自行设计开发课程，计入讲师评级分数，纳入管理晋升考核。
讲师所开发课程将作为公司的重要资源进行内部推广，并获得相应奖励。
培训积分管理
培训积分将与每个员工的年度考核挂钩。
人力资源部将对每一次培训进行积分统计。
培训适用于公司全体员工，培训积分的管理将作为每个人绩效考核的一部分，与管理者选拔、年度薪酬挂钩，体现在员工考核bsc指标中。
每年末做出总结回顾。
培训资源及采购管理
项目
流程
外部培训机构选择
搜集机构信息
机构能力评价
业务洽谈
签订协议
人力资源部每年对各个培训供应商进行评估，或是同行业其他公司推荐，择优选择优质供应商并建立培训资源名录库。
计划外培训管理
公司各个部门均可视部门专业培训需要，提出原培训计划外的课程。
计划外的课程可由专业部门指定或建议培训机构，报人力资源部。
人力资源部将根据《培训管理流程》进行相应报批并获准后，再根据具体培训安排及费用预算情况，安排相应培训事宜。
培训投资预算管理
（1）预算执行的主责部门为人力资源部，培训预算作为投资性费用，应考虑到投入与产出比的关系，合理分配培训费用。
（2）培训预算的执行情况，除财务部账面统计外，人力资源部须建立内部执行台账，作为核对依据。
主要从以下3个层次来对培训效用进行评估——
层次一：
评估被培训者的满意程度（短期目标）
层次二：
考察员工胜任度的提升情况（短中期目标）
以上2个层次的评估工作，须由人力资源部绩效、员工发展专业口的紧密配合，并在年度培训计划、员工发展方案中体现培训效用评估与应用的思路与管控方法。
3.3培训相关管理制度支撑
《培训体系架构》——培训战略与规划的指导性文件。
《培训管理流程》——规范内部培训管理，建立和完善从培训需求调查、培训实施、效果评估到课程共享、教案汇编等一系列过程的相关制度与规范。
《培训师管理与认证指引》——培训管理流程中的环节分支指引，用以指导内部培训师的建立、管理、发展。
《培训积分管理指引》——培训管理流程中的环节分支指引，作为内部全体培训者的培训成绩考评的依据之一。
后记
“训练优秀船员的第一课，首先是让他们爱上大海”，这句话意味着培训的有效性，以忠诚度为前提，如下图所示：
结论：
公司的整体运营机制、文化氛围、企业愿景、管理者水平、薪酬激励水平、等将会影响和决定员工的忠诚度。
培训只是发展的手段，不是目的。
所以要实现培训的效用，还需要各方面的共同协调发展。
人力资源部
2011-5-6
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