第九章竞争性市场营销战略.docx
《第九章竞争性市场营销战略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第九章竞争性市场营销战略.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第九章竞争性市场营销战略
第九章竞争性市场营销战略
第一节竞争者分析
市场竞争所形成的优胜劣汰,是推动市场经营运行的强制力量,它迫使企业不断研究市场,开发新产品,改进生产技术,更新设备,降低经营成本,提高经济效率和管理水平,获取最佳效益并推动社会进步。
一、识别竞争者
由于市场环境和行业结构的不断变化,公司应当由长远的目光,从行业结构和业务范围的角度识别竞争者。
1.行业竞争观念
行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群。
同行业企业提供的产品具有高度需求交叉弹性,企业必须分析本行业的行业结构。
密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。
行业的动态首先取决于需求与供应的基本情况,供求会影响行业结构,行业结构由影响行业的行为,如产品开发、定价和广告战略等,行业的行为决定着行业的绩效,如行业的效率、成长和就业。
决定行业结构的主要因素:
（1销售数量和产品差异程度
1完全垄断。
指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。
完全垄断可能由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其它因素造成。
2完全寡头垄断。
完全寡头垄断是寡头垄断的一种类型。
寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据大部分市场并相互竞争,分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。
完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断,指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别,对不同品牌没有特殊偏好。
企业之间的竞争主要依靠改进管理、降低成本、增加服务来获取市场优势。
如果完全寡头垄断企业能够通过扩大市场规模来降低成本,就可以获得价格竞争优势,它们有时会发动价格战来扩大市场份额。
3不完全寡头垄断。
也称为差别寡头垄断,指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据大部分市场且顾客认为各公司的产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差异,对某些品牌形成特殊偏好,其它品牌不能替代。
该市场竞争的焦点不是价格,而是在产品特色上寻求领先。
4垄断竞争。
指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别,顾客对某些品牌有特殊偏好,不同的卖主以产品的差异性吸引顾客,展开竞争。
企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异,突出特色,更好的满足目标市场需求已获得溢价。
5完全竞争。
指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。
完全竞争大多存在于均质产品市场。
买卖双发只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品。
企业竞争战略的焦点是降低成本、增加服务并争取通过产品开发扩大与竞争品牌的差别,或通过广告塑造形象,造成顾客的心理差别。
（2进入与流动障碍。
某个行业的进入与流动障碍高,先期进入的企业就能够获得高于正常水平的利润,其它企业只能望洋兴叹;某个行业的进入与流动障碍低,其它企业就会纷纷进入,使该行业的平均利润率降低。
（3退出与收缩障碍
由于存在退出与收缩障碍,许多企业在已经无利可图的时候,只要能够收回可变成本和部分固定成本,就会在一个行业内维持经营。
他们的存在降低了行业的平均利润率,打算在行业内继续经营的企业出于自身的利益考虑应设法减少他们的退出障碍,如买下退出者的资产等。
（4成本结构
在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本的机构不同。
公司应把注意力放在最大成本上,在不影响业务发展的前提下减少成本。
（5纵向一体化
在许多行业中,实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。
实现纵向一体化的企业可以降低成本,控制增值流,还能在各个细分市场中控制价格和成本,在税收最低处获取利润,使无法实现纵向一体化的企业处于劣势,其缺点是企业价值链中的部分环节缺少灵活性,维持成本比较高。
（6全球经营
在全球性行业从事业务经营,必须开展以全球为基础的竞争,以实现规模经济和赶上最先进的技术。
2.从业务范围导向识别竞争者
每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实力的增加而扩大范围。
企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉的受一定导向的支配,导向不同,竞争者和竞争战略就不同。
企业的每项服务包括4个方面的内容:
要服务的顾客群;要迎合的顾客需求;满足这些需求的技术;运用这些技术生产出的产品。
（1产品导向与竞争者识别。
产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品,在不从事和很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品市场。
根据企业每项业务所包括的内容可知,产品导向是指企业的产品和技术是既定的,而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的,有待于寻找和发掘。
实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业是为竞争对手。
产品导向的适用条件是:
市场产品供不应求,现有产品不愁销路;企业实力薄弱,无力从事产品更新。
当原有的产品供过求而企业又无力开发新产品时,主要营销战略是市场渗透和市场开发。
（2技术导向与竞争者识别。
技术导向指企业业务范围限定为经营用现有的设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。
技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。
其适用条件是某具体品种已经供过于求,但不同花色品种的同类产品仍然有良好的前景。
与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展,即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革,并利用原有技术生产与原产品处于同一领域的不同阶段的产品。
（3需求导向与竞争者识别
需求导向是指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求,并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
需求导向所迎合的需求是既定的,而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。
实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业视为竞争对手,而不论他们采用的何种技术,提供何种产品需要导向的竞争战略是新产业开发,进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。
（4顾客导向和多元导向
顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。
业务范围扩大是指发展原顾客全体有关但与原有产品技术和需要可能无关的新业务。
多元导向是指企业通过对各类产品市场需求趋势和活力状况的动态分析确定业务范围,新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体没有关系。
二、判定竞争者的战略和目标
1.判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。
公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一战略群体的公司。
区分战略群体有助于认识一下三个问题:
（1不同战略群体的进入与流动障碍不同。
（2同一战略群体内的竞争最为激烈。
（3不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
公司必须不断的观察竞争者的战略而修改自
己的战略。
2.判定竞争者的目标
通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动,但是每个公司对长期利润和短期利润的重视程度不同,对利润满意水平的看法不同,每一个竞争者并不是追求单一的目标,而是目标组合。
三.评估竞争者的实力和反应
1.评估竞争者的优势和劣势
评估竞争者可以分为三步:
（1收集信息。
收集竞争者业务上最新的关键数据,主要有销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资回报率等。
（2分析评价。
根据所得资料综合分析竞争对手的优势与劣势。
（3定点超越（Benchmarking又叫标竿管理,即是以竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准,然后模仿、组合和改进,力争超过竞争者。
公司定点超越应答集中在影响顾客满意和成本的关键任务上。
2.评估竞争者的反应模式
从容型竞争者;选择型竞争者;凶狠型竞争者;随机型竞争者
四、进攻与回避对象的选择
（1强竞争者与弱竞争者
攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少,但能力提高和利润增加也较少。
攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力,更大幅度的扩大市场占有率和利润水平。
（2近竞争者和远竞争者
多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方,但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。
（3“好”竞争者与“坏”竞争者
“好”竞争者的特点是:
遵守行业规则;对行业增长潜力提出切合实际的设想;按照成本合理定价;推动他人降低成本,提高差异化;接受为他们的市场份额和利润所规定的大致界限。
“坏”竞争者的特点是违反行业规则;企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额;敢于冒大风险;身缠能力过剩仍然继续投资;总之,他们打破了行业的平衡。
公司应支持好的竞争者,攻击坏的竞争者。
更重要的是,竞争者的存在会给公司带来一些战略利益。
如增加总需求,导致产品更多的差别、为效率较低的生产者提供了成本保护伞、分摊市场开发成本、服务于吸引力不大的细分市场等等。
第二节市场领导者战略
市场领导者指占有最大的市场份额,在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的公司。
要击退其它公司的挑战,保持第一位的优势,必须从三个方面努力:
扩大总需求;保持现有市场份额;扩大市场份额。
一、扩大总需求
市场领导者占有的市场份额最大,在市场总需求扩大时受益也很多。
扩大总需要的途径是开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增加顾客使用量。
1.开发新用户
（1转变未使用者。
即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用,把潜在顾客转变为现实顾客。
（2进入新的细分市场。
新的细分市场是指该细分市场的顾客使用本行业的产品,但是不使用其它细分市场的同类产品和品牌。
企业在细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场,扩大原有产品的适用范围,说服新细分市场的顾客使用本产品。
（3地理扩展。
指寻找尚未使用本产品的地区,开发新的地理市场。
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。
3.增加使用量
（1提高使用频率。
企业应设法使顾客高频率的使用产品。
（2增加每次使用量。
（3增加使用场所。
二、保护市场份额
占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时,还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。
最好的防御方法是发动最有效的进攻,不断创新、永不满足、掌握主动,在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为本行业的先驱,持续增加竞争效益和顾客让渡价值。
防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性,或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度,主要防御战略有以下六种:
（1阵地防守。
指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线,根据竞争者在产品、价格、渠道和促销等方面可能采取的进攻战略,制定自己的预防性营销战略,并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。
阵地防御是防御的基本形式,是静态的防御,企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。
（2侧翼防御。
指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保护自己的周边和前沿,并在必要时作为反攻基地。
（3以攻为守。
指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。
（4反击防御。
指市场领导者收到竞争者攻击后采取反击措施。
（5机动防御。
指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务,还要扩展到一些有潜力的新领域,以作为将来防御和进攻的中心。
（6收缩防御。
指企业主动从实较弱的领域撤出,将力量集中于实力较强的领域。
三、扩大市场份额
一般而言,如果单位产品价格不降低且经营成本不增加,企业利润会随着市场份额的扩大而提高。
市场份额的提高并不意味着利润将增加,还应考虑一下三个因素:
（1经营成本。
当市场份额持续增加而为超过某一限度的时候,企业利润会随着市场份额的提高而提高;当市场份额超过某一限度仍然继续增加时,经营成本的增加程度就会大于利润的增加程度,企业利润就会随着市场份额的提高而降低,主要原因是用于提高市场份额的费用增加。
如果出现这种情况,则市场份额应保持在该限度以内,市场领导者的战略目标应是扩大市场份额而不是提高市场占有率。
（2营销组合。
如果对市场营销组合运用不合理,将会造成经营成本大大增加,市场份额的提高反而会造成利润下降。
（3反垄断法。
为了保护自由竞争,防止出现市场垄断,许多国家的法律规定,当某一公司的市场份额超出某一限度时,就要强行的分解为若干个相互竞争的小公司。
第三节市场挑战者战略
市场挑战者指在行业中占据第二位及以后次位,有能力对市场竞争者和其它竞争者采取攻击行动,希望夺取市场领导者地位的公司。
一、确定战略目标与竞争对手
大多数市场挑战者的目标是增加自己的市场份额和利润,减少对手的市场份额。
战略目标与所要进攻的竞争对手直接相关。
（1攻击市场领导者。
这一战略风险大,潜在利益也大。
当市场领导者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候,采用这一战略带来的利益较为显著。
（2攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。
公司应当仔细调查竞争者是否满足了消费者的需求,是否具有产品创新的能力,如果竞争者在这方面有缺陷,就可以作为攻击对象。
（3攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。
这种情况在我国比较普遍,许多实力雄厚、管理有方的外国独资和合资企业一进入市场,就击败了当地资金不足、管理混乱的弱小企业。
二、选择进攻战略
选择挑战战略应遵循“密集原则”,即把优秀兵力集中在关键的时刻和地点,以达到决定性的目的。
（1正面进攻
是向对手的强项而不是弱项发起进攻。
比如,以更好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击对手的拳头产品。
决定正面进攻胜负的是“实力原则”,即享有较大规模（人力、财力和物力的一方取得胜利。
降低价格是一种有效的进攻战略,如果让顾客相信进攻者的产品同竞争对手相同但价格更低,这种进攻就会取得成功。
但如果防守者如果具备某些优势,则实力原则就不一定凑效。
（2侧翼进攻
是寻找和攻击对手的弱点。
寻找对手弱点的主要方法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效,把对手实力薄弱或绩效不佳或未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口。
侧翼进攻使各公司的业务更加完整的覆盖了各个细分市场,进攻者较易收到成效,并且避免了攻守双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面。
侧翼进攻指出了营销目的就是发现需要并为之提供服务,成功概率高于正面进攻,特别适用于资源较少的进攻者。
（3多面进攻
是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。
适用条件是:
一是通过市场细分未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市场,补缺空档不存在,无法采用侧翼进攻。
二是与对手相比拥有绝对的资源优势,制定了周密可行的作战方案,相信全方位的进攻能摧毁对手的防线和抵抗意志。
（4迂回进攻
是避开对手的现有业务领域和现有市场,竞争对手尚未涉足的业务领域和市场,以壮大自己的实力。
主要包括3种方法:
一是多元化的经营与竞争对手现有业务无关的产品;二是用现有的产品进入新的地区市场;三是用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有的产品。
在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迂回进攻战略,可以避免单纯的模仿竞争者的产品和正面进攻造成的重大损失。
公司应致力于开发新一代的技术,待时机成熟过后就向竞争对手发动进攻,把战场转移到自己已经占据优势的领域中。
（5游击进攻
是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻,逐渐削弱对手,使自己最终夺取永久性的市场领域。
游击进攻适用于小公司打击大公司,主要方法是在某一局部市场上有选择的降价、开展短促的密集促销、向对方采取相应的法律行动等。
第四节市场追随者与市场利基者战略
一、市场追随者战略
市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。
许多居第二位及以后位次的公司往往选择追随而不是挑战。
当然,追随者也应当制定有利于自身发展而不引起竞争者报复的战略:
（1紧密追随。
指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者,完全不进行任何创新的公司。
由于他们是利用市场领导者的投资和营销组合策略去开拓市场,而获取利润,故被看为依赖市场领导者而生存的寄生者。
（2距离跟随
指在基本方面模仿领导者,但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。
如果模仿者不向领导者发起挑战,领导者不会介意。
在钢铁、肥料、化工等领域,追随者战略较为普遍。
因为在这些行业中,不同公司的产品相同、服务相近不宜实行差异化战略,价格几乎是实行购买的唯一手段,价格敏感性高,随时有可能发生价格大战。
（3选择跟随
指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其事的公司。
他们先接受领导者的产品、服务和营销战略，然后有选择的改进它们，避免与领导者正面交锋，并选择其它市场销售产品。
虽然追随者战略不冒风险，但是也存在明显缺陷。
研究表明，市场份额处于第二、第三和以后次位的公司与第一位的公司在投资回报率方面有较大的差异。
二、市场利基者战略1.市场利基者的含义与利基市场的特征规模较小且大公司不感兴趣的细分市场称为利基市场。
市场利基者是专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。
市场利基者的作用是拾遗补缺、见缝插针，虽然在整体市场上仅占较小的份额，但是比其他公司更了解和满足某一细分市场的需求，能够充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够提供高附加值而得到高利润和快速增长。
利基者的主要原因是比其他大众化营销公司更好的了解和满足了顾客需要，当大众化营销者取得高销量的时候，利基者取得了高毛利。
2.理想利基市场的特征
（1）具有一定的规模和购买力，能够盈利。
（2）具备发展潜力。
（3）强大的公司对这一市场不感兴趣。
（4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。
（5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。
（三）市场利基者竞争战略选择市场利基者发展的关键是实现专业化，主要途径有：
（1）最终用户专业化；
（2）垂直专业化；（3）顾客规模专业化；（4）特殊顾客专业化；（5）地理市场专业化；（6）产品或产品线专业化；（7）产品特色专业化；（8）客户订单专业化；（9）质量价格专业化；（10）服务的专业化；（11）销售渠道专业化；市场利基者是弱小者，他面临的主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费者习惯变化时有可能陷入绝境。
因此，它的主要任务有三项：
创造利基市场，扩大利基市场、保护利基市场。
企业要不断地创造多种利基市场，而不是坚持单一利基市场。
如果企业能在多种利基市场上发展，企业就避免了风险，增加了生存机会。
在现代市场营销中，企业营销战略的制定既要注意竞争者，也要注意顾客，实现顾客导向与竞争者导向的平衡。
升级会员 