格力生产管理方案.docx

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格力生产管理方案

格力生产管理方案

1目的

为增强生产过程管理，规范影响生产进度和过程质量各个要素的控制，使生产在受控状态

下进行，提升生产效率，提升产质量量。

2适用范围

适用于客户意向锁定后，从订单评审签订开始到成品入库/交付为止整个生产过程控制。

3职责

3.1业务部：

订单产品报价成本解析，供应资料（定额）清单，样品制作和确认，下达采买

指令，签发生产通知单，协调产品发货，销售款项催收结算。

3.2生产部：

参加订单评审，审察业务部提交的生产通知单、资料定额，判定工序流程和工

时定额及生产指令，协调督导采买、车间、设备、检验包装和库房落实职能工作，按期保质

保量达成生产任务。

3.3采买部：

依照资料定额和业务手下达的采买指令组织原辅资料的采买，保证质量，按期

入库，保证生产用料。

3.4品管部：

依照程序履行进料检验、成品检验和出货检验，保证出货产品的质量。

3.5车间：

执行生产手下达的周生产进度计划，分解工序，分派生产要素（人员、资料、机

台等），组织平衡生产，督导落实制作工艺流程，按期达成生产任务。

3.6仓管：

物料的进库、保留和发放及资材帐务、票证管理。

4业务洽谈和销售合同

4.1业务部销售人员应经过原有的市场网络和电脑网络，多渠道采集客户需求信息，主动联

系，扩大业务触角，争取更多的目标客户。

4.2客户联系应建立完满记录，对总经理室锁定的目标客户，应保持追踪联系，及时通知洽

谈的进展情况，必要时，应提报总经理室介入洽谈，形成合赞成愿。

4.3业务部与客户洽谈合同，对付合同要素（如样式、单价、交货限时、付款方法及质量要

等进行认真评审，财务部、生产部应配合成本解析，供应决策依照。

4.4销售合同应按规定格式拟制，报经总经理室签发。

4.5合赞成愿达成（或签订合同）后，业务部应向技术手下达样品制作，并交付客户确认。

确认的主要内容包括包装的结构样式，内料性能和颜色，辅料，外观视觉收效及查收标准。

4.6样品经客户确认后，业务部应提报总经理室组织合同执行评审，明确采买周期、生产周

期和检验包装周期、确定计划交货期，并供应资料（定额）清单。

5生产计划和生产准备协调工作

5.1销售合同经执行评审后，各部门应按规按限时落实生产准备工作，为车间生产创立优异

条件业务部供应资料采买清单及耗用定额，经生产经理审察，报总经理室判定，交采买部采

购。

5.2采买部接到判定的资料采买清单后，应分解选择合格（定点）供应商，洽谈（“货比三

家，选优择省”）相关采买合同要素（包括资料品种、规格型号、质量要求、单价、交货时

间、付款方法等），拟订采买合同，报总经理室赞成执行，在计划时间内采买到库。

5.3业务部应在规准时间内供应指导生产的样品，交付车间生产控制参照。

对有特别要求的

产品，业务部技术科对付供应作业指导文件（或工作联系单）予以明确。

5.4车间主管对付拟批量投产的产品进行工步分解和工序区分，编制生产工序流程，拟订计

件薪水工序（工步）单价或计时单价，报生产部审察。

5.5生产部在审察计件薪水或计时单价时，应控制工序之间的平衡，薪水总数高出业务部核

定的薪水成本时，应及时反响业务部，必要时，应提报总经理室判定。

5.6车间作业人员原则实行计件薪水，必要时，经厂部判定，部分勤杂辅助人员可实行计时

薪水，但应严格控制编制。

（建议）

5.7生产部依照定单合同和车间的本质产能，编制周生产计划，经周例会判定，下达各部门、

车间执行。

5.8因市场客户需要临时紧急插单需要调整生产计划，业务部应提报总经理室组织评审，并

对订单的生产序次提出相应调整方案。

5.9临时插单一般会影响车间正常生产计划，给车间管理带来一些困难。

但车间管理人员要

以公司全局出发，无条件的配合销售业务工作，不得以任何原因拒绝条件执行厂部的计划调

整指令，以满足市场客户的需要。

5.10在订单大于产能时，业务部生产应与客户保持优异沟通，争取在交货周期取的客户的

支持和谅解，为生产车间创立必要的环境。

5.11各车间依照周生产计区分派人员、资料和机台设备，库房、机修等保障人员亲近配合，

保障按期投产。

5.12每日上班，车间管理人员提前10-15分钟上班，下达每个工序人员的“派工单”和加工材

料、产成品。

、每日下班前，车间管理人员应依照生产计划产量指标、工序平衡的需要，合

理分派作业人员，确定次日每个工序人员的定额产量，填制“派工单”。

6生产过程控制

6.1新订单投料后，车间对付每道工序进行首件确认，确认的内容包括资料质地颜色、样式

结构、加工质量和外观收效（参照业务部供应的样品）。

6.2首件确认由组长或半道检（QC）牵头组织，本工序作业人员参加，首件确认必定要

有记录。

6.3首件确认发现重要不合格（如资料不良、色差超标、裁汰尺寸超差、线的配色不符要求、

样式不符及外观重要不良等），应及时纠正合格，方可批量投料生产。

6.4车间管理人员应按规定程序手续，协调资料申领、资料发放、成品移转的交接点验，保

障生产物流顺畅贯串。

6.5车间管理人员和检验人员应做好巡检，控制过程质量，纠正违章作业和不合格，要点工

序应做好转序检验。

6.6在生产过程中，发现资料不良率或制作不良报废高出规定指标，应及时报告报告厂部组

织相关人员评审，提出解决方法。

6.7车间应把成品送至包检车间，由品管部组织检验。

成品全检必定对送检成品进行逐一、

逐项检验。

发现不合格，应表记不合格项目和部位，予以剔除隔断，返回车间责任工序进行

返工，并经再次检验合格。

成品必定经全检合格方可包装发货。

6.8车间管理人员应增强督导隶属人员遵守劳动纪律，做好本岗位的整理整顿，不窜岗、不

闲聊、不喧华、不擅自离岗，自觉保护生产序次和环境。

作业人员下班，应整理本岗位的卫

生，随手关灯、关风扇，切断机台电源。

6.9车间各工序作业人员应达成“派工单”下达的定额产量和进度。

6.10车间应按厂手下达的日生产指标，未经生产经理赞成，车间主任不得在未达成日生产

指标擅自宣布停产下班。

6.11高级管理人员应深入车间，检查生产计划的落实情况，及时协调办理生产现场的出现

的缺料、产成品转序拥堵、重要质量不合格及车间与车间之间、车间与部门之间的不协调等

问题，控制整体生产节奏，提升效率，准时交货，减低耗费。

7物流管理

7.1物料采买依照

业务部业务员应依照客户供应或确认的样品，对资料厂进行分解，编制资料估量表。

资料估量表中的布料应供应下料的计算尺寸，供核对。

资料估量表对应的资料名称/型号规格型号应企图规范（拥有唯一鉴别性），必要时。

应供应资料样品。

资料估量表应经专业审察人（授权人）审察，作为采买依照。

资料估量表经审察，由业务主管填制单价后，报总经理室备案。

生产需要零星物料采买由车间填制申购单，经生产经理审察，100元/批次可直接作为

采买依照，高出100元/批次应报总经理室签批。

7.2资料采买合同

采买部主办接到《销售合同进度计划评审》表和资料估量表后，对合格（定点）供应

商找寻和市场检查，就交货期、单价等要项比较，选择相应供应商。

采买部主办依照资料种类，分别与供应商洽谈合同要素（资料名称、规格型号、数量、

单价、交货时间、结算方式、付款方法及资料质量不合格、资料不良品的办理方法等），拟

制采买合同，报总经理室赞成。

采买合同经总经理室签发后，采买主办应把采买合同和资料清单印发相应部门：

采买合同供应商（原）财务部（原）库房（复）总经理室（复）采买部（原）

资料清单生产部财务部仓管业务部采买部

外购材想到库时，先放置在指定的“待检区”，通知品管进行进料检验（大宗资料来不

及检验，能够先办理入库手续）。

并通知采买部和生产部。

仓管员进行入库点验，应持采买合同（或请购单）与供应商客户供应的随货“发货清

单”比较核对，并对实物包装标签进行逐一点收确认（必要时，应进行计量查收）。

采买合同、随货单及实物“三者”相印无误，可直接开具入库单，与送货人签证确认。

“三

者”相印出现“不符”，若仅属数量不符，可按实填单入库。

属供应商发错料或重要质量弊端，应马上通知采买员与供应商联系办理或拒收退货。

仓管员应认真填写“收料单”，对相关要素（如名称、规格型号、数量、单价、到库时

间等）应认真审察，字迹清楚，涉及数据的不得擅自涂改。

入库收料单一式四份，分别送供

应商、财务部（经采买主办签审）、总经理室和库房存根。

资料入库后，应在当日进行登帐。

并表记入库单的编号。

仓管员应保留好账簿和相关原始票证，按期缴交财务部，作为核算依照和归档

7.3车间生产用料出库

生产部签发的“生产通知单”，作为库房备料、发料的依照。

发料时，仓管员依照车间的生产进度和“生产通知单”填写“领料单”，注明清楚订单合同

编号、资料名称、规格型号、出库时间及出库数量等要素。

资料名称规格要与采买合同的（采

购资料清单）对应。

出库的资料数量累计未高出“生产通知单”的定额数量，由仓管员与车间领料员直接手

理出库交接，车间领料员应在“领料单”签收。

车间领料达到“生产通知单”的定额数量后需要“补料”，由车间主任申报，仓管员填写“领

料单”，并在单上表记“补料”，交车间主任（或领料员）提报生产经理审批，到库房补料。

订

单达成后，仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单”提报生产经理办理。

“领料库”一式三份，库房（存根）、车间和财务各一份。

车间领料出库，仓管员必定在当日登帐。

7.4车间成品移转检验

生产车间应达成生产手下达的日定额成品产量计划，按批次及时移转检包车间。

生产车间成品由领料员负责移转，与检包车间指定人员点数交接。

成品移转登记表生

产车间与检包车间各持一份，相互印证。

检包车间对车间送检的成品进行全（逐一逐项）检，剔除不良品，表记不合格项的位

置，作为车间返工的依照，并进行不合格品总数统计及返工工序统计。

返工不合格品一般应

在该批次检验达成，接车间新的批次时与车间领料员交接。

返工不合格品的交接，品管部应建立“车间返工不合格品交接记录”，注明不合格品的

数量、返工工序名称和数量等要素，双方签证确认，作为车间质量指标核查的依照。

车间对

品管判断返工的标准有异议，依照检验标准商定，商定不一致，车间应先执行品管部建议，

但可持样品提报生产经理申诉裁决，必要时，请业务部配合判断。

合格成品的数量必然要满足订单的数量。

成品必定经全检合格，方可包装装箱。

7.5外协加薪水料出库

生产手下达的“外协加工协议”和“外协生产通知单”是库房备料、发料的依照。

向外协厂发料时，仓管员依照“外协生产通知单”填写“出库单”，注明清楚外协加工协议

编号、资料名称、规格型号、出库时间及出库数量等要素。

资料名称规格要与采买合同的（采

购资料清单）对应。

出库的资料数量累计未高出“外协生产通知单”的定额数量，由仓管员与外协厂的领料

员直接手理出库交接签收，必要时，由送货人代办与外协厂接料人签收。

外协厂领料达到“生产通知单”的定额数量后需要“补料”，由外协厂主管向生产经理申

报，由生产经理通知仓管员发料。

仓管员填写“出库单”，并在单上表记“补料”，提报生产经

理审批后，与外协厂领料人或送料人办理交接签收。

订单达成后，仓管员应汇总本订单发生

的补料“领料单”提报财务部办理。

从库房出库给外协厂的资料，若属资料自己质量不合格被精选退回的，经品管确认签

证，予以退库（办理不良品退库手续），并予以“换料”出库。

换料出库给外协单位的“出库单”

由仓管员填单，经厂长审批，并注明“换料”。

“出库库”一式四份，库房（存根）、外协厂、财务和门卫各一份，门卫保安应在下午六

点前把收缴的“出库单”交行政部备案。

外协发料出库，仓管员必定在当日登帐。

7.6外协加工成品或部品入库

外协加工成品直接由品管部接收。

对客户分批交付的，由品管部填制“收返成品单”记

录交接，订单达成后，进行汇总填制“收料单”进行结算。

“收料单”一式三份，外协单位一份，

财务部一份，品管部存根一份。

外协加工部品（如丝印、商标、半成品等）由资料库房接收，由仓管员填制“收返部品

单”（附件）记录交接，订单达成后，进行汇总填制“收料单”进行结算。

“收料单”一式三份，

外协单位一份，财务部一份，仓管组存根一份。

7.7资料不良品退库和退货

车间在生产过程中精选剔除的不良品（包括资料、半成品、成品），应及时分类，填

制“不良品退库单”，经品管检验确认，属资料厂自己质量不合格的，予以退回库房；属作业

不良需报废的资料、半成品，经厂长签证，予以送到品检车间办理。

车间在生产过程中，发现资料质量不合格率明显上升，应马上报告生产经理，由生产

经理组织评审，及时向供应商反响，追补入库，保证订单按期执行需要。

应退回供应商的不合格资料主要有：

一是进料检验判断不合格（且不能够退步允收）的

资料；二是车间生产（包括发给外协加工）过程中因自己质量弊端被精选退库的不合格资料。

向供应商退货，由库房填报退货清单（包括资料名称、规格，进料入库的时间或批次，

数量及不合格原因），经品管检验员签证，送采买组，由采买组通知供应商。

不合格资料退货，仓管员应开具退货“出库单”，办理交接手续，退货“出库单”一式四份，

分别送供应商、财务部（经采买主办签审）、总经理室和库房存根。

7.8成品的出库

成品发货由检包车间与业务部协调办理。

成品按订单（或生产通知单）达成后，由检包车间通知业务部，业务部填制发货清单，

经总经理室签发，通知检包车间发货。

检包车间按发货清单内容填制“出库单”，组织点验装运。

短途汽车运输由包检车间（库房）负责联系，长途运输及出口装运由业务部联系落实。

7.9样品的管理

样品（包括客户供应的样品和自行开发的样品）管原因业务部登记管理（详尽方法由业务部

拟订）

8设备（工器具）的管理

8.1设备（工器具）配置的依照:

扩大生产规模，提升产量指标，需添置；

开发新产品需要添置；

高出使用限时报废，需更换；

工器具磨损/损坏/丢掉需补充；

其他情况需

8.2生产设备（工器具）的申购

机台类设备由生产部门编制配置计划，报总经理审订，由总经理室安排购买。

车间生产需要的工器具由车间主任填写申购单（设备维修使用的零配件由设备组主管

填写申购单），经生产厂长审察，按审批权限审批（100元以下由厂长审批,500元以下由副

总经理审批，500元以上由总经理审批）。

业务部样品开发组需要的设备和工器具由开发组长填写申购单，经业务经理审察，按

审批权限（200元以下由副总经理审批，200元以上报总经理审批）。

设备采买到厂后，属机台内的，由设备组负责试机查收（填制试机报告），生产部设

备台帐登记；属工器具类的由库房通知申购人，会同查收入库，登录库房工器具分类帐。

8.3设备的保留

机台设备由所在车间班组负责保留。

车间班组使用的工器具由车间（主任）班组（组长）负责领用。

属公共使用的由车间

主任或组长负责保留，分派个人领用的工器具由领用人负责保留。

机台设备发生损坏或故障，由使用人提报车间主任或组长，通知设备组维修，必要时，

应填写维修申报单，实行限时维修。

工器具损坏、丢掉，保留者应提报原因，经车间主任签证，报生产经理审批，方可补

领。

属保留者渎职或使用者责任，应予以赔偿。

8.4设备的操作和保护

机台设备的操作使用人员应经培训核查合格，方可独立操作。

对操作比较复杂或属危险作业的机台设备，生产部应要求设备组编制安全操作规程，

作为培训内容，要求操作人员应知应会。

设备组负责机台类设备的安装、维修和保养。

车间作业人员不得擅自拆修机台。

设备的维修应遵守安全操作规程，不得带电维修，防范发生工伤事故。

设备组应以保障生产为目标，车间班组提报维修的设备快速反响，马上行动，做到限

期服务，优异服务。

设备保养，应利用车间停产或休息时间，不得占用正常生产时间。

重要设备保护和保养，应建立记录。

8.5设备的分派

生产车间设备由车间主任或班组长分派。

生产部隶属车间的设备需跨车间分派，由生产经理下达分派指令。

公司部门之间的设备分派由副总经理与部门经理协商一致，下达分派指令。

95S管理

9.15S管理的内容：

整理、整顿、清理、打扫、涵养

9.2生产车间应经常性睁开5S管理主要内容的活动，详尽有：

车间人员应注意培养优异生活/卫生习惯，自觉保护车间的环境齐整和卫生，发现物料

掉落，马上拣起，保持同道畅达。

车间人员不在车间吃零时，不随意吐痰，不随意扔掉纸屑垃圾，不踩踏物料。

严禁在

车间、库房吸烟。

作业人员每日下班前，做好本岗位的整理，包括机台擦拭、器具收管、产成品的整理、

工作台及岗位周围环境的打扫，并关闭照明电源、风扇电源及机台电源。

车间每日应安排值日员，负责通道、备料区、产成品区的整理和打扫，保持车间齐整。

车间每个月应安排一次大盘点、大打扫，对车间的物料进行一次盘点整理，分类办理，

对车间的天棚、墙、门窗进行全面的擦拭、打扫。

9.3库房参照上述要求执行。

9.4生产部汇同办公室每个月组织一次严禁时的车间、库房检查评比，并予以宣布。

祝语:

在我们的身边出生卑微、家境贫困、遭到不好的人俯拾皆是，但是他们却能够活的潇洒自由、幸福美满，而你怎么不能够呢？

这就是我们该思虑的，应该清楚：

“抱怨没适用，所有靠自己”。

因为在这个世界上我们唯一能依靠的只有自己，为什么？

因为你靠别人，别人不能能永远帮助也许侍奉你，有一天他们会走开你；因为你靠父亲母亲，父亲母亲不能能永远把你当孩子

或不让你长大，有一天他们也会走开你；因为你靠亲戚朋友，亲戚朋友不会时时辰刻都能帮助你，有一天他们也会意有余而力不足。