项目五销售额分析.docx
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项目五销售额分析
项目五 销售额分析
5．1项目布置
销售分析，就是要检查企业的实际绩效与计划目标之间是否有偏差，然后分析原因，并采取改进措施，以确保计划目标的实现与完成。
项目：
制作ST科隆2008年销售分析鱼刺图
5．2项目分析
一个企业制定了很好的销售额计划，但由于没有有效的销售分析与评估，销售经理就不能判断计划是否有效，计划在多大程度上是成功的，计划成功或者失败的原因是什么等相关的问题。
实际上，缺少对销售计划的分析与评估，就削弱了计划的价值。
知识点：
●销售分析的含义
●销售分析的目的
技能点：
●销售分析的工作程序
●销售分析的内容
●销售分析的方法
5．3资料准备
1.销售分析的含义
计划执行的结果不仅取决于计划制定得是否正确，更有赖于计划执行与控制的效率如何。
销售分析，就是要检查企业的实际绩效与计划目标之间是否有偏差，然后分析原因，并采取改进措施，以确保计划目标的实现与完成。
尽管销售分析的方法在企业的各个分公司之间有所不同，但是所有的企业都会以客户销售发票或现金收据的方式收集销售数据，这些发票或收据是进行会计核算的主要凭证。
销售管理部门把自己对销售额信息的要求传达给销售分析人员，并从企业内部和外部广泛收集销售数据，并进行适当的记录。
销售管理人员可以通过销售分析，对当前的销售业绩进行评价，找出实际销售额与计划销售额的差距，分析原因，并以此为基础制定企业未来的销售计划。
2.销售分析流程
销售分析是认识市场、理解市场的有效途径。
过去某一段时间市场各种力量相互作用的结果形成的销售数字，记录了销售演变的轨迹。
因此，通过销售分析就可以找出销售发展的趋势。
那么，该如何进行销售分析呢？
（１）销售目标达成情况分析。
将每月销售目标与每月实际销售对比，即达成率是多少？
找出达成率低或没有完成销售目标的原因，必须在下个月进行改正；找出达成率非常高或超额完成销售目标的原因，之后在销售工作中不断的复制及改进。
（２）品类销售达成情况分析。
取得每个月实际销售额中各个品类的实际销售数字，如A产品、B产品、C产品、D产品等本月实际销售是多少？
每个品类的实际销售数字与每个品类的本月销售目标做对比，即品类达成率是多少？
找出达成率低或没有完成销售目标的原因，必须在下个月进行改正；找出达成率非常高或超额完成销售目标的原因，之后在销售工作中不断的复制及改进。
（３）销售人员销售达成情况。
按销售人员进行分析，每个销售人员的每个月销售目标与每月实际销售对比，即达成率是多少？
找出达成率低或没有完成销售目标的原因，必须在下个月进行改正；找出达成率非常高或超额完成销售目标的原因，之后在销售工作中不断的复制及改进。
（４）销售人员品类销售情况分析。
每个销售人员每个月实际销售额中各个品类的实际销售数字，如A产品、B产品、C产品、D产品等本月实际销售是多少？
每个品类的实际销售数字与每个品类的本月销售目标做对比，即品类达成率是多少？
找出达成率低或没有完成销售目标的原因，必须在下个月进行改正；找出达成率非常高或超额完成销售目标的原因，之后在销售工作中不断的复制及改进。
3.销售分析的内容
（1）总销售额分析。
总销售额是企业所有客户、所有地区、所有产品销售额的总和。
这一数据可以给我们展现一家企业的整体运营状况。
然而，对于管理者而言，销售趋势比某一年的销售额更重要，一是企业近几年的销售趋势，二是企业在整个行业的市场占有率的变动趋势。
总销售额的分析可能是最容易的一种分析，只需要近几年公司的年度销售额以及企业覆盖地区的行业年度销售额，就可以得到企业的市场占有率，如表10-1所示。
表10-1某企业销售额分析
年度
企业销售额（万元）
行业销售额（万元）
企业市场占有率（%）
2003
21
300
7
2004
22
320
6.9
2005
23
360
6.4
2006
25
390
6.4
2007
27
410
6.6
从表10-1可知，2003年至2007年间，企业的销售额呈逐年上升趋势，5年上升了28.6%。
但一个不容忽视的事实是，在这期间，整个行业的销售也持续增长，而且增长速度快于该企业。
因此，该企业的市场占有率在下降，5年下降了5.7%。
管理层发现这一情况后，下一步就是要找到企业市场地位下降的原因。
可能是产品自身的问题，也可能是价格问题，还可能是促销问题。
总之，必须检查企业销售管理的各方面，并有针对性地采取措施。
（2）地区销售额分析。
只有总销售额的分析是不够的，它几乎不能为企业管理层提供销售进程中的详尽资料，对管理层的价值有限，所以还需要按地区对销售额进行进一步的分析。
一个常用的分析地区销售额的方法如表10-2所示。
表10-2某企业五个地区销售额分析
地区
市场指数
（%）
销售目标
（万元）
实际销售
（万元）
实际市场指数
（%）
业绩完成率
（%）
销售额偏差
（万元）
A
27
3645
2700
20
74
－945
B
22
2970
3690
27.3
124
＋720
C
15
2025
2484
18.4
123
＋459
D
20
2700
2556
19
95
－144
E
16
2160
2100
15.3
97
－60
合计
100
13500
13530
100
100.2
30
首先，选择一个能准确合理地反映每一地区销售业绩的市场指数，用以确定每一地区销售额应达到企业总销售额的百分比。
如以零售额为指数，如果企业10%的零售额来自某一地区，那么企业10%的销售额也来自该地区。
其次，确定企业在计划期间的实际销售总额。
再次，以区域指数乘以总销售额。
最后，实际地区销售额与计划销售额比较，计算销售额偏差。
表10-2中，五个地区实际完成的总销售额是13530万元，计划销售目标也是13500万元，企业计划销售目标如期完成。
但是，五个地区的实际完成情况却与计划出现了很大的偏差。
其中，A区计划目标3645万元，而实际完成2700万元，完成率仅74%，销售额偏差为－945万元，市场指数计划27%，实际只为20%，实际业绩未达标；B区计划目标2970万元，实际完成3690万元，完成率124%，销售额偏差为＋720万元，市场指数计划22%，实际销售占27.3%，实际业绩优于计划；C区计划目标2025万元，实际完成2484万元，完成率123%，销售额偏差为＋459万元，市场指数计划15%，实际为18.4%，实际业绩优于计划；D区计划目标2700万元，实际完成2556万元，完成率95%，销售额偏差为－144万元，市场指数计划20%，实际为19%，实际业绩未达标；E区计划目标2160万元，实际完成2100万元，完成率97%，销售额偏差为－60万元，市场指数计划16%，实际销售占15.3%，实际业绩未达标。
总之，B、C两个地区的销售业绩优于计划，E、D两个地区的销售业绩略低于计划，A区的销售业绩明显低于计划目标。
业绩未达标的，被称做软肋，企业应该通过改进组织中最薄弱的环节，获得可能的最大回报。
该企业的销售经理应将主要精力放在A区，因为A区是企业的软肋，最需要改进。
同时，给B区和C区以重点关注，了解他们成功的原因，分析其成功的经验是否适用于改善A区的状况。
（3）产品销售额分析。
与按地区分析销售额一样，按产品系列分析企业销售额对企业管理层的决策也很有帮助。
方法如下：
首先，将企业过去和现在的总销售额具体分解到单个产品或产品系列上。
其次，如果可以获得每种产品系列的行业数据，就可以为企业提供一个标尺来衡量各种产品的销售业绩。
如果产品A的销售下降了，而同期行业同类产品的销售也下降了相同的比例，销售经理就不必过分忧虑了。
再次，进一步考察每一地区的每一产品系列的销售状况。
销售经理据此确定各种产品在不同地区市场的强弱形势。
产品A的销售可能下降了10%，但其所在地区的销售却下降了14%，销售经理要进一步找出出现偏差的原因，并与地区分析相对应，做出相应的改进。
举例说明，取A、B两个地区的产品销售进行分析，如表10-3所示。
表10-3某企业A、B两地区产品销售业绩分析单位：
万元
产品
A地区
B地区
目标
实际
偏差
目标
实际
偏差
滑雪板
1629
1710
＋81
1263
1620
＋357
滑雪裤
900
360
－540
765
1080
＋315
风雪衣
846
396
－450
720
630
－90
附件
270
234
－36
222
360
＋138
合计
3645
2700
－945
2970
3690
＋720
表10-3中，A区的销售偏差为－945万元，也就是比计划销售目标低945万元，但四种产品不达标的程度并不一样，滑雪裤和风雪衣是影响销售的主要产品，在这两种产品上，企业就少销售990万元，而滑雪板的销售实际上超出计划目标81万元。
B区的销售偏差为＋720万元，也就是比计划销售目标高出了720万元，主要是因为滑雪板、滑雪裤和附件的销售增长，三项超出计划销售810万元，只是风雪衣的销售下降了90万元。
从表6.3中可知，按销售目标判定，A区的滑雪裤和风雪衣、B区的风雪衣是企业的软肋，需要改进销售工作。
是否放弃这些产品的经营，需要结合其他方面进行更多的分析。
同时，还应该看到，ＡＢ两个地区的计划完成情况差别很大，要分析原因，必要时需要重新调整销售计划。
4.销售分析模型
销售一旦出现问题，销售经理往往会找出各种各样的原因，但是由于缺乏一定的分析工具。
这些问题和原因显得非常杂乱，缺乏逻辑性，从而给问题的解决带来很大的麻烦。
而鱼刺图则可以有效地帮助销售经理在销售工作中进行分析，从而加快问题的解决。
鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生创造出来的，故又名石川图，如图10-2。
鱼刺图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。
在销售工作中用好鱼刺图，可以让销售管理工作一目了然、明明白白，对各种销售问题的解决也大有裨益。
图10-2鱼刺图模型
图10-2中，鱼头部分可以填写问题，比如“销售目标没有完成或市场销量提升太慢”；在要因部分填写主要原因（因素），比如“产品原因”；在支干部分的中原因里填写次原因（因素），比如“产品质量不稳定”，在小原因里填写次次原因（因素），比如“质监人员责任心不强”等。
鱼头部分也可以填写目标和结果，比如“完成销售目标****”；在要因部分填写主要因素，比如“产品”；在支干部分的中原因里填写次因素，比如“长线产品”，在小原因里填写次次因素，比如“B产品”等。
如做“销售下滑”的原因分析时，可以根据主次把各种与销售相关的因素放在相关位置，做成图10-3这样的鱼刺图。
5．4项目实施
海信科龙（ST科龙）电器股份有限公司
2008年年度报告（摘要）
二零零八年，家电行业面临着十分严峻的内外经营环境。
一方面是CPI（居民消费价格指数）和PPI（生产价格指数）大幅波动，国内居民消费需求锐减，经济增长放缓；另一方面，受国际金融危机影响，家电行业面临出口下降及房地产市场不景气的严峻市场形势，尤其是空调行业，在下半年，出现了行业性大幅度下滑局面，市场销售遇到了前所未有的挑战。
报告期内，面对上述不利的经营环境和压力，本公司始终坚持“打造产品优势、提高产品质量、加速资金周转”的经营方针，通过引进高端人才、技术合作以及实施研发专项成果激励政策，提高自主创新能力，从设计、研发、工艺等各个环节提升产品性能；加强过程质量控制，推进质量管理体系化建设，提高制造质量水平；深化项目管理，全面实施行业标杆项目，降低制造和管理成本，提高产品竞争优势；严控资金占用风险，改善了资金的使用效率。
报告期内，本公司实现主营业务收入人民币805,420万元，较2007年同期下降3.22%。
营业结构分析
报告期，在本公司的主营业务收入中，冰箱业务收入占总营业额52.02%，收入较去年同期下降3.03%；空调业务收入占本公司总营业额37.55%，收入较去年同期下降5.94%；其余占10.43%的总营业额则来自其它业务，如冷柜及产品元件之销售。
此外，内销业务占本公司总营业额60.96%，收入较去年同期增长0.22%；外销业务占本公司总营业额39.04%，收入较去年同期下降8.14%。
冰箱业务
报告期内，尽管冰箱业务面临严峻的外部经营环境影响，但由于本公司进一步明确了容声冰箱的品牌战略定位，销售结构持续改善，内销业务不仅较去年同期实现了3.4%的增长，且内销毛利率和去年同期相比基本持平。
报告期内，本公司在采购管理、流程优化、质量控制、新品开发、调整机制等方面进行了有效的改进。
本公司全面实施的行业标杆项目，在改善产品质量的基础上，降低压缩制造成本，直接经济效益显著。
本公司还成立了质量成本体系项目组，完善流程管理、工艺优化、制定直通率激励管理办法，通过过程工艺改进，提高了产品直通率，改善了质量控制水平。
不断对产品通用化平台的构建和维护，提高了产品配件的通用化及标准化程度，使冰箱产品的生产效率明显提高；与此同时，通过技术改造，提升了设备精度性能，改进了影响制造效率的瓶颈环节，改善了多批次小批量出口订单的效益。
二零零八年，本公司加大了新产品的攻关力度和研发深度，不断加强自主研发和引进合作的力度，推动产品升级换代，顺利实现了对开门冰箱的成功面市，引进的多门冰箱达到了行业的领先水平。
通过扩充SBS系列产品，丰富了冰箱产品线。
完善了专业技术人才聘任制度，建立了科技人员成才机制，制定了激励研发人员的专项政策，畅通了科技人员创成果渠道。
此外，本公司积极调整经销商结构，强化了营销效率管理，实现了产品结构向市场延伸的调整。
上述举措，为冰箱业务在成本降低、质量改进、技术创新方面创造了一定效益；与此同时，通过积极响应国家“家电下乡”的产业政策，迅速开发家电下乡产品和乡镇网络建设，使得冰箱业务在三四级市场得到壮大。
空调业务
由于空调行业受天气影响明显，报告期内，受旺季凉夏及自然灾害等因素影响，空调业务在黄金销售期出现市场规模较大幅度下降。
同时由于全球金融危机的爆发，房产配套空调消费受国内房地产市场急速冷却出现明显下滑，国内外消费需求下降。
此外，空调08冷年，全球通货膨胀、人民币汇率持续攀升，原材料价格高企等诸多因素，促使空调产品成本高居不下，出口规模出现海信科龙电器股份有限公司2008年行业性下滑趋势，利润空间大幅缩减，市场竞争激烈。
受上述因素的影响，报告期内本公司空调业务规模下降，盈利能力锐减。
报告期内，为了提升产品的市场地位，本公司通过自主开发关键技术、优化整机设计，大幅节约了产品设计成本；通过强化技术开发，提升预研水平，巩固了科龙空调双高效产品的节能优势，丰富了节能、高效、环保的产品线。
通过项目和标准化管理，解决了出口产品小批量多批次生产难题，提升了制造效率，确保了出口准时交货率，赢得了国际客户的信任。
面对严峻市场形势，公司进一步压缩库存，严格资金占用管理，报告期期末空调产品库存远低于竞争对手，为09冷年旺季启动创造了良好的条件。
但是，由于2008年经济形势十分严峻，尽管本公司采取了诸多降低损失之措施，仍然未能扭转亏损局面，公司业绩出现较大幅度下滑，具体原因分析如下：
（1）报告期内本公司闲置资产处置收益相比去年有大幅度下降，并在期末根据诉讼进展情况计提了预计负债，报告期非经常性收益较去年下降3.15亿元；
（2）受国际金融危机的影响，外销市场消费需求萎缩明显，本公司下半年出口规模出现较大幅度下降，特别四季度本公司出口业务同比下降幅度远超出预期水平；
（3）报告期内，人民币升值及汇率大幅波动，使本公司外币汇差较同期损失严重；
（4）报告期内，本公司销售规模及毛利率均未能达到预期目标。
特别是空调业务，受行业不景气和“凉夏”天气影响，内外销市场低迷，产销量对比同期下滑明显。
面临诸多不利因素的影响，公司采取了一系列的措施积极应对，努力减少公司损失，以公司稳健经营为出发点，通过降低生产成本、提升制造效率、提高产品技术含量，提升产品竞争力。
金融危机开始后，原材料价格急剧波动，公司立即调整采购策略，采取谨慎的态度把握市场销售预期，严格审核订单计划，从而避免了库存积压。
在国家扩大内需的政策引导下，抓住家电下乡的契机，全力组织参与家电下乡投标，抢占与开拓乡镇三四级市场，一定程度上弥补了内外销规模的缺口。
报告期内，本公司积极推动国家高新技术企业认证，截止本公告日，本公司及两家附属公司（容声冰箱和科龙模具）已入选国家级高新技术企业认定行列。
本公司管理层认为，受全球金融危机的持续影响，2009年家电行业的经营环境依然十分严峻。
现阶段，空调行业高位库存、原材料价格大幅波动，出口市场竞争日益激烈，加上房地产市场不景气导致配套家电消费需求萎缩等诸多因素的影响，家电业利润空间被逐步挤压。
另一方面，机遇与挑战并存，国家不断出台新的产业政策、环保政策，引导消费者对高能效比空调产品，促使着企业不断调整产业结构，构建新的消费增长点，而多门冰箱、对开门冰箱的需求增加，也将进一步扩大高端冰箱产品市场份额。
只有通过产品升级，改善产品结构，公司才能逐步走出困境。
本公司作为国内家电行业的技术领先企业，始终坚持技术立企的经营战略，将继续加大技术研发投入，巩固技术优势，引领产业升级换代。
并通过下列措施进一步改善公司的经营状况：
1、继续提升产品质量，向用户提供最优质的产品。
公司建立了“质量风险年薪”考核机制，加强质量管理过程监控，提高各制造环节质量控制水平，完善售后服务管理体系，降低质量成本损失；
2、强化渠道管理、市场调研和市场营销工作，建立适应市场竞争的营销管理体制和运行机制，降低生产组织难度，加快对市场的反应速度。
凭借产品质量、技术和品牌的优势，抓住“家电下乡”和空调行业新能效标准政策带来的机遇，争取更大的市场份额；
3、着眼于市场需求，加强产品规划和新能效标准的产品线管理，合理控制订单计划，有效调整销售结构和库存结构，提高盈利能力，规避资金风险；
4、争取出口业务的新机遇，把握机会，大力扩大国际市场份额。
通过针对性开发产品、成本分析、缩短产品交货周期等措施，不断稳固与大客户的战略合作关系，优化出口产品结构，改善盈利水平。
与此同时，通过采取有效措施来应对人民币升值因素影响；
5、进一步改善公司的人力资源管理和薪酬与考核机制，继续以项目管理的方式大力推进行业标杆及其他管理类项目，改善企业经营中影响盈利的关键问题，提高人均产出效率，追求管理精细化，提高企业整体竞争能力；
2009年，是富有挑战的一年。
本公司管理层坚信，在全体股东、政府、金融机构、合作伙伴等社会各界的关心和支持下，在本公司全体员工的共同努力下，本公司将努力实现2009年经营目标，在逆境中拓展成长空间。
试制作一张鱼刺图，分析商品住宅销售下滑的主要原因和次要原因，详细列明在鱼刺图上，试提出改变现状的措施。
5．5项目展示
各小组展示自己制作的鱼刺图
5．6项目评价
鱼刺图的设计合理，原因分析适当，对策建议有针对性。
评价表如下：
评价内容
评价标准
评分
1．鱼刺图
鱼刺图的设计合理、布局协调（40分）
2．原因分析
原因分析适当，实事求是，具有可信性（30分）
3．对策建议
提出的对策有针对性，具有可行性（30分）
合计
升级会员 