浅谈娃哈哈集团企业核心竞争力构建的启示.docx
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浅谈娃哈哈集团企业核心竞争力构建的启示
湖南环境生物职业技术学院
毕业论文
院系商学院
学生姓名
指导老师
专业年级09市场营销
湖南·衡阳
2012年5月
湖南环境生物职业技术学院毕业论文（设计）评审登记卡
（一）
论文题目
浅谈娃哈哈集团企业核心竞争力构建的启示
作者姓名
王瑛
所属专业、级别
2009级市场营销班
指导老师
包月姣
字数
8222
定稿日期
2012.6
内
容
摘
要
企业在制定与实施发展战略的关键活动中，企业核心竞争力的有效培育和提升是战略制定成功的前提和保障。
因此，企业如何更有效的配置资源，培育和提升企业的核心竞争力，己成为企业在全球化竞争中实现持续发展的关键问题。
企业只有保持自己的竞争优势，拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业核心竞争力的构成要素大部分学者认为有三个因素技术能力、管理能力、整合能力，本文结合娃哈哈集团的实际案例，多方面多角度对企业核心竞争力进行探讨。
关键词
核心竞争力； 技术能力；管理能力、整合能力
湖南环境生物职业技术学院毕业论文（设计）评审登记卡
（二）
指导教师评审意见
评语：
评定等级：
指导教师（签名）：
论文指导小组意见
评语：
评定等级：
负责人（签名）：
目录
摘要…………………………………………………………………………………1
关键词………………………………………………………………………………1
一．企业核心竞争力…………………………………………………………1
（一）企业核心竞争力的基本理论…………………………………………………1
（二）企业核心竞争力的构成要素…………………………………………………2
二．娃哈哈集团与其核心竞争力分析………………………………………………4
（一）娃哈哈的技术创新与其核心竞争力…………………………………………4
（二）娃哈哈的管理模式与其核心竞争力…………………………………………7
（三）娃哈哈的营销整合力与其核心竞争力………………………………8
三．娃哈哈公司核心竞争力的趋势分析……………………………………9
四．结论……………………………………………………………………………10
参考文献……………………………………………………………………………10
浅谈娃哈哈集团企业核心竞争力构建的启示
摘要：
企业在制定与实施发展战略的关键活动中，企业核心竞争力的有效培育和提升是战略制定成功的前提和保障。
因此，企业如何更有效的配置资源，培育和提升企业的核心竞争力，己成为企业在全球化竞争中实现持续发展的关键问题。
企业只有保持自己的竞争优势，拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业核心竞争力的构成要素大部分学者认为有三个因素技术能力、管理能力、整合能力，本文结合娃哈哈集团的实际案例，多方面多角度对企业核心竞争力进行探讨。
关键词：
核心竞争力； 技术能力；管理能力、整合能力
目前我国己经加入世界贸易组织，企业的生存环境发生了根本性的变化，我国经济己经全面卷入世界经济的大潮之中，由此虽然给企业带来了机遇，但更多的是严峻挑战。
我国企业面临的主要竞争对手将是世界工业发达的国家和新兴工业化国家的企业。
这些国家的企业具有强大的核心竞争力，不可避免地会对我国企业带来冲击和压力。
显然，如何增强我国企业的竞争力已经到了刻不容缓的时候了。
世界上许多百年企业之所以经久不衰，由于它们各有自己的竞争优势，有些有独到的经营哲学，强势的企业文化，高瞻远瞩的经营发展战略，卓越的领导及管理风格，勇于创新的精神，较强的预见和快速应变能力等等。
无论怎样，有一点是共同的，那就是它们有自己的核心竞争力，并且随着时间的推移不断地更新和提高自己的核心竞争力。
而我国企业在过去没有核心竞争力，现在的企业又缺乏核心竞争力，在将来的全球化竞争中核心竞争力是必不可少的。
因此，今天提高我国企业的核心竞争力的重要意义就不言而喻了。
面对我国企业市场环境发生的重大变化所带来的严峻挑战和发展过程中的困惑，在当前激烈的国际竞争环境之中，我国企业尤其是科技型企业如何增强市场竞争能力，培育企业自身的核心竞争力，获得持续竞争优势，谋求持续的发展和不断的壮大，打造百年知名企业显得尤为迫切。
对于这个问题，不同的学者有不同的看法，可谓众说纷纭，但越来越多的人将问题的焦点集中在核心竞争力上，即企业必须要培育并不断强化核心竞争力，这也是中外企业经营实践经验的总结。
对于如何培育和提高企业的核心竞争力，不同的学者有不同的见解。
有以企业文化形成企业核心竞争力的，有以品牌打造企业核心竞争力的，也有以管理和服务来建立企业核心竞争力等。
企业要想求得生存和发展，占领国际市场和保住国内市场，除了价格和服务有待提高外，更重要的是产品的档次和质量。
而产品的档次和质量的提高需要我国企业加强技术改造，调整结构，开发高新技术产品和尖端产品，增大科技含量，而这一切与企业的技术创新能力是分不开的。
一、企业核心竞争力
（一）企业核心竞争力的基本理论
核心竞争力理论的提出应该说起源于对企业竞争优势特别是持续竞争优势源泉的分析。
关于企业是什么，如何保持企业的竞争优势等一系列的问题，一直是经济学企业理论和战略管理理论研究的重要课题。
然而，战略管理理论与企业经济学对企业竞争优势源泉的研究殊途同归，都归结到核心竞争力理论上。
核心竞争力的特性可分为两大类一类是本质特性，即区别于其他竞争力的根本特性。
另一类是普通特性，即其他竞争力也可能不同程度具有的特性。
核心竞争力的本质特性：
1、显著增值性。
即能够在满足客户价值的同时为企业带来显著的经济效益。
2、领先性。
核心竞争力与对手相比具有较大的先进性。
3、延展性。
核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域而不是局限于某一种产品或服务。
4、整合性。
核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合。
核心竞争力的一般特性：
1、相对性。
核心竞争力是一个相对而言的概念，因地域的不同呈现出相对性，如地区性、国家性、国际性。
2、时间性。
核心竞争力应随着时间的推移而不断地增强，企业只有持续不断地进行创新、发展和培育，才能维持或扩大核心竞争力。
3、局部优势性。
企业只可能在某些方面具有优势，不可能全面占优。
4、不可交易性。
企业可以通过管理整合将企业内部的技能、技术、资源等与外部获得的能力协调统一获得，但不可能从外部市场的交易中获得。
无论是核心竞争力的本质特性还是一般特性都是与技术创新的特性相吻合。
（二）企业核心竞争力的构成要素
综合国内外学者对核心竞争力的分析，企业核心竞争力的构成要素大部分学者认为有三个因素技术能力、管理能力、整合能力。
不同的企业由于所处的行业性质、技术专长、战略目标等的不同，所建立的核心竞争力主导的类型有所不同。
有的是技术主导型，如装备制造业、高新技术产业等有的是管理主导型，主要是第三产业企业。
大多数企业都是二者的有机结合。
1、技术能力。
技术能力是为支持技术创新的实现，附着在内部人员、设备、信息和组织中的所有内在知识存量的总和。
企业技术能力反映的是企业内在的技术潜力和实力。
技术能力从重要程度上可分为核心技术和一般配套技术，核心技术是指实现顾客价值的关键技术，作为企业竞争力的内在核心，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，包括产品创新能力、工艺创新能力、制造能力。
源的引入，新技术的引进等。
技术能力的提高与企业员工在知识积累和共享传递、研发的投入和培养有很大的关系，但是研发费用的投入多并不意味着技术能力就强。
技术能力培育的重点和关键在于研发能力，而研发能力的培养与开发关键还是研发人员的眼光、能力和努力程度，再加上企业领导对研发的管理和重视程度以及企业创新的机制和氛围。
技术能力是企业综合实力的重要表现形式，也是技术创新能力的主要组成部分，而且可以成为企业的核心能力。
2、管理能力。
管理能力有的学者也称组织能力，他认为组织能力包括四种：
一是制定战略决策的能力；二是有效地集中、组合、配置和重组资源的能力；三是营造、适应和改善环境的能力；四是学习和完善组织身躯的能力。
管理能力主要体现在向顾客提供产品或服务的各环节中的管理能力，如市场需求调研能力、研发管理能力、生产制造管理能力、市场营销能力、销售及服务管理能力，当然还有全过程的计划组织管理能力。
企业的管理能力着眼于。
人。
或。
组织。
，通过企业组织过程促进组织效率的提高的能力。
它涉及到组织结构、文化、激励等要素。
这些管理能力中的任何一个环节都有可能构成企业的核心竞争力。
核心竞争力应该着重于顾客价值性，即对顾客看重的价值有显著的直接贡献。
而对于那些对顾客价值只能有间接贡献的影响因素不应直接作为核心竞争力，尽管它们在核心竞争力的形成或有效管理中是不可或缺的支持性能力。
3、整合能力。
整合一词来源于译文，从字面上理解就是通过协调、组织将不同的部分组合成有机的整体，使之发挥出更强大的作用。
整合的对象既包括资源、能力，又包括体制组织机构等，既包括企业内部的资源，又包括企业外部的资源，整合的对象可能是不同质的事物。
整合能力即把相互关联的、重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造转移和组合知识并快速有效地体现在产品当中，主要包括信息能力、决策能力和迅速执行决策的能力。
在核心竞争力的形成过程中，完成核心竞争力形成所需要各种技能、技术、知识资源能力整合的是管理，由管理来确定整合的要素、方式、目标等。
通过整合，使单个技能、技术、知识、资源、能力发生功能上的祸合、裂变，形成系统化的、强化的能够优于竞争对手的同时显著实现顾客价值的核心竞争力。
将许多要素能力整合成核心竞争力的能力需要大量跨学科的交流和学识。
一些企业采取的强强联合、虚拟企业等等就是一种又竞争又合作的方式，并由此获得较大的竞争优势。
这就需要企业有比较强大的整合能力，整合能力的增强将企业的内外资源形成一个有机整体，最终在企业内形成一个核心竞争力，并且使之得到不断培育和积累。
另外，整合能力是企业竞争力的转换要素，整合能力的提高有利于企业更有效地利用资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。
整合能力中的协调性还可以使要素能力之间产生祸合、倍增效应，大大增强为客户创造价值的特性，从而形成领先于竞争对手的独特的核心竞争力。
二、娃哈哈集团与其核心竞争力分析
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2010年，全国民企500强排名第8位。
杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，目前在全国24个省市建有50余家合资控股、参股公司，拥有员工上近2万名，总资产达60亿元，至今尚未有银行贷款。
公司拥有占地3200余亩、建筑面积80万平方米的现代化厂房和价值4亿美金的70余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料500万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品六大类30多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
（一）娃哈哈的技术创新与其核心竞争力
创新的概念是熊比特在1912年出版的《经济发展理论》中首次提出来并阐述的。
1939年在《商业周期》一书中他又比较全面地提出了创新理论，其创新概念包含的范围很广，既有涉及技术性变化的创新，也有非技术性变化的创新，但并未直接给定技术创新的定义。
我国学者在20世纪80年代以来也对技术创新进行了研究，傅家骥在其主编的《技术创新学》中，技术创新是这样定义的，。
技术创新是企业家抓住市场的潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组建生产条件和要素，建立起效能更强，效率更高和费用更低的生产经营系统，从而推出的新的产品、新的生产工艺，开辟新的生产，获得新的原材料和半成品供给来源和建立企业的新的组织，它是包括科技、组织、商业和金融等一系列化活动的综合过程。
娃哈哈集团公司坚持在跟进中创新。
模仿跟进，是娃哈哈产品策略中的核心词汇。
娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。
但仅仅跟进策略，很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。
跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展，这才是娃哈哈产品跟进策略的真正核心！
1991年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。
随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”诉求更到位，迅速赶超对手。
康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育，娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”区隔，“天堂水，龙井茶”诉求，“USP”卖点突出，也快速进入行业三强。
“有人说，娃哈哈只会‘跟进’，没有想到我们也会来个‘抢先’。
‘跟进’‘抢先’都不是娃哈哈的专利，两者并不排除。
关键是，谁最有效。
虽然娃哈哈的跟进策略业内知名，但在娃哈哈庞大的产品体系中，跟进中创新的产品销售贡献占比并不高。
占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市的的创新产品。
当年娃哈哈纯净水的成功，主要靠“抢先入市，抢先传播”，而产品本身没什么创新。
近两年，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。
这两类产品入市已经一两年了，目前还没有强有力的竞争对手出来挑战，与其中的科技创新壁垒有关。
随着娃哈哈企业综合实力的增强，从包装/口味等初级创新，到内容物、生产技术工艺的高级创新，娃哈哈的研发中心同步研究的新品达100多个，可迅速产品化的也有10多个。
在经费投入上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3%作为开发经费，每年技术开发经费达数亿元。
强大的研发体系、技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展的源动力。
这里的速度有三层含义：
一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。
娃哈哈集团除了在产品上敢于常新，他还擅长于在其他方面创新。
娃哈哈集团公司目前拥有其独特的模式：
在娃哈哈发展的第一个阶段，基本上是借助国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站的合作，借用其现有的渠道进行推广，获得先机。
第二阶段，娃哈哈通过与90年代中期的个体私营主、批发商及市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。
到了90年代末期，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：
1、多头经销，公司无法控制市场
2、冲货现象严重
3、一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价
这个时候娃哈哈在宗庆后的带领下开始了一场惊天动地的渠道改革。
其运作模式如是：
1、每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
2、批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
3、公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。
在某些县区，甚至出现这样的情况：
当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这样就解决了公司的几个大问题：
1、客户拖欠货款的现象不存在了最严重的时候，娃哈哈被拖欠的货款总额超过了1亿，企业非常被动。
2、杜绝了各级经销商之间的窜货现象以及恶性竞争状况。
3、由于公司保护经销商的利益在加上公司的品牌优势和强势产品，使得经销商主动经营娃哈哈的产品，公司和经销商之间有十分深厚的信誉和情感。
加上经销商需要提前垫付货款，也保证了经销商的实力和信誉度。
娃哈哈扮编织的大网使得娃哈哈的产品可以在一周之内铺遍全国广袤的县、农村市场，这是可口、百事两大巨头所无法比拟的。
（二）娃哈哈的管理模式与其核心竞争力
作为中国一流大型企业，娃哈哈集团的企业组织结构多样化，地域分布广，经营模式丰富，职员数量庞大。
项目运作要求各部门、各分公司的全方位协同配合，这是一些典型的集团企业的特点。
随着集团的快速发展，如何更好地提高集团职员的执行力和提升集团管理层对集团业务运作的掌控力，就成为一个重要的战略课题。
娃哈哈集团定制的企业工作管理平台内容丰富、功能强大，包括工作指令管理、工作计划管理、例会管理、研发管理等诸多功能模块。
1、工作指令管理。
工作指令管理包括指令的下达、办理、督办、反馈等诸多功能，通过指令在集团内部的流转，形成了良好有效的指令督办与反馈机制，最终与绩效考核联系在一起，提高员工过的工作效率与工作质量，强化企业执行力。
2、工作计划管理。
工作计划管理包括工作计划的制定、上传、下达、分解与汇总考核等功能，将集团、部门、个人的工作计划完美结合在一起，通过工作计划在集团内部的统一透明管理，有效提升企业的运营效率和反应速度。
3、例会管理。
例会包括例会文档的制定、上传、共享等功能，通过与例会考核结合在一起，有效提升部门例会的效率和管理水平。
4、研发管理。
研发管理所提供的研发项目管理、实验记录管理、实验人员管理等功能。
通过研发管理功能，企业可以在创新过程中进行精细管理、规范管理和统一管理，提高创新效率和科研效率，切实满足企业的创新需求，提高企业核心竞争力。
娃哈哈集团专业打造的企业协同办公平台将工作流程管理、企业内容管理、项目管理、协同办公等诸多功能模块有机结合在一起，通过流程管理、指令流转、发布公文、绩效考核的完美结合，使得微宏协同办公平台有效融入娃哈哈集团的各个层面、各个领域，提升其执行力和核心竞争力。
包括ERP、HR等，有效整合在一起，消除企业信息孤岛、整合企业信息资源。
（三）娃哈哈的营销整合与其核心竞争力
娃哈哈集团从一个很小的企业发展到今天，还与其强大的营销整合能力密切相关，有人把娃哈哈企业的成功总结为一个模式：
“三个一：
一点，一网，一力。
”
“一点”指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈,吃饭就是香”。
可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。
“一网”指的是娃哈哈精心打造的销售网。
“一力”指则是经营经销商的能力。
这“三个一”的运作流程是：
先做一点：
通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润，最后做“一力”：
常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营经销商”，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”“第三层”甚至“第四层”的利润。
三、公司核心竞争力的未来趋势分析
娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。
目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二批商，平均30平方公里便有一个一级批发商。
“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。
在宗庆后的计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网—收网—修网—固网，收中带修，修中变大，大而持固”。
这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。
其成败结局，实在引人注目。
应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素：
一，娃哈哈必须保证向经销商推出的产品，是一种畅销的大众商品；
二，娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其它产品能够产生更高的可比效益；
三，娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。
而这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的“永远的任务”。
在完成其国内市场销售渠道的重组之后还需要注意几点：
一，完善其产品品牌管理
二，完善其产品的组织管理
三，把握行业消费动态趋势，保持旺盛的新产品开发思维和科研能力
最后一点也是最重要的一点：
当一个真真正正的民族品牌变成国内的参天大树之后，那么娃哈哈有将如何去开拓更为广阔的海外市场？
娃哈哈引以为傲的“联销体”或者是“蜘蛛网络”能在海外那片陌生的市场起到多大的作用？
这样的经验模式能够在海外市场上复制吗？
任何一个真正卓越的公司都必须生存于广大的国际市场，娃哈哈的确任重而道远。
四、结论
娃哈哈集团与经济发展相融一体，体现了鲜明的时代特点。
通过推进信息化管理，走以信息化带动工业化发展道路，大大提高了生产效率，使企业效益迅速增长，竞争能力获得极大提高。
中国加入世界贸易组织之后，中国的市场成为了国际市场的一部分。
面对空前的挑战，企业经营者必须重新审视自己固有的观念，主动调整自身经营行为，使之在竞争中占据主动并取得竞争优势，尤其是科技型的企业更是如此。
本文从技术创新的视角阐述能确保提高企业核心竞争力的基础理论。
冀此希望能够对科技企业核心竞争力的发展能有所裨益。
参考文献
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核心竞争力与资源整合策划.中国经济出版社，2003.1
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