财务管理课程.docx

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财务管理课程

财务管理课程

1.课程1.财务管理培训课件

2.课程2.全面成本预算——成本控制

3.课程3.非财务人员财务管理课件提纲

4.课程4.非财务人员财务管理课件提纲（新）

5.课程5.降低成本之道

6.课程6.精益之路

7.课程7.企业风险管理与内部控制

8.课程8.企业管理－信息技术支持和提高流程效率

9.课程9.企业账务处理技术

10.课程10.全面成本预算提纲

11.课程11.全面预算管理

12.课程12.全面成本预算

13.课程13.如何降低成本培训

14.讲师介绍：

宋振亮

课程1.财务管理培训课件

一、引言

非财务管理—心中有数、读懂报表

二、财务管理的概述

2.1财务管理的概念

2.2财务管理的目标

2.3财务管理的原则

2.4财务管理的方法

三、财务分析

3.1财务分析概述

3.1.1财务分析的作用

3.1.2财务分析的目的

3.1.3财务分析的基础

3.1.3.1资产负债表

3.1.3.2损益表

3.1.3.3现金流量表

3.2财务指标分析

3.2.1企业偿债能力分析

3.2.2企业营运能力分析

3.2.3企业发展能力分析

3.2.4企业财务状况分析

四、企业综合效益分析诊断

4.1引言

★企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。

★对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。

如何进行呢？

4.2数字比率分析

★企业在自我发展过程中，充分利用四种财务指标的比率分析：

纠正偏差、自我诊断、自我调整、再投资筹资运营。

全过程（立于不败之地）

4.3方法——5H法（五性分析法）

★收益性—获利情况—能力指标—投资比较

★流动性—周转效率—四率（应收账款/存货/总资产/流动资产）

★安全性—经营安全、稳定

★生产性—经营效果、理想程度

★成长性—企业发展潜力和发展趋势

4.4五性分析计算表

五、如何建立有效的内控制度

1、内控制度的重要性

案例分享

1、内部风险控制

2、重要交易循环的内部控制

◇“采购-付款”业务活动的内部财务控制

◇“销售-收款”业务活动的内部财务控制

◇“费用支出”业务活动的内部财务控制

六、各职能部门如何降成本

1、成本控制基础知识

◇成本费用的结构

◇量本利分析与保本点

◇从成本结构看经营风险

◇成本控制的四步执行法

2、人力成本如何削减

3、材料成本如何削减

4、库存成本如何削减

七、回顾与总结

◇总结所学知识和技巧；

◇老师与学员互动时

课程2.全面成本预算——成本控制

1.引言

1.1管理学大师名言

1.2原理

1.3利润增加的途径

1.4举例

1.5启示

降低成本是增加利润的最有效途径。

现代化管理中成本控制变的越来越重要。

2.成本基础概述

2.1成本定义

2.2成本特点

2.3成本属性

2.4成本性态

2.4.1成本性态的分类

2.4.1.1固定成本举例

2.4.1.2变动成本举例

2.4.1.3混合成本举例

2.5成本结构

制造业财务透视图

2.5.1成本结构

2.5.1.1制造成本

2.5.1.2管理费用

2.5.1.3销售费用

2.5.1.4财务费用

2.5.1.5税收成本

2.6成本法则

2.6成本法则

2.7成本的体现

2.7.1浪费和浪费源

2.7.2成本浪费的八大存在形式

2.7.3成本浪费形式的举例

2.7.4总论

八大浪费贯穿于企业的设计、开发、采购、生产、安装、销售、服务和管理等过程；技术、质量、安全、环境、设施等现状；经营模式、运作方式、管理制度等运行机制，整个供应链，所以从全方面提升成本的保证能力，才能使总成本水平得到持续的降低和保持，达到成本控制的目标。

2.8成本的目标

2.9成本的方针

3.1成本控制

3.2成本控制的管理误区

3.2.1秋后算账

3.2.2顾此失彼

3.2.3会计管理成本

3.2.4运动式管理

3.3成本道德

3.4降低成本的原则

3.5降低成本的管理模型

3.6降低成本的方法

3.6.1ABC作业法

3.6.2标准成本法

3.6.3平衡记分卡

3.6.4量本利分析

3.7.1ABC作业法

3.7.2标准成本法

3.7.3平衡记分卡

3.7.4量本利分析

3.8原因分析及改进方法

3.8.1生产过剩的浪费

3.8.2制造不良品的浪费

3.8.3停工等活的浪费

3.8.4动作上的浪费

3.8.5搬运的浪费

3.8.6加工本身的无效劳动和浪费

3.8.7库存的浪费

3.8.8信息资源的浪费

4.与成本管理有关的术语

4.1成本管理

4.1.1成本管理的新观点

沙堆理论

4.1.2成本管理的内容

4.1.2.1建立成本控制体系

4.1.2.2加强成本基础工作

（1）定额、统计资料等，

（2）原始凭证的及时准确，

（3）计量工作；

4.1.2.3划分责任中心（成本中心、利润中心、投资中心）

4.1.2.4内部转移价值的准确确定；

4.1.2.5内部银行

5.成本控制流程

6.成本管理的三个阶段

6.1建立标准成本（初级阶段）

6.2全面成本预算（中级阶段）

6.3建立成本控制管理体系（高级阶段）

谢谢!

课程3.非财务人员财务管理课件提纲

一、引言

1.1非财务管理—心中有数、读懂报表

1.2股东追求的目标：

价值最大化

财务管理就是通过下列三个方面的活动来达到这一目标：

•提高产品或服务的销售和利润

•加速企业所使用的资产的周转

•整个经营活动中资源（人才物信息）的合理配置

列示：

整个经营活动循环结构图

二、财务管理的概述

2.1财务管理的概念

2.2财务管理的目标

2.3财务管理的原则

2.4财务管理的方法

三、财务分析--阅读并理解财务数字及运用

3.1财务分析概述

3.1.1财务分析的作用

3.1.2财务分析的目的

3.1.3财务分析的基础

3.1.3.1资产负债表图

3.1.3.2损益表图

3.1.3.3现金流量表图

3.2财务指标分析

3.2.1企业偿债能力分析及案例

3.2.2企业营运能力分析及案例

3.2.3企业发展能力分析及案例

3.2.4企业财务状况分析及案例

四、企业综合效益分析诊断

4.1引言

★企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。

★对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。

如何进行呢？

4.2数字比率分析

4.3方法——3W5H1S法

4.4五性分析计算表

五、如何建立有效的内控制度

5.1内控制度的重要性

案例分享

5.2内部风险控制

5.3重要交易循环的内部控制

5.3.1“采购-付款”业务活动的内部财务控制

5.3.2“销售-收款”业务活动的内部财务控制

5.3.3“费用-支出”业务活动的内部财务控制

六、各职能部门如何降成本

6.1成本控制基础知识

6.2成本费用的结构

6.3量本利分析与保本点

6.4成本的八大浪费

6.5从成本结构看经营风险

6.6成本控制的四步执行法

6.6.1人力成本如何削减

6.6.2材料成本如何削减

6.6.3库存成本如何削减

七、回顾与总结

◇总结所学知识和技巧；

◇老师与学员互动时

课程4.非财务人员财务管理课件提纲（新）

一、引言

1.1非财务管理—心中有数、读懂报表

1.2股东追求的目标：

价值最大化

财务管理就是通过下列三个方面的活动来达到这一目标：

•提高产品或服务的销售和利润

•加速企业所使用的资产的周转

•整个经营活动中资源（人才物信息）的合理配置

列示：

整个经营活动循环结构图

二、财务管理的概述

2.1财务管理的概念

2.2财务管理的目标

2.3财务管理的原则

2.4财务管理的方法

三、财务分析--阅读并理解财务数字及运用

3.1财务分析概述

3.1.1财务分析的作用

3.1.2财务分析的目的

3.1.3财务分析的基础

3.1.3.1资产负债表图

3.1.3.2损益表图

3.1.3.3现金流量表图

3.2财务指标分析

3.2.1企业偿债能力分析及案例

3.2.2企业营运能力分析及案例

3.2.3企业发展能力分析及案例

3.2.4企业财务状况分析及案例

四、企业综合效益分析诊断

4.1引言

★企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。

★对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。

如何进行呢？

4.2数字比率分析

4.3方法——3W5H1S法

4.4五性分析计算表

五、如何建立有效的内控制度

5.1内控制度的重要性

案例分享

5.2内部风险控制

5.3重要交易循环的内部控制

5.3.1“采购-付款”业务活动的内部财务控制

5.3.2“销售-收款”业务活动的内部财务控制

5.3.3“费用-支出”业务活动的内部财务控制

六、各职能部门如何降成本

6.1成本控制基础知识

6.2成本费用的结构

6.3量本利分析与保本点

6.4成本的八大浪费

6.5从成本结构看经营风险

6.6成本控制的四步执行法

6.6.1人力成本如何削减

6.6.2材料成本如何削减

6.6.3库存成本如何削减

七、回顾与总结

◇总结所学知识和技巧；

◇老师与学员互动时

课程5.降低成本之道

1.引言

1.1管理学大师名言

1.2原理

1.3利润增加的途径

1.4生命周期

1.5启示

降低成本是增加利润的最有效途径。

成本控制是增收节支两头堵。

2.成本知识概述

列举两个不同的成本概念：

成本“即生产成本（或制造成本）。

是企业为生产商品和提供劳务所发生的各种耗费和支出”。

不是为成本管理服务的。

成本“是为达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量”。

主要是为管理服务。

2.1成本定义

要点释义

1.“资源代价”是一个总合的概念；

2.明确了成本发生的目的性：

过程增值或结果有效；

3.已经付出的资源代价是成本；应该付出、还未付出、但迟早要付出的资源代价，当然也是成本。

4.成本定义是一个广义的概念，主要是为成本管理服务的。

2.2成本术语

2.2.1员工辞退成本

1.遣散成本

2.替换成本

3.怠工成本

4.机会成本

2.2.2差价：

交易的主要成本

2.2.3组织欺骗的隐性成本

2.2.1员工辞退成本

例：

某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。

这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？

2.2.1员工辞退成本

2.2.1员工辞退成本

2.2.1员工辞退成本

2.2.2差价：

交易的主要成本

2.2.3组织欺骗的隐性成本

2.3成本特点

2.4成本属性

目的性普遍性

普遍性系统性

系统性关联性

主动成本主动追求某种目的

如:

为客户提供产品和服务

被动成本某种特定目的而被迫发生的

如:

自然灾害

无目的性成本的浪费

持续性持续的永不停止的属性

传递性持续性的一种表现

传递性模型A1¡úA2¡ú……An-1¡úAn

绝对转嫁已发生的成本

如：

管理费用计入生产成本

相对转嫁为谋取利益捏造了无中生有

的成本

传递性转嫁性

盲目性是导致组织成本风险最重要的因素。

导致成本风险的盲目性存在于以下三情况：

认识不清：

市场前景、自身能力、实现目的的有效性、成本的选择性、风险和后果

策划不够：

盲目决策、没有系统思想、选择性策划不够、如何实现预期的可行性策划不够。

预防不利：

对成本风险或不期望情况的发生没有预见性，也未采取有效的预防措施。

组织的成本一旦发生具有不可挽回的属性。

组织应建立这样的成本管理思想：

随意性导致成本无节制地发生。

导致随意性通常存在于以下四情况：

重视不够

缺少规范

没有“说法”

习惯势力

成本的选择性是成本最重要的成本性质，取决于人们的认识程度。

换取性选择用什么代价来换取利益

适度性选择发生多少成本最适宜

时效性选择在何时付出代价来换取利益

地域性选择在什么地方发生成本最有利

执行性选择用什么人发生成本最放心

2.5成本性态

2.5.1成本性态的分类

2.5.1.1固定成本举例

2.5.1.2变动成本举例

2.5.1.3混合成本举例

2.6成本结构

制造业财务透视图

2.6.1成本结构

2.6.1.1制造成本

2.6.1.2管理费用

2.6.1.3销售费用

2.6.1.4财务费用

2.6.1.5税收成本

2.7成本法则

2.8成本的体现

☞企业的成本资源：

人、财、物、信

息贯穿于企业经营活动全过程。

☞投资、筹资、设计、开发、采购、

生产、检验、安装、存储、销售、

服务、管理。

2.8.1浪费和浪费源

2.8.2成本浪费的八大存在形式

生产过量

资金积压

质量劣化

占用场地

管理费用增加

经营风险

不合格品

搬运增加

返工工时和材料

交货不及时

重复检验

成本上升

返工场地

停工等活

观察机器

等待材料

机器故障

质量检验

生产不均衡

动作不合理

场地布置欠佳

料箱设计不合理

工艺设计不合理

人员安排不当

工具取用不方便

运输搬运

厂区布置差

材料放置地点不合理

中间库存

物流不畅

管理混乱

加工本身不合理

材料设计不合理

工位器具欠佳

机器空转

工序安排不合理

不准确的加工

库存

信息资源

信息渠道过剩

信息反馈不畅

信息传递缓慢

数据利用率低

信息处理不当

2.8.3成本浪费形式的举例

2.8.4常见的几种浪费

库存过高

等待材料

设备故障

零部件供应不上

观察机器运转

次品返修

中间库存

寻找工具

搬运重物

运输路线过长

设备间距离太大

2.8.5寻找浪费的4M方法

A。

人员浪费（Man）

1）是否遵循标准？

2）工作效率如何？

3）有解决问题意识吗？

4）责任心怎样？

5）还需要培训吗？

6）有足够经验吗？

7）是否适合于该工作？

8）有改进意识吗？

9）人际关系怎样？

10）身体健康吗？

B。

设备浪费（Machine）

1）设备能力足够吗？

2）能按工艺要求加工吗？

3）是否正确润滑了？

4）保养情况如何？

5）是否经常出故障？

6）工作准确度如何？

7）设备布置正确吗？

8）噪音如何？

9）设备数量够吗？

10）运转是否正常？

C。

材料浪费（Material）

1）数量是否足够或太多？

2）是否符合质量要求？

3）标牌是否正确？

4）有杂质吗？

5）进货周期是否适当？

6）材料浪费情况如何？

7）材料运输有差错吗？

8）是否对加工过程足够注意？

9）材料设计是否正确？

10）质量标准合理吗？

D。

方法浪费（Method）

1）工艺标准合理吗？

2）工艺标准提高了吗？

3）工作方法安全吗？

4）这种方法能保证质量吗？

5）这种方法高效吗？

6）工序安排合理吗？

7）工艺卡是否正确？

8）温度和湿度适宜吗？

9）通风和光照良好吗？

10）前后工序衔接好吗？

2.9识别提高成本因素（浪费和浪费源）的方式

内部审核

活动检查

成本管理小组活动

管理评审

专家评审和诊断

内部审核

活动检查

成本管理小组活动

管理评审

专家评审和诊断

2.9.1组织在文件控制方面的提高成本因素

2.9.2组织在人力资源方面的提高成本因素

2.9.3组织在物力资源方面的提高成本因素

2.9.4组织在财力资源方面的提高成本因素

2.9.5组织在设计过程方面的提高成本因素

2.9.6组织在采购过程方面的提高成本因素

2.9.7组织在生产过程方面的提高成本因素

2.9.8组织在销售过程方面的提高成本因素

2.10总论

八大浪费贯穿于企业的设计、开发、采购、生产、安装、销售、服务和管理等过程；技术、质量、安全、环境、设施等现状；经营模式、运作方式、管理制度等运行机制，整个供应链，所以从全方面提升成本的保证能力，才能使总成本水平得到持续的降低和保持，达到成本控制的目标。

2.11成本管理的目标

2.12成本管理的方针

3.1成本控制

3.2成本控制的管理误区

☞成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。

☞成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持。

3.3成本道德

3.4降低成本五法则

只能降低人们已经认识的成本；

只能降低不合理的成本；

只能降低不认可的成本；

只能降低可控成本；

只能降低技术和经济方案允许的成本.

3.5降低成本的原则

降低成本的七原则

1满足法律法规和其他相关方的要求，不能影响社会效益；

2满足产品服务质量的要求，不能影响顾客满意；

3满足营销和销售的需要，不能影响销售收入和经济效益；

4满足安全管理的要求，不能影响安全生产；

5满足员工的合法需要，不能影响员工的报酬和法定经济利益；

6满足科学进步需要，不能影响科技投入和新产品的研发；

7满足管理需要，不能影响管理体系所需资源和管理水平提高。

3.6降低成本的局限性

降低成本属于事后控制，不够科学；

降低成本时损失已经存在，是亡羊补牢，“补牢”不如不“亡羊”；

降低成本不一定能从根本上消除提高成本因素，反弹的机率很高；

降低成本解决的是一个个的局部问题，永远不能解决系统性问题；

降低成本的思想大部分是急功近利的思想；

降低成本是就事论事，能扰乱使管理者的思路；

降低成本容易顾此失彼，容易丢了西瓜检芝麻；

降低成本受人的认识程度影响；

降低成本的前提是成本控制，如果不谈成本控制，只研究降低成本是事倍功半；

降低成本的前提是成本控制，如果不谈成本控制，只研究降低成本是事倍功半；

降低成本应该是成本控制的补充。

3.7降低成本的管理模型

3.7.1戴明模型14条管理原则

3.6降低成本的方法

3.6.1ABC作业法

3.6.2标准成本法

3.6.3平衡记分卡

3.6.4量本利分析

3.6.1ABC作业法

3.6.1.1ABC作业法解决的问题

3.6.1.2实施ABC作业法的准备工作

3.6.1.3ABC作业法的基本原理

3.6.1.4ABC作业法的基本步骤

3.6.1.5实施作业法的应具备条件

3.6.2标准成本法

3.6.2标准成本法

标准成本法差异关系

采用标准成本法的原因

3.6.3平衡记分卡

3.6.3.1平衡记分卡实施理由

3.6.3.2平衡记分卡实施步骤

3.6.3.3平衡记分卡总括

3.6.4量本利分析

3.6.4.1量本利分析模型

3.6.4.2量本利分析基本原理

3.6.4.3盈亏平衡模型

3.7成本浪费分析及改进方法

3.7.1生产过剩的浪费

3.7.2制造不良品的浪费

3.7.3停工等活的浪费

3.7.4动作上的浪费

3.7.5搬运的浪费

3.7.6加工本身的无效劳动和浪费

3.7.7库存的浪费

3.7.8信息资源的浪费

4.与成本管理有关的术语

4.1成本管理

4.1.1成本管理的新观点

1、成本管理具有前馈性和超前管理的要求；

（1）当成本发生时，已有80%的成本因素不可能

控制和削减；

（2）例：

1万元成本10万元成本1000万元成本

4.1.1成本管理的新观点

2、成本管理不仅仅是企业管理的手段，更应该是企业管理的最终的结果。

4.1.1成本管理的新观点

2、成本管理不仅仅是企业管理的手段，更应该是

企业管理的最终的结果。

沙堆理论

4.1.1成本管理的新观点

3、成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心竞争力提高。

4.1.1成本管理的新观点

4、成本概念存在“三个层次的成本”1）战略层次成本、

2）管理控制层次成本、3）作业层次成本。

它们作用

不同。

战略层次成本（规模、学习型、竞争优势、并购等）

管理控制层次成本（组织协调成本、预算控制成本等）

作业层次成本（材料费用、人工费用、间接费用等）

4.1.2成本管理的内容

“分级、归口管理”

4.1.2成本管理的内容

1、建立成本控制体系

2、加强成本基础工作

（1）定额、统计资料等，

（2）原始凭证的及时准确，

（3）计量工作；

3、划分责任中心（成本中心、利润中心、投资中心）

4、内部转移价值的准确确定；

5、内部银行

4.2成本控制流程

4.3成本管理的三个阶段

4.3.1建立标准成本（初级阶段）

4.3.2全面成本预算（中级阶段）

4.3.3建立成本控制管理体系（高级阶段）

5.现场管理

5.1时间损失

5.1时间损失

5.2时间管理基准

5.3时间管理考虑的方法

1.企业活动中时间管理的目的

5.4损失成本

5.5工作管理的步骤

5.6管理者所必备的能力

5.7构筑一流的现场管理体系

5.8现场管理的三大工具

5.8.1标准化

5.8.2目视管理

5.8.2目视管理

5.8.3管理看板

课程6.精益之路

一、课程前言

1.1企业内外危机—8座大山压迫

1.1中国企业面临的8大风险

—市场开发和资本枯竭

1.1中国企业面临的风险

—人才和管理、制度、规则、流程

1.1中国企业面临的风险

—体制和决策

1.1中国企业面临的风险