KPI绩效管理操作手册.docx

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KPI绩效管理操作手册

（KPI）绩效管理操作手册

绩效管理操作手册

目录

第一部分：

绩效管理综述

一、绩效管理

二、绩效管理过程

三、绩效管理适用对象

四、绩效指标主要形式与内容

五、建立绩效管理系统条件

第二部分：

关键绩效指标体系建立

一、关键绩效指标含义

二、关键绩效指标设计基本方法

三、关键绩效指标体系建立流程

四、在实际工作中应用

第三部分：

工作目标设定

一、工作目标设定含义

二、工作目标设计

第四部分：

绩效计划

一、绩效计划含义

二、经营业绩计划制定

三、员工绩效计划制定

第五部分：

绩效辅导

一、工作中辅导

二、中期回顾

第六部分：

绩效评估与绩效应用

一、绩效评估

二、绩效结果应用

三、绩效计划修订

第一部分绩效管理综述

一、绩效管理

绩效是指具有一定素质员工围绕职位应付责任所达到阶段性结果以及在达到过程中行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识过程，以及增强员工成功地达到目标管理方法以及促进员工取得优异绩效管理过程。

绩效管理目在于提高员工能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：

（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标过程。

绩效管理所涵盖内容很多，它所要解决问题主要包括：

如何确定有效目标？

如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

如何引导员工朝着正确目标发展？

如何对实现目标过程进行监控？

如何对实现业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

绩效管理中绩效和很多人通常所理解“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样行为做；第三是绩效本身素质。

因此绩效考核只是绩效管理一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现业绩改进，所采用手段为PDCA循环：

图1：

绩效管理PDCA循环绩效管理侧重点体现在以下几个方面：

☆计划式而非判断式

---着重于过程而非评价

---寻求对问题解决而非寻找错处

---体现在结果与行为两个方面而非人力资源程序

---是推动性而非威胁性

☆绩效管理根本目在于绩效改进

---改进与提高绩效水平

---绩效改进目标列入下期绩效计划中

---绩效改进需管理者与员工双方共同努力

---绩效改进关键是提高员工能力与素质

---绩效管理循环过程是绩效改进过程

---绩效管理过程也是员工能力与素质开发过程

二、绩效管理过程

在上述绩效管理各环节过程中包括四个方面：

计划、辅导、评价、报酬。

（一）绩效管理中计划

1．制定绩效目标计划及衡量标准

绩效目标分为两种

（1）结果目标：

指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司目标、部门目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

（2）行为目标：

指怎样做

确定一个明智目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成目标。

明智目标（SMART）原则是指：

S：

具体（反映阶段比较详细目标）

M：

可衡量（量化）

A：

可达到（可以实现）

R：

相关（与公司、部门目标一致性）

T：

以时间为基础（阶段时间内）

2．对目标计划讨论

在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现目标，管理者与员工之间良好沟通是达成共识、明确各自目标分解前提，同时也是有效辅导基础。

3．确定目标计划结果

通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控时间点和方式。

（二）绩效管理中辅导

在确定了阶段性SMART目标和通过会议明确了各自目标之后，作为管理者工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工辅导。

辅导方式有两种：

（1）会议式：

指通过正式会议实施辅导过程

（2）非正式：

指通过各种非正式渠道和方法实施对员工辅导。

对员工实现各自目标和业绩辅导应为管理者日常工作，在辅导过程中既要对员工成绩认可，又要对员工实现目标进行帮助和支持。

帮助引导达到所需实现目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现目标发展。

这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。

需要强调指出是：

良好沟通是有效辅导基础。

对于员工参与，要求员工能够：

（1）描述自己所要达到目标（或实现业绩）

（2）对自己实现目标进行评估

有效辅导应该是：

（1）随着目标实现过程，辅导沟通是连续；

（2）不仅限于在一些正式会议上，强调非正式沟通重要性；

（3）明确并加强对实现目标期望值；

（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续需求或通常没有意识到关注）

（5）从员工获得反馈并直接参与；

（6）针对结果目标和行为目标。

（三）绩效管理中评价

在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性工作业绩，目在于对以目标计划为标准业绩实现程度进行总结，进行业绩评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩改进。

通过实际实现业绩与目标业绩比较，明确描述并总结业绩发展表现趋势。

在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握资料后，通过会议形式进行阶段性业绩评价，包括对实际业绩与预期业绩比较、管理者反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段计划等。

在评价过程中需要管理者具备较好交流技能：

如提问、倾听、反馈和激励等。

一般绩效评价内容和程序包括以下几个方面：

（1）量度：

量度原则与方法

（2）评价：

评价标准和评价资料来源

（3）反馈：

反馈形式和方法

（4）信息：

过去表现与业绩目标差距，需要进行业绩改进地方。

一般评价标准是选择主要绩效指标KPI（定量和定性指标）来评价业绩实现过程中结果目标和行为目标。

（四）以考核为基础个人回报

个人绩效回报形式包括：

工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。

确定合理具有以实现和激励为导向业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合方式构建职位职能工资制度来实现。

通过员工职位KPI（员工业绩衡量指标）设定，评定职位输出业绩，对关键业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。

三、绩效管理适用对象

1、按管理层级划分

绩效管理系统特点之一，是不同绩效管理对象承担不同工作职责，应根据其特点对应不同绩效考核方法。

因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统适用对象。

通常公司绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。

管理层特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合影响力。

对应这样特点，对管理人员考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向绩效评估方式。

普通员工特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一、小范围影响。

对应这样特点，对普通员工考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向绩效衡量方式。

管理层工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。

生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。

生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响职能。

生产经营直接管理职能与间接管理职能，因其工作着力点不同，也应在绩效管理系统设计中针对其不同特点，选择适宜指标进行考核。

因此绩效考核目标设立应该视考核对象不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：

中基层部门主管：

绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点

一般性工作人员：

绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点

事务性工作人员：

绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标

例行性工作人员：

绩效考核目标=工作量+准确性

应急性工作人员：

绩效考核目标=工作量+高压线

2、按工作特征划分

对每一岗位工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面特征来考察。

稳定性是指工作内容和工作环境稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策程度。

对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低生产线工人只需要按照特定规程进行特定工作，因此只需具备较低和特别专门化知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测市场竞争和错综复杂内部管理活动。

岗位性质不同，工作特征差异就结果决定了绩效考核内容和方法差异。

对流水生产线上工作其程序性、稳定性高而独立性低岗位考核，应包含较多可量化指标，如上下班时间、操作熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低程序性、很高独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上表现等方面；市场销售工作具有一定程序性、较高独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。

基层操作员工：

标准比较法

中层管理人员：

目标管理法

高层管理人员：

非结构化法

四、绩效指标主要形式与内容

（一）关键绩效指标（KPI）

即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现具体量化指标，是对工作完成效果最直接衡量方式。

关键绩效指标来自于对企业总体战略目标分解，反映最能有效影响企业价值创造关键驱动因素。

设立关键绩效指标价值在于：

使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力经营行动上，及时诊断生产经营活动中问题并采取提高绩效水平改进措施。

KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核基础。

关于KPI指标具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。

（二）工作目标与过程设定

即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分绩效管理方式。

它是一种对工作职责范围内一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化主要工作任务完成情况考核方法。

（三）KPI与工作目标关系

KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。

1．共同点在于:

都是依据目标职位工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出关键价值驱动因素，并且只反映目标职位最主要经营活动效果，而非全部工作。

2．不同点在于：

KPI可以用计算公式计算出员工经营活动量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力工作，它考察是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分形式，定性评价员工完成不易量化主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力工作，它考察是长期性工作和工作过程。

使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化关键绩效指标来考核不足，以便更加全面地反映员工工作表现。

工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目设定、评估标准制定、权重确定、评估级别评定等。

五、建立绩效管理系统条件

建立新绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理认识；建立畅顺有效信息沟通渠道等等。

因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定前提条件。

在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备支持条件：

表1：

绩效计划建立所需支持条件

界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验

主要目理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点,设定可衡量具有代表性关键绩效指标根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化关键工作领域,作为关键绩效指标补充根据各关键绩效指标及工作目标战略重要性,以及员工对结果影响力大小确定权重检查目标分解情况延续性、一致性、支持性

所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述

参与者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行

从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责确定是制定绩效计划基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果前提。

第二部分关键绩效指标体系建立

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割一部分，反映个体/组织关键业绩贡献评价依据和指标。

KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：

是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现量化指标，是绩效计划重要组成部分。

关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效指标，关键绩效指标所体现衡量内容最终取决于公司战略目标。

当关键绩效指标构成公司战略目标有效组成部分或支持体系时，它所衡量职位便以实现公司战略目标相关部分作为自身主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量职位努力方向也将与公司战略目标实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标进一步细化和发展。

公司战略目标是长期、指导性、概括性，而各职位关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年工作绩效、具有可衡量性。

因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现具体因素发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标发展演变而调整。

当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分衡量

企业经营活动效果是内因外因综合作用结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响部分，也是关键绩效指标所衡量部分。

关键绩效指标应尽量反映员工工作直接可控效果，剔除他人或环境造成其它方面影响。

例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘结果，其中市场总规模则是不可控变量。

在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动衡量，而不是对所有操作过程反映

每个职位工作内容都涉及不同方面，高层管理人员工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同

KPI不是由上级强行确定下发，也不是由本职职位自行制定，它制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成一致意见体现。

它不是以上压下工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求共同认识。

KPI所具备特点，决定了KPI在组织中举足轻重意义。

首先，作为公司战略目标分解，KPI制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰共识，确保各层各类人员努力方向一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量基础；第四，作为关键经营活动绩效反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中关键绩效参数，并及时诊断存在问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织发展规划/目标计划来确定部门/个人业绩指标

（2）监测与业绩目标有关运作过程

（3）及时发现潜在问题，发现需要改进领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门目标与公司整体目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人KPI输出进行评价和控制，可引导正确目标发展；

（3）集中测量公司所需要行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计基本方法

目前常用方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。

确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。

定义成功关键要素，满足业务重点所需策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到实际因素。

依据公司级KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持方法，确定各部门、各职位关键业绩指标，并用定量或定性指标确定下来。

绩效是具有一定素质员工围绕职位应负责任，在所达到阶段性结果及过程中行为表现。

其中职位应负责任衡量就是通过职位KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。

但在具体操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易事情。

以下主要运用表格方式说明KPI指标提取流程。

图2：

KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程联系

企业总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要支持性子目标，而这些支持性更为具体子目标本身需要企业某些主要业务流程支持才能在一定程度上达成。

因此，在本环节上需要完成以下工作：

1．企业高层确立公司总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2．由企业（中）高层将战略目标分解为主要支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3．将企业主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：

战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：

战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成前提下流程本身总目标，并运用九宫图方式进一步确认流程总目标在不同维度上详细分解内容。

表2：

确认流程目标示例

流程总目标:

低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。

组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率

产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量

客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确

价格低引进成熟技术

服务好提供安装服务

交货周期短生产周期短发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门联系

本环节通过九宫图方式建立流程与工作职能之间关联，从而在更微观部门层面建立流程、职能与指标之间关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：

确认业务流程与职能部门联系示例

流程：

新产品开发各职能所承担流程中角色

市场部销售部财务部研究部开发部

新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————产品概念测试————市场测试————技术测试————产品建议开发————费用预算组织预研

（四）部门级KPI指标提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来流程重点、部门职责之间联系中提取部门级KPI指标。

表4：

部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度指标

测量主体测量对象测量结果

绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间

成本投资部门生产过程成本降低生产成本率

质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率

数量能力管理部销售过程收入总额销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标统一

根据部门KPI、业务流程以及确定各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位统一。

表5：

KPI进一步分解到职位示例

流程：

新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责

职位一职位二

流程步骤指标产出指标产出指标产出指标

发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率

销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率

市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率

公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI应用

在KPI体系建立过程中，尤其是在制定职位关键业绩指标时，需要明确是建立起KPI体系并不是我们工作目标全部，更重要是在KPI建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理思想和方法，来明确各部门和各个职位关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人工作目标。

在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进目，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：

1．KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献评价指标，即衡量业绩贡献多少，从另一个角度看，是衡量目标实现程度。

2．公司阶段性目标或工作中重点不同，相应各个部门目标也随之发生变化，在阶段性业绩衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重可变性。

3．涉及到职位员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位业绩指标权重也要根据部门阶段性目标而变化。

4．一旦各部门或职位KPI明确后，相应工作重点即阶段性关键业绩贡献也就能够明确，结合所在部门工作目标，每个人工作重点也就是清楚，即每个人对所在部门目标完成所做关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效，对目标达成没有意义工作。

5．部门管理者给下属制定目标依据来自部门KPI，部门KPI来自公司KPI。

这样保证每个职位都朝公司要求总体目标发展。

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环一个环节，KPI是基础性依据：

1．绩效考核是绩效管理循环中一个环节，绩效考核要实现两个目：

一是绩效改进，二是价值评价。

面向绩效改进考核重点是问题解决及方法改进，从而实现绩效改进。

2．绩效管理最重要是让员工明白公司对他要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他要求，对他所在部门要求，即了解部门KPI是什么，同时主管要了解员工素质，以便有针对性分配工作和制定目标。

（三）通过KPI讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工工作数据或事实依据，保证目标达成一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工绩效改进情况及绩效结果，K