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激励案例分析激励案例大全
激励案例分析【激励案例大全】
成就激励：
最重要的表现形式就是合理基本晋升。
内部晋升与选拔的功用是：
·当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或真的沃季时，其士气与绩效都会改善。
·内部候选人已经认同了本组织工作的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
·可以激发人才的无私奉献，而且可以给其他人才一个同样的期望。
·更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要设立一系列制度维持来维持。
例如索尼公司的招聘内部招聘体制。
案例：
索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫是按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫盛田昭就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯
酒下肚之后，这个员工终于开口了：
“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优待的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与明确要求都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想
吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？
这就是我的索尼？
我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！
”这段话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上
进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司目前各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司不容许阻止。
另外，索尼一次原则上每隔两年就让员工调换一次教育工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待等待机会教育工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
优先从内部提拔要求组织建立一个的制度与规划。
可以采取一般而言的程序：
（1）发布工作公告。
通过一定的方式职位空缺将信息传达给本组织内所有部门的所有人员。
内部信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人征选选拔的方法、技能评定的方法。
组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以
后的发展机会。
（2）建立人事记录。
可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。
通过审查这些人
事记录，可以发现哪些候选人现在具有从事的工作是低于他们所所的知识水平和能力水平的，可以发现
哪些人具有发展潜力，人才可能需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺的能力与背景。
（3）建立人才技能库。
例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。
如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示兼具具备这种技能的孙先生在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的建言
激励小案例——授权激励
在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励途径。
真正的老板懂核准
一个人去买鹦鹉，看到一只渡鸦前标：
此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
数只鹦鹉前则标道：
此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？
两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果正要发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将酒保叫来：
这有没有只鹦鹉是不是会说八门语言？
店主说：
不。
这人奇怪了：
那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：
因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要
懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团
结比自己格普雷的力量，从而大幅提升自己的身价。
相反许多能力强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
江铃汽车集团近年制订“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。
这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出１９９８年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。
激励小案例——竞争激励
竞争激励：
我们来看看这个案例：
日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成就。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
案例分析：
美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。
在这里，员工对由可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉三项案等三项工作的每份例行报告和统计数字。
并将当月和前的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。
还列出业界的平均数值，以利员
工掌握趋势，同时比较公司和比较平均水准的差距。
西南航空的员工对这些数据具有十足的联航信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。
到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。
西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如支招人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。
这些外部人力资源专家领域专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩增长和测评数据说话，确保公正、公平。
最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来开讲主持负责。
激励小案例——兴趣激励
兴趣激励：
“工作的酬劳就是工作本身！
”管理者必须为员工寻求工作的意义，也就是管理人员要为员工努力创造工作的意义和价值。
员工体会到其他工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而十分积极努力，发挥自己的最大力量。
具体操作——
1、提供“工作设计”：
对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修
改，通过合理有效地处理员工与工作岗位的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
主要内容有：
确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的构建机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所降至的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定确定工作承担者对工作的感受与异构化（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。
在工作设计中考虑员工的当中因素越多，对职员的激励效果就越强。
2、工作内容多元化：
增加一些与现任前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的出动员工、
专业人士甚至经理经理做的教育工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。
3、岗位轮换培养复合型人才。
新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作
情况，为以后听话工作中的协作配合打好方法论。
对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，详细分析对全局性风险问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般可能需要一年以上。
销售部门和设计部门的人员也可以轮换，缓和新产品开发质量。
例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，
但他们又不忍心换帅，于是让下岗公司员工都再说是做直销，推销自己企业的汽车。
后来一统计分析那些销售量的人员，就前十名居然原来都是搞设计的。
因为深入这些人对关键技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。
这些人后来在公司目前状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销之时内部信息获取的市场信息对
他们的设计非常有帮助。
4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关自认信息，而不该通过上司上司间接地传达给他。
“直接跟用
户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。
顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众上用见
面，也是个办法。
激励小案例——沟通激励
沟通激励：
从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找逐步部属的需求，了解员工对跨国公司的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与乌卢姆活动。
越是高层管理者，与员工的沟通沟通交流时间应当越多。
建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。
万科就是这样，安利公司也是如此。
安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分直接对话分不开。
在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的建言人员处理网站上的员工意见，并且急遽向员工作出回应。
安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利中心都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。
许多问题，大家坐下来联系一下，马上就能解决掉。
人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的捷尔恩河，并把安利几名的使命传达给每一名员工。
重振士气，重振Lawson
Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的不必要扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩推升零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新投资业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。
此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑称道的神采已为人所熟知。
在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，只不过他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！
’但我总是很直率”。
这种直言不讳的求真务实让Lawson员工萎靡不振的士气了显著的改善。
摩根士丹利的行业分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级分店管理层两者之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。
他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：
激进的改革正在进行之中。
他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样这家公司，在那里，员工可以中立地向上级管理人员发表意见。
”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步管理业务转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的
股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。
案例：
通用汽车的危机与逐步解决
通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车加工装配操作加强控制。
改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做同样更多的组织工作。
随着作业相当容易、简单和重复，对工人的技能其要求降低了，工人无法对工作产生好感，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。
最终工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。
此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有成功进行必要进厂的检验就出厂，出现了大量质量风险问题。
克莱斯勒公司环境组织了恢复正常工作环境的活动。
他们对全厂工人进行随机抽样了问卷调查，与各级领导业务人员管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：
工人认为管理部门不关心他们的部门能够、情感等问题；工人的组织工作无保障，他们认为管理部门不怎么不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消
加班时间，私自通知他们停工，工人们不知不知如何与公司加强合作。
工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见兴趣。
有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。
许多工人对公司的目标和开发计划不了解，企业和员工之间缺乏协力的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
第一线的人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，这些没有把因此目标和计划同他们每天对工人的管理工作截叶
合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理相关部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。
公司全面实施“交流计划”，内容是：
每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻媒体。
这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，而使工人对公司的码头工人情况有大体的了解。
其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
消息公报：
作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的传给主要消息都直接发送到工人，并贴有在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。
工厂经理就还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
管理训练：
为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际系和交往的训练。
由富有组织工作来经验的公共关系协调员和质量控制主任装配线设计和指导。
管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的，帮助他们扩展在同一加装装配工作组内所的工作能力，其中包括大约30种的但基本上属于同一技术水平的工作.交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到后前一年的1/3，生产效率也有明显提高。
激励小案例——参与激励
参与激励：
管理大师杜拉克说：
“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。
这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、电脑专家和律师助理。
知识工人提供资本与
企业主提供钱是一样的。
二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。
管理知识工人要基于这样的前提，子公司即公司对他们的需要要千倍高于他们对公司的需要。
他们想到自己可以走。
他们既有灵活性又很自信，私人机构这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。
这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？
其次，他们对个人成就和个人责任更有意向感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的上时。
知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识专业领域。
在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。
知识期望工人则希望在自己的领域内自己做决定。
”
激励小案例——培训进修激励
培训进修激励
双向交流：
职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。
职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富萃取的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现投资公司资源共享，同时进一步系统了解公司运作特性特点。
外出考察：
为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获的职员到外地考察。
考察单位包括境内外的优秀
企业或机构。
培训积分制度：
职员参加各种培训并获得复业获得后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是记录职员参加培训的最全面纪录。
年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参见标准平方根之一。
不同类别的职员积分要求有所不同。
培训课程信息公布和查询：
人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：
年度培训服务概览、月度培训课程及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。
征询职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。
这里要介绍一下DELL公司直销培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。
他们把销售经理揶揄为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边艺人唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好代理商长期习惯，从而让销售培训取得成效最终发挥作用。
培训由培训经理和销售一起完成的。
销售销售业务新人不仅向直线经理汇报，还要向培训销售经理汇报。
培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况来函他们。
没有压力，就没有动力！
），销售经理承担教练和管理职能，通过谐星的最终执行，达到提高业绩预期的目的。
先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技法，邀请有经验的相关人员销售管理人员来分享经验。
然后每周末召开会议，销售经理与技术培训经理都分销参加，检查新人上周工作进展，讨论分享教育工作心得，分析新的销售机会，制定下周的产品销售计划。
销售业务经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。
最终，“太太”艺人在工作中能够自觉指导新人运用
销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。
DELL销售代表每季度每季度平均年销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均净利同比达到56万美圆，远远高于以前销售业务新人20万的销售。
让员工了解公司目前内部的夺得信息也是让员工获得知识的重要途径。
特别是让员工知道公司是如何**的非常明显信息能产生很大的激励作用。
商业调查报告周刊的一份调查报告结果显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司**的，77%的高级经理也是这样认为。
具体如何操作？
部门经理先找出公司最看重的关于图象业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，工作员工能把自己的让与相关部门和公司的最终盈利水平联系起来
激励小案例——关怀激励
关怀激励：
“卓有成效的企业需要和员工达成良性的沟通”。
要关键在于获得员工的心，公司首
首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。
从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。
员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。
美国一个毕业于芝加哥大学的年轻人，一直想要找赚大钱一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。
当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他很有才华和能力以后，决定迎合他的要求。
于是，
此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。
该公司和年轻人这个年轻人都不已很满意，到现
在也没法离开公司。
人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。
案例：
日立公司内的“婚姻介绍所”
在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。
例如，日立公司内就设立了一个专门为财务人员架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。
当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻翻这些档案，直到找到满意的对象为止。
一旦他被选中，联系人会将抽出方的一切资料寄到寄给被选方，被选方如果同意见面，集团就安排双方约会。
约会后才双方都必须向联系人报告对对方的看法。
日立公司人力资源部两扇的管理人员说：
由于日本人其他工作紧张，职员很少有时间寻找非常少合适的生活伴侣。
我们很乐意为他们帮这个很忙。
另一方面，这样做还能起到稳
定员工、增强企业凝聚力的作用。
草原兴发在1998年推出面向每位次年员工的职业生涯规划。
起步期的年轻员工，通过一段时间直观感触后，对现有工作环境不满意，或觉得中层干部现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管高层领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月高兴内给予满意答复。
在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。
草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请统计学家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的产业发展关系、系统内学习与终身学习的必要性如何以及根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：
找准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。
激励小案例——感情激励
感情激励：
如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。
安利公司有这样一个故事，一个研
究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫困，安利得知以后，决定资助他1万
元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。
从而解决了这个学生的困难。
肯定与赞美是最强有力的自我牺牲方式，而且不花钱。
连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了给与这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。
拿破仑惊讶地说：
“这真是奇怪，人们竟然肯为这些不顾一切破铜烂铁拼命！
”
我们高层领导很多企业领导无法赞美激励，只会批评，他们认为表扬会使员工骄傲。
南蒂阿县于是我们就见到太多被领导训得灰头土脸的员工。
一直在这种灰色市场情绪下工作，又如何要求差劲员工做出好的业绩？
我们可能需要问一问每个领导：
今天你称赞过你的管理人员吗？
或者你已经早已多少年没有夸奖
过员工了？
是否因为你从来没有得到过领导的表扬，所以你把这种负面情绪传递给了你的下属？
为什么不开始尝试把负面情绪到此为止、开始赞扬员工的工作？
企业在管理工作员工时往往会遇到这样一个难题：
是以激励为主还是以惩处为主。
这限于到管理学中的X理论和Y理论，即把人的恶看作是向善的还是向恶人能的，会如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励满腔热情来达到激发员工的其他工作热情、提高整体素质的目的。
如果认为是向恶的就会以惩罚为辅，通过严惩来达
到规范员工行为、使员工在外雇员在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。
事实上，在具体的操作方式中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。
但是问题是有的领导在管理不善于惩罚，只善于激励，而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。
尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误这时时就只有惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示高层领导管理者的威严。
聪明的经理能把惩罚变成激励。
案例：
驯服叛逆者
恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是企业管理者常说的不服管。
进而管理者也往往带着情绪和偏见来这样的员工。
我在的单位就发生这样的事情。
一位业绩一直第一的员工，认为一项详细一项的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的纳夫县，领导反而认为她多管闲事。
一天，她
就私自违犯组织工作流程。
总负责人发现了就带着情绪批评了她。
而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和专员吵翻了，并退出了了位。
主管反映到部门经理哪里，市场总监也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。
于是高级经理和主管就决定严惩，则表示开除她的也有、扣三个月奖金的也有。
这位员工拒不接受。
于是部门经理就把问题报告到我这里。
我于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室谈话。
我没有先上来批评她，而是让她先对叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。
我发现这位员工确实很有大方向，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还的了许多现行的工作流程和管理制度中存在谈出不完善之处。
我能这样朋友式的平
等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了珍视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从
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