杜邦安全管理文化探讨.docx

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杜邦安全管理文化探讨

杜邦安全管理文化探讨

美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业，在其生存发展的200年中，取得了骄人的安全业绩。

在美国工业界，“杜邦”与“安全”几乎已是同义词。

杜邦在其企业的生产经营活动中，一直推动着安全理念、技术与制度的不断进步。

笔者以杜邦安全管理为模式，结合独山子石化公司实践体会，探讨我国企业如何搞好安全管理。

一、人——安全管理的核心人的活动离不开管理什么是安全？

说得完整一些，是人在生活及生产过程中，消除能导致伤害，发生疾病或死亡，造成设备或财产破损，以及危害环境的条件，从而实现生活及生产的目标。

因此可以说：

安全是人类活动本身的有机组成，是人类活动过程中始终必须保持的一种状态。

没有“安全”的状态，人类活动是无法进行的。

人在进行各种活动的过程中，必然要对活动本身进行管理（控制），以求实现活动目标。

那么，在对活动本身的所有管理（目标管理、过程管理、成本管理……）当中，就必然同样存在着对“安全状态”的管理。

所谓安全管理，就是针对人们活动过程的安全问题，运用有效资源，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现活动过程中人与客观物质环境的和谐，始终保持安全状态，达到活动目标的实现。

究其核心，笔者认为无非三点：

（1）活动过程的危害识别。

即：

所要进行的活动过程当中存在着哪些可能的危险、危害因素。

（2）活动过程的风险评价。

即：

各种可能的危险、危害因素，能造成多大的伤害，这种因素将造成多大损失，能否接受。

（3）针对不能接受的伤害，采取安全预防措施，保持良好的安全状态。

二、管理的三个过程人在进行各种活动过程当中，每一项活动都是按照这三步过程进行着，只不过有的人并没有意识到。

例如：

在吃饭的过程当中，我要实现一个目标，“将一块鱼肉吃进肚子里”。

首先，我将一块鱼肉夹进自己的碗里，检查鱼肉里有没有刺（危害识别），发现刺后判断这根刺的大小、软硬（风险评价），剔除这根刺（采取安全措施），将这块鱼肉吃到肚子里（最终实现活动目标）。

又例如：

“行人穿越马路”，过程是这样的：

首先，在穿越马路前，左右看看有没有上下行的汽车（危害识别），有上下行的汽车则对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出计算判断，是否在马路中间与汽车相交（风险评价），当与汽车在马路中间相交的可能性很大时，自己停下来，让汽车先过（采取安全措施），最后在没有危险时，再穿过马路（最终实现活动目标）。

所以我认为，只要是人类活动，就必然存在着安全问题，就必然存在着安全管理（如上述的三个过程）过程。

而且，活动过程中不断发生着时间、空间、客观物质条件等的变化，因此，这三个过程始终在随着这种变化不断进行。

那么，人类活动本身，是否存在不进行“安全管理”的情况？

答案是肯定的，否则就不会出现这么多事故。

同样以“行人穿越马路”为例，什么样的人不进行危害识别？

“盲人”。

他看不见上下行的汽车，即，不能作出危害识别。

什么样的人不进行风险评价？

“智障”。

尽管他看到上下行的汽车，但总是不能对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出准确计算判断，即，不能作出风险评价。

什么样的人不采取安全措施？

“行为失控者”。

尽管他看到上下行的汽车，也对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度能作出准确计算判断，但由于中枢神经系统的问题，大脑“叫停”，脚却不听，所以被车撞。

于是，下面又有这样的一个问题被提出来：

“盲人、智障、行为失控者”是否每次过马路都会被车撞？

不会的。

因为“被车撞”事故的发生，不仅取决于人的状态而且还取决于客观的物质条件（车及道路等的情况）。

但是，“盲人、智障、行为失控者”过马路不被车撞是偶然的，而被车撞则是必然的。

在当前我们的企业各项生产活动当中，时常发生一些大大小小的事故，说明在我们的企业当中确实存在着类似“盲人、智障、行为失控者”，在各自的生产活动中没有进行安全管理工作，从而导致事故的必然发生。

“盲人、智障、行为失控者过马路”（以下简称“过马路者”）同“高处作业者不系安全带”从本质上讲是一样的，高处作业不系安全带未必每次都掉下来，但掉下来是必然的，其他各项生产活动，只要不做好安全管理也是同样，发生事故是必然的。

综上所述，可以得出这样的结论：

1、只要是人类活动，就必然存在活动过程的安全状态问题，安全是活动本身的有机组成。

2、解决安全状态问题就要进行安全管理工作，就要进行上述的三个过程“危害识别、风险评价、采取安全措施”，但需要解决的是将这三个过程由人的自发行为转变为自觉行为，由被动行为转变为主动行为。

3、安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理，因此它具有的是过程管理的特点。

4、人在活动中进行了安全管理，则不发生事故是必然的，发生事故是偶然的（人类存在着未知的知识领域）。

反之，人在活动中不进行安全管理，则不发生事故是偶然的（存在着客观条件的制约），发生事故则是必然的。

三、怎样进行安全管理工作安全要靠自己人追求活动目标的实现，在实现过程中存在安全问题，解决安全问题需要进行安全管理，那么由谁来进行安全管理？

即，安全管理的主体应该是谁？

这里继续用上述的例子进行说明。

有人会说：

“既然盲人、智障、行为失控者，这些过马路者穿越马路，存在着无法解决的安全问题，那么找个人来背他们过马路”，从表面看，这确实是一个解决安全问题的好办法。

由于找来的这个人是为了解决“过马路者”的安全问题的，在这里不妨称之为“安全员”。

但是，要通过背着过马路，来解决“过马路者”的安全问题这个方法，必须要面对以下三个问题：

第一个问题，首先“安全员”不能是“盲人、智障、行为失控者”，否则同样过不去。

在现代企业的生产活动中，由于生产过程的复杂，出现了细致的专业分工，各个专业本身都有其各自不同的特点和专业知识，同样隐藏在不同专业技术活动中的安全问题，与其技术本身紧密相连，不懂得专业技术知识，是根本无法解决安全问题的。

“安全员”可能掌握某一专业，但根本不可能掌握所有专业的安全知识，解决所有专业的安全问题。

所以，“安全员”有时是可以背着“过马路者”穿越马路（解决安全问题），但在更多的时候，“安全员”自己就是一个“盲人、智障、行为失控者”。

第二个问题，要有足够数量的“安全员”，一个“安全员”背不了一群“过马路者”。

在企业当中，从管理者到生产者都存在着大量的、复杂的生产技术活动，我们没法做到为每一项生产作业活动都配备一个“安全员”去解决其中存在的安全问题，我们付不起这个生产成本。

所以，现在我们企业的“安全员”们尽管有天才般的智慧和能力，但由于存在着大量的、复杂的生产活动中的安全问题需要解决，因此尽管努力工作、个个疲于奔命、累的半死，但仍因安全管理不到位，导致大小事故的发生。

第三个问题，要解决“安全员”与“过马路者”目标不一致的问题。

“安全员”的目标是确保安全，而“过马路者”的目标是赶快过马路。

为什么会产生这样的一个问题，原因在于我们将安全从人类活动本身分离出来，使这一密不可分的有机整体人为的割裂。

安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理，因此它是一种过程管理，而当人为割裂使它变成了“安全员”的目标后，造成了这样的一种局面：

1、“安全员”为确保自己安全目标的实现，而忽视生产活动本身所追求的真正目标，变成“为安全而安全”，并且在其他人眼里成为了一种绊脚石，一种障碍。

而且，“安全员”本身没有掌握进行安全管理所需的足够的资源，他的安全管理无法到位，所以必然存在着大量的安全管理漏洞，使得“安全员”处于一种两难的境地。

2、“过马路者”由于将安全管理的工作内容转移出去，造成了在思想上忽视甚至轻视安全的状态，因为其目标是“赶快过马路”，所以在其行为当中不对安全管理投入所需的资源，这就进一步削弱了生产活动的安全管理。

综上所述，安全管理是人追求活动目标实现过程中的管理工作，因此，生产活动中的安全管理工作不能假手他人，只能是自己（安全管理工作假手他人就如同将自己的脑袋别在别人的裤腰上，还有什么比这更危险？

）。

所以，安全管理的主体就是从事生产活动的人自己，这是安全管理的客观规律所决定的，遵循这个客观规律就能搞好安全工作。

“我要安全”这句口号，更准确的应该说“我不得不要安全”，否则就是一个“盲人、智障、行为失控者在过马路”。

四、安全管理要遵循客观规律杜邦公司的安全管理工作做得好，正是因为他们遵循了这一客观规律。

从杜邦公司的安全理念中就能看出来：

“事故确实是可以防止或避免的”“工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的因素，是处于工作场所中员工的行为”“良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中”这些理念的建立不是杜邦公司的先知先觉，而是杜邦公司在其生产过程中发现了安全管理的这一客观规律。

杜邦公司从不为员工购买安全方面的各种保险，他们将这些钱省下来进行企业的安全投入，因为他们懂得，除了自己之外，谁也保不了“险”。

杜邦公司在深圳的一家400多人的化工企业，其专职安全管理人员仅有4人，取得了10几年无损工事故的安全业绩。

而独山子石化公司乙烯分厂1200多人，有30多名专职安全管理人员，却无法实现与之相当的安全业绩。

原因在哪，难道是我们的专职安全管理人员水平、素质低下？

不是的。

在2004年国家注册安全工程师的考试中，笔者所在单位有近50%的安全管理人员通过考试，取得了资质证书，远高于全国平均通过率，这足可证明我们的安全管理人员的素质并不低。

真正的原因就在于我们的安全管理工作没有遵循安全管理的客观规律，我们的安全管理人员是在干着“背着别人过马路”的活。

我们也说“谁主管，谁负责”口号，但并没有将其落到实处。

“谁负责”什么？

就是要负责自己所主管工作的危害识别、风险评价和落实安全措施，就是要干这些活（谁干？

自己的活当然得自己干！

）。

五、我们学习什么独山子石化公司为提高安全管理水平正在进行着引进、宣贯、推广杜邦安全管理模式的工作。

如何学习、掌握并运用国外先进的安全管理模式？

如何将先进的安全管理思想与我们企业的实际情况进行有机的结合，以改进我们的安全管理工作？

如何避免引进管理模式时，形似而非神似，造成画虎不成反类犬？

如何避免在安全管理模式的转变过程中，出现安全管理的漏洞而导致事故？

这些问题，十分严峻地摆在企业安全工作者面前。

笔者认为方法只有一个：

遵循安全管理的客观规律，从企业当前安全管理的实际情况出发，实事求是的稳妥推进。

这里继续用前述的例子进行说明：

要解决“盲人、智障、行为失控者过马路”的问题，用“背”的办法不行，不符合安全管理的客观规律。

那么，就用“治疗”的办法，让他们变成“正常人”，不用再背着过马路。

目前，石化公司正在筹组安全专业管理知识培训班，计划用半年的时间将整个公司各车间的正、副职领导、各专业的技术人员进行全面的安全管理知识培训（学会自己走路）。

进行“治疗”工作，“疗效”是个关键！

还有一个例子：

前期，由杜邦安全咨询公司对车间主任进行了杜邦安全管理模式的培训，有个车间主任安全观念产生了很大的变化，有了很多新的安全管理想法，培训课结束后回到车间，立即叫来车间安全员，将自己的想法告诉他并要求其组织实施，这位可怜的安全员目瞪口呆。

这位主任又在安全管理上干着假手他人的事，而这恰恰违反了杜邦安全管理的本质，杜邦安全咨询公司的“治疗”工作，在这位主任身上是失败的。

正确的做法是：

培训课结束后回到车间，立即叫来车间全体管理人员，包括自己在内，按照谁主管，谁负责安全管理的原则来组织实施自己新的安全想法。

因为车间安全员没有能力、没有力量更没有资源来组织和实施。

为什么“治疗”会失败？

原因是大家已经习惯于在安全管理上被人“背着走路”了。

这种习惯已经成为一种自然，成为了一种理所应当。

所以，我们除了进行安全管理培训教育工作外，还应该在车间建立一种机制，迫使车间各层次、各专业管理人员不能依赖车间安全员来做本应属于自己管理范围的安全管理工作。

这样，被动的安全培训教育工作将会变成一种强烈的“我非常想要安全培训教育”的状态，这样的“治疗”才能保证“疗效”。

六、职能部门的转变在学习杜邦安全管理经验的时候，还提出了这样的问题“杜邦公司的企业管理模式与我们国营企业的企业管理模式不同，杜邦的安全管理能否适用于我们的企业？

”。

笔者认为，不管企业管理模式是否相同，安全管理的客观规律