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绩效

第一部分绩效评估与管理概述

一）绩效的含义

绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。

组织层面：

绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；

员工层面：

绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。

包括员工的工作业绩、工作能力和工作态度。

2）绩效的性质

多因性：

指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。

多维性：

指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。

动态性：

指绩效评估时要历史地发展地分析与评价。

因为绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。

这涉及到绩效考评的实效性问题

激励—员工的工作积极性（工作态度）

3）绩效管理的四个环节：

1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效评估4、绩效激励

四）绩效反馈方式：

书面式、座谈式、电子邮件。

五）绩效评估与绩效管理：

绩效评估：

对员工工作业绩与行为的测量过程。

即组织依照预先确定的标准和要求来比较员工工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果反馈给员工的过程。

绩效评估的核心：

绩效的认定。

绩效评估的内容：

德、能、勤、绩

绩效管理：

是指通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标一致的过程。

或：

指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。

基本思想：

绩效的不断改进和完善。

重心：

绩效的提升

绩效计划;对绩效指标、绩效标准以及实现绩效需采取的办法、途径及技术手段进行事前安排并形成工作文件的阶段

绩效辅导:

1、获取绩效信息2、进行绩效沟通3、进行绩效辅导4、实施绩效监控

绩效激励:

管理者将绩效评估结果反给被管理者的行为也是管理者和被管理者共同商讨改进绩效的行

绩效周期:

确立周期的要素：

1岗位性质2绩效指标与标准的性质

3绩效管理成本4管理能力

区别

1.绩效管理是一个完整的系统，绩效评估是绩效管理的核心内容

2.绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效评估只是其中的一个局部环节，是一个阶段性的总结

3.绩效管理具有前瞻性，绩效评估只是回顾过去的某一阶段成果

4.绩效管理既是手段又是方法，而绩效评估只是一种手段

5.绩效管理注重能力的培养，而绩效评估则只注重成绩的大小

6.绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效评估则偏重事后的评价

联系

1.绩效评估是绩效管理的支撑点和核心内容，为绩效管理的运行与实施提供前提和依据

2.绩效评估还从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为组织绩效管理的开展提供了丰富的内容

6）绩效构成的几个模型：

1、卡茨和凯恩的三维模型2、坎贝尔的绩效模型

3、奥跟波曼的关系绩效模型4、作业绩效与关系绩效的二元模型（摩托魏德罗、范斯考特）P5

7）绩效的沟通：

（1）事前沟通：

是制定绩效目标不可或缺的环节，主要是事前培训，全员学习绩效考核知识。

（2）事中沟通：

在绩效周期内，对员工的绩效表现及时进行反馈，以帮助员工改进工作表现。

（3）事后沟通：

根据绩效考核报告与被考核员工进行面谈

（8）作用：

1、可以帮助管理者掌握员工工作进展情况

2、管理者对员工的工作情况进行评价和辅导

第二部分岗位分析与评价结果应用

第二节

一.工作设计概念：

根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权利以及在组织中与其他职务关系的过程。

是通过满足员工与工作有关的需要来提高工作绩效的一种管理方法。

二.工作设计内容

1.工作职责2.工作关系3.工作结果4.工作结果的反馈5.任职者的反应

三.工作设计方法:

1、工作扩大化2、工作轮换3、工作专业化4、工作丰富化

四.工作设计的作用:

1、使工作的内容、方法、程序、工作环境、工作关系等与工作人员的特征相适应，可以在很大程度上减少无效劳动，大幅度地提高劳动生产率

2、更多地考虑了人的因素对工作的影响，改变了工作单调重复和不完整的特性，实现工作的多样化，大大减少了由于工作单调、重复和不完整而导致的工作人员不良的心理反应

3、不但改善了工作人员与物理环境、机器设备的关系，而且改善了工作人员之间的关系，特别是工作人员与上级的关系

第4节薪酬：

1、概念：

是指员工因为受企业雇佣为企业劳动，而从雇主那里获得的所有形式的经济收入，有形服务及福利。

包括四个部分

基本工资：

反应的是职位或技能本身的价值

绩效工资：

用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的工资

奖金：

与公司业绩直接挂钩的薪酬

福利：

带薪休假服务保险

1、岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制订可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制订过程中的主观性、随意性奠定了基础。

2、岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。

第四部分

一．岗位评价

（一）岗位评价的含义

岗位评价或称“工作评价、职位评价、职位评估、工作评估、岗位评估、岗位测评”。

它是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

岗位分析往往是岗位评价的起点；

系统客观地决定相关工作的等级的过程；

是用来衡量工作间之的相对价值，而不是工作者之间的比较；

涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值

（二）岗位评价的目的：

通过对岗位进行系统的和理性的评价，确定岗位结构，并由此决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。

（三）岗位评价的特点

1．岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象　　

2．岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程

3．岗位评价需要运用多种技术和方法

（4）岗位评价的作用

1．确定岗位级别的手段2．薪酬分配的基础3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系

（五）岗位评价与岗位分析的关系:

;

岗位分析是收集工作资料的过程，岗位说明是产物，用岗位说明对岗位进行评估，确定岗位的相对价值

二、岗位评价方法

非量化评价法：

1排序法2分类法

量化评价法：

1因素比较法2因素计点法

一）排序法:

在岗位较少的小型企业比较适用。

排序主要依靠经验，容易受个人价值观的影响，不够客观公正。

可采用平均法进行调整。

排序法的利与弊:

利：

1.容易执行

2.时间和资源消耗有限

3.依靠讨论和一致的意见

弊:

1.过于主观

2.可能会忽视一些工作的重要因素

3.不同工作可能用上不同的比重

4.难于决定排列次序

5.对于各级别的安排没有明确的指导

（二）分类法

适用于大型组织，对大量的岗位进行评价

利:

1.简便易于理解和操作

2.灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去

弊：

1.对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，

2.有一定的主观性，对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚

3.适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位

三）因素比较法的利与弊：

利：

1.可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额

2.比较客观和科学.这样的考核体系使经理在指明员工的优缺点时，要有说服力，要让员工心服口服。

由于是自我评价和经理评价结合在一起，一些问题会在沟通中达到共识，如果遇到评估不公正的情况，上面还有一层控制。

这么做就是最大限度地避免人为的因素。

通用电气有明确的价值观，每个通用电气人都十分清楚，要是按照价值观的标准衡量，基本上可以消除评估中的消极现象。

第六部分绩效评估指标体系

选择绩效评估指标：

概念：

从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，即绩效评估标准解决了我们需要评估什么的问题，规定了我们所要评估的员工绩效表现的范畴。

作用：

1.限定了评估内容的范围

2.具有绩效导向作用

3.可以层层细化分解

4.建立了绩效指标之间的相互联系

5.具有度量事实的功能

原则：

1、要和企业的战略目标一致

2、应当清晰明确

3、应该可以被度量

4、应当具有针对性

5、应当考虑当地与本企业的实际情况

6、应当是员工可控的

什么是KPI：

KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”

KPI：

是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力,使企业取得高效益。

KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：

是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

基本要求：

1.应当能体现企业战略目标的要求

2.应当全面系统

3.应该注意定性指标与定量指标的结合

4.应当符合公平公正的原则

特征：

（一）来自于对公司战略目标的分解

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

（四）KPI是组织上下认同的

具体来看KPI有助于：

1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

绩效考核指标的设计原则：

1.关键绩效指标必须是具体的（Specific），以保证其明确的牵引性；

2.关键绩效指标必须是可衡量的（Measurable），必须有明确的衡量指标。

3.关键绩效指标必须是可以达到的（Attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

4.关键绩效指标必须是相关的（Relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

5.关键绩效指标必须是以时间为基础的（Time-based），即必须有明确的时间要求。

第七部分6σ实施：

一.6σ的工作流程:

界定、测量、分析、改进、控制

定义：

其含义引申后指：

一般企业的瑕疵率大约是3到4个σ，以4σ而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。

如果企业达到6σ，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。

2、怎样实施6σ管理：

1.找问题2研究现时生产方法3.找出各种原因4.计划及制定解决方法5.检查效果6把有效方法制度化7.总结并开发新目标

三.6σ提高企业绩效

1.相对于传统的企业绩效管理方法，是对它的一种补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的方法。

2.当企业产出质量长期偏低，可以迅速的找出问题并进行改善。

3.能够更好的了解顾客的需求，留住顾客的原因

第八部分360度反馈法

一．定义:

360度反馈法在国内被广泛称为360度考核，其初始的意思是360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。

二．目的:

360度反馈法与其说是一种考核方法，还不如说是一种考核理念，其主要目的是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等

三.优点:

1.比较客观公正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意无意的主观影响，收集的信息质量比较好；

2.因此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团队效率。

3.来自同事和其他方面的信息，有助于员工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自我的目的；

4.此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也会比较满意。

四.缺点:

1.增加了系统的复杂性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况，无法做到有的放矢的反馈与改正；

2.营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生相互冲突的评估，尽管各类评估在其各自的立场是正确的；

3.本考核体系需要经过长时间的培训和解释才能执行到底，成本较高；

4.基于以上事实，本方法对公司的信息化管理水平、人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的使用性；

5.在考核过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估

五.存在问题:

成本：

时间；结果的统计分析

非绩效因素影响：

非正式群体关系的影响；地位不对等；缺少相关培训；信任危机；

不同评价者的权重

结果的应用

文化：

中庸文化的冲突；企业文化的协同；传统理念的冲突

第九部分目标管理

一．实施步骤：

（1）制定组织总体目标原则：

（整体性、符合SMART原则、具有挑战性、动态性、控制目标数量）

（2）将总体目标层层分解，建立各层级的绩效目标

（3）对目标的达成情况进行定期评估与监控

（4）将实际达到的绩效水平与预想设定的绩效目标相对比，根据目标进行惩罚

（5）制定新的绩效目标

二．目标管理特点:

（1）简单直接、结果导向，便于考核

（2）明确责任。

发挥员工主动性

（3）目标管理是一项系统工程

（4）采用授权时管理，便于员工成长与发展

三．目标管理的评价：

优势：

1.增进了员工与雇主，以及基层与管理者的问题。

2.简单易用费用低廉，具有普遍适用性

3.提升组织内部公平感

劣势：

1.目标难以确定

2.目标设定的短期性和数字化可能会导致短期行为

3.目标调整不灵活、

第十部分平衡积分卡

一．核心思想：

四个平衡（长期与短期目标之间、外部计量与内部计量之间、所求的结果和这些结果的执行动因之间、客观性测量和主观性测量之间）

二．维度与指标：

（1）财务维度

（2）客户维度（市场占有率、客户保持率、产品和服务的属性）

（3）内部业务流程

（4）学习与创新维度

三．实施遇到的障碍：

（1）与企业的日常管理不紧密

（2）设计不且实际，使用缺乏层次

（3）缺乏实施培训，员工对平衡积分卡不了解

（4）绩效指标设计不当

（5）企业的其他管理手段与平衡积分卡不配套

（6）使用急于求成

（7）目标不明确，缺乏战略基础

四．挑战：

1.人力资源体系问题2.远景与战略问题3.组织信息流程问题

实施步骤：

（1）阐明远景和战略

（2）沟通和联系（3）计划并制定挑战性目标（4）战略反馈和学习）

第十一部分SMART原则：

S：

具体性，specific目标是具体明确的

M;可衡量性，量化意识

A：

可实现性

R：