绩效.docx

1、绩效第一部分 绩效评估与管理概述一）绩效的含义 绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。组织层面：绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；员工层面：绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。包括员工的工作业绩、工作能力和工作态度。2）绩效的性质多因性：指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。 多维性：指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。动态性：指绩效评估时要历史地发展地分析与评价。因为绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变

2、化。这涉及到绩效考评的实效性问题激励员工的工作积极性（工作态度） 3）绩效管理的四个环节：1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效评估 4、绩效激励四）绩效反馈方式：书面式、座谈式、电子邮件。五）绩效评估与绩效管理：绩效评估：对员工工作业绩与行为的测量过程。即组织依照预先确定的标准和要求来比较员工工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果反馈给员工的过程。绩效评估的核心：绩效的认定。绩效评估的内容：德、能、勤、绩绩效管理：是指通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标一致的过程。或：指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈

3、，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。基本思想：绩效的不断改进和完善。重心：绩效的提升绩效计划; 对绩效指标、绩效标准以及实现绩效需采取的办法、途径及技术手段进行事前安排并形成工作文件的阶段绩效辅导: 1、获取绩效信息2、 进行绩效沟通3、进行绩效辅导 4、 实施绩效监控绩效激励:管理者将绩效评估结果反给被管理者的行为也是管理者和被管理者共同商讨改进绩效的行绩效周期: 确立周期的要素：1岗位性质 2绩效指标与标准的性质 3绩效管理成本 4管理能力区别1.绩效管理是一个完整的系统，绩效评估是绩效管理的核心内容2.绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效评估只是其中的一个局部环节，是

4、一个阶段性的总结3.绩效管理具有前瞻性，绩效评估只是回顾过去的某一阶段成果4.绩效管理既是手段又是方法，而绩效评估只是一种手段5.绩效管理注重能力的培养，而绩效评估则只注重成绩的大小6.绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效评估则偏重事后的评价联系1.绩效评估是绩效管理的支撑点和核心内容，为绩效管理的运行与实施提供前提和依据2.绩效评估还从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为组织绩效管理的开展提供了丰富的内容6）绩效构成的几个模型：1、卡茨和凯恩的三维模型 2、坎贝尔的绩效模型3、奥跟波曼的关系绩效模型 4、作业绩效与关系绩效的二元模型（摩托魏德罗、范斯考特）P57）绩效的沟通：（1）

5、事前沟通 ：是制定绩效目标不可或缺的环节，主要是事前培训，全员学习绩效考核知识。（2）事中沟通 ：在绩效周期内，对员工的绩效表现及时进行反馈，以帮助员工改进工作表现。（3）事后沟通：根据绩效考核报告与被考核员工进行面谈（8）作用：1、可以帮助管理者掌握员工工作进展情况2、管理者对员工的工作情况进行评价和辅导 第二部分 岗位分析与评价结果应用第二节一.工作设计概念： 根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权利以及在组织中与其他职务关系的过程。是通过满足员工与工作有关的需要来提高工作绩效的一种管理方法。二.工作设计内容1.工作职责 2.工作关系 3.工作结果 4.工作结果的反馈 5

6、.任职者的反应三.工作设计方法:1、工作扩大化 2、工作轮换 3、工作专业化 4、工作丰富化四.工作设计的作用:1、使工作的内容、方法、程序、工作环境、工作关系等与工作人员的特征相适应，可以在很大程度上减少无效劳动，大幅度地提高劳动生产率 2、更多地考虑了人的因素对工作的影响，改变了工作单调重复和不完整的特性，实现工作的多样化，大大减少了由于工作单调、重复和不完整而导致的工作人员不良的心理反应 3、不但改善了工作人员与物理环境、机器设备的关系，而且改善了工作人员之间的关系，特别是工作人员与上级的关系第4节 薪酬：1、概念：是指员工因为受企业雇佣为企业劳动，而从雇主那里获得的所有形式的经济收入，

7、有形服务及福利。包括四个部分基本工资：反应的是职位或技能本身的价值绩效工资：用来承认员工在过去一段时间内 行为和成就的工资奖金：与公司业绩直接挂钩的薪酬福利：带薪休假 服务保险1、岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制订可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制订过程中的主观性、随意性奠定了基础。2、岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。 第四部分 一岗位评价（一）岗位评价的含义 岗位评价或称“工作评价、职位评价、职位评估、工作评估、岗位评估、

8、岗位测评 ”。它是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 岗位分析往往是岗位评价的起点；系统客观地决定相关工作的等级的过程； 是用来衡量工作间之的相对价值，而不是工作者之间的比较；涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值(二)岗位评价的目的： 通过对岗位进行系统的和理性的评价，确定岗位结构，并由此决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。（三） 岗位评价的特点 1 岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象 2岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3岗位评价需要运用多种技术和方法（

9、4）岗位评价的作用1 确定岗位级别的手段 2薪酬分配的基础 3员工确定职业发展和晋升路径的参照系（五）岗位评价与岗位分析的关系:;岗位分析是收集工作资料的过程，岗位说明是产物，用岗位说明对岗位进行评估，确定岗位的相对价值 二、岗位评价方法 非量化评价法：1排序法 2分类法 量化评价法：1因素比较法 2因素计点法一）排序法:在岗位较少的小型企业比较适用。排序主要依靠经验，容易受个人价值观的影响，不够客观公正。可采用平均法进行调整。排序法的利与弊:利：1.容易执行 2.时间和资源消耗有限 3.依靠讨论和一致的意见弊:1.过于主观 2.可能会忽视一些工作的重要因素 3.不同工作可能用上不同的比重 4

10、.难于决定排列次序 5.对于各级别的安排没有明确的指导(二)分类法适用于大型组织，对大量的岗位进行评价 利: 1 .简便易于理解和操作 2.灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去 弊：1.对岗位等级的划分和界定存在一定的难度， 2.有一定的主观性，对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚 3.适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位 三）因素比较法的利与弊：利： 1.可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额 2.比较客

11、观和科学.这样的考核体系使经理在指明员工的优缺点时，要有说服力，要让员工心服口服。由于是自我评价和经理评价结合在一起，一些问题会在沟通中达到共识，如果遇到评估不公正的情况，上面还有一层控制。这么做就是最大限度地避免人为的因素。通用电气有明确的价值观，每个通用电气人都十分清楚，要是按照价值观的标准衡量，基本上可以消除评估中的消极现象。 第六部分 绩效评估指标体系选择绩效评估指标：概念：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，即绩效评估标准解决了我们需要评估什么的问题，规定了我们所要评估的员工绩效表现的范畴。作用：1. 限定了评估内容的范围 2. 具有绩效导向作用 3.可以层层细化分解 4. 建立了绩

12、效指标之间的相互联系 5.具有度量事实的功能原则：1、要和企业的战略目标一致2、应当清晰明确3、应该可以被度量4、应当具有针对性5、应当考虑当地与本企业的实际情况6、应当是员工可控的 什么是KPI：KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价”KPI ：是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力, 使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的

13、绩效指标。基本要求：1.应当能体现企业战略目标的要求2.应当全面系统3.应该注意定性指标与定量指标的结合4.应当符合公平公正的原则特征：（一） 来自于对公司战略目标的分解（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映（四） KPI是组织上下认同的 具体来看KPI有助于：1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。绩效考核指标的设计原则： 1.关键绩效指标必须是具体

14、的(Specific)，以保证其明确的牵引性； 2.关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。 3.关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 4.关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 5.关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。 第七部分 6实施：一.6的工作流程: 界定、测量、分析、改进、控制定义：其含义引申后指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个，以4而言，相当于每一百万个机会里，

15、有6210次误差。如果企业达到6，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。2、怎样实施6管理：1.找问题 2研究现时生产方法 3.找出各种原因 4.计划及制定解决方法5.检查效果6把有效方法制度化7.总结并开发新目标三.6提高企业绩效1.相对于传统的企业绩效管理方法，是对它的一种补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的方法。2.当企业产出质量长期偏低，可以迅速的找出问题并进行改善。3.能够更好的了解顾客的需求，留住顾客的原因 第八部分 360度反馈法一 定义:360度反馈法在国内被广泛称为360度考核，其初始的意思是360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评

16、价。二 目的:360度反馈法与其说是一种考核方法，还不如说是一种考核理念，其主要目的是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等三.优点:1.比较客观公正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意无意的主观影响，收集的信息质量比较好；2.因此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团队效率。3.来自同事和其他方面的信息，有助于员工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自我的目的；4.此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也会比较满意。四.缺点:1.增加了系统的复杂性，会使最终的结果难

17、以清晰地反映实际情况，无法做到有的放矢的反馈与改正；2.营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生相互冲突的评估，尽管各类评估在其各自的立场是正确的；3.本考核体系需要经过长时间的培训和解释才能执行到底，成本较高；4.基于以上事实，本方法对公司的信息化管理水平、人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的使用性；5.在考核过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估五.存在问题:成本：时间；结果的统计分析 非绩效因素影响：非正式群体关系的影响；地位不对等；缺少相关培训；信任危机； 不同评价者的权重 结果的应用 文化：中庸文化的冲突；企业文化的协同；传统理念的冲突

18、 第九部分 目标管理一实施步骤：（1）制定组织总体目标 原则：（整体性、符合SMART原则、具有挑战性、动态性、控制目标数量）（2）将总体目标层层分解，建立各层级的绩效目标（3）对目标的达成情况进行定期评估与监控（4）将实际达到的绩效水平与预想设定的绩效目标相对比，根据目标进行惩罚（5）制定新的绩效目标二目标管理特点:(1)简单直接、结果导向，便于考核(2)明确责任。发挥员工主动性(3)目标管理是一项系统工程(4)采用授权时管理，便于员工成长与发展三目标管理的评价： 优势：1.增进了员工与雇主，以及基层与管理者的问题。 2.简单易用费用低廉，具有普遍适用性 3.提升组织内部公平感 劣势：1.目

19、标难以确定 2. 目标设定的短期性和数字化可能会导致短期行为 3.目标调整不灵活、第十部分 平衡积分卡一核心思想：四个平衡（长期与短期目标之间、 外部计量与内部计量之间、所求的结果和这些结果的执行动因之间 、 客观性测量和主观性测量之间）二维度与指标：（1）财务维度（2）客户维度（市场占有率、客户保持率、产品和服务的属性）（3）内部业务流程（4）学习与创新维度三实施遇到的障碍：（1）与企业的日常管理不紧密（2）设计不且实际，使用缺乏层次（3）缺乏实施培训，员工对平衡积分卡不了解（4）绩效指标设计不当（5）企业的其他管理手段与平衡积分卡不配套（6）使用急于求成（7）目标不明确 ，缺乏战略基础四挑

20、战：1.人力资源体系问题 2.远景与战略问题 3.组织信息流程问题实施步骤：（1）阐明远景和战略 （2）沟通和联系 （3）计划并制定挑战性目标 （4）战略反馈和学习）第十一部分 SMART 原则：S ：具体性，specific 目标是具体明确的M ;可衡量性，量化意识 A：可实现性 R：相关性T：时间限定性通用电气公司的360度考核案例美国通用电气公司是一家集团公司，曾数度名列全球500强第一位。完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司。通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。通用公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业

21、界和学术界学习研究的对象。韦尔奇在接任总裁后，认为公司管理太多而领导得太少，员工们对自己的工作比老板清楚地多，经理们最好不要横加干涉。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁琐程序决策行动:1目标与计划的制定 目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART” 2.明确评估指标 3.明确考核时间 4年终考评决策评价:通用公司的评价内容分软性和硬性两大类，软性考核基本上是通用公司的价值观。通用电气考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用公司的

22、考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。 通用公司的考核工作是一个系统的工程：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与，有一个制度来保证等。这样的考核体系使经理在指明员工的优缺点时，要有说服力，要让员工心服口服。由于是自我评价和经理评价结合在一起，一些问题会在沟通中达到共识，如果遇到评估不公正的情况，上面还有一层控制。这么做就是最大限度地

23、避免人为的因素。通用电气有明确的价值观，每个通用电气人都十分清楚，要是按照价值观的标准衡量，基本上可以消除评估中的消极现象。案例分析李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人相互打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：1该部门在考评中存在哪些问题？2产生问题的原因是什么？1该部门在考评中存在的问题有：（1）考

24、评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年

25、，生产人员应相对短一些。2产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎

26、、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。