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[管理学]人力资源管理案例库
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案例1、麦当劳的人力资源管理
1、不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
2、没有试用期
一般企业试用期要,个月，有的甚至,个月，但麦当劳,天就够了。
麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作,天，这,天也给工资。
麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。
考核，不是一定要让你做什么。
麦当劳有一个,,,度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工:
你的同事对你的感受怎么样,你的上司对你的感受怎么样,以此作为考核员工的一个重要标准。
培训模式标准化
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。
培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。
每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。
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尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳,（,（,,,黄金准则，,（,（,,,分别是质量（,,,,,,,）、服务（,,,,,;,）、清洁（,,,,,）和价值（,,,,,）。
这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
3、晋升机会公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
面试合格的人先要做,,,个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加,,,课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。
之后还将参加,,,（基本管理课程）和，,,（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。
表现优异的第二副理在进行完，,,课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。
以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程;另一种是高级操作讲习课程（,,,）。
美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。
一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。
经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。
其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。
同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
4、培训成为一种激励
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麦当劳的培训理念是:
培训就是让员工得到尽快发展。
麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。
麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属,,什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。
如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。
由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
思考题:
1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么,
2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作,
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案例2、“人才楼”为何人去楼空,
北京市顺义区一家乡镇企业——顺义阀门厂为外聘大学生盖的“人才楼”最近出现了一种非常奇怪的现象:
过去住着30多名大学生的“人才楼”里却住进不少租房户，大学生却只剩下1人。
这家企业为吸引人才而专门盖一座楼，可谓用心良苦。
那么，为何会形成如今人去楼空的结局呢,
应聘人才集体辞职
北京顺义阀门厂曾被评为农业部先进企业，全面质量管理达标先进单位。
为了寻求大的发展，1998年，该企业雄心勃勃地启动了“换三茬人”的计划:
第一茬:
基层领导班子100%换上引进人才;第二茬:
中层管理要害部门的第一把手50%换上外聘高级人才;第三茬:
招聘、培养年轻骨干充实到厂级副职的位置上。
换人的原因，用厂长周青的话讲:
企业发展的速度很快，自1994年开始，产量以每年翻三番的速度提高，但随着产品在社会上占有量越来越多，充实技术力量、增强发展后劲成为当务之急。
1998年年底，“人才楼”盖成了，班车开通了，ISO9000国际质量认证拿下了，招聘来的30多名有工作经验的大学生充实到了管理、技术和营销岗位上。
一年之后的1999年年底，人们听到的消息竟是:
厂里外聘的高级工程师已经走了几拨，而新聘的30多名大学生除剩1人外，集体递交了辞职报告并陆续离厂。
目前，外聘人才的岗位已被一些从大单位退休反聘的人员和从社会上临时招聘的人员代替。
现在与工厂仅一路之隔的“人才楼”显得出奇的冷清，其绿瓦白墙漂亮的外貌也被村里其他建筑衬得很不协调。
离去原因各有说法。
大学生们为何离去,
厂长周青不无惋异地告诉读者:
一是因为招聘的大学生们大多数来自外地，到了北京以后，随着接触面的扩大，有了更好的选择，所以就跳槽了;二是由于厂里在管理上没有经验;三是由于内部老职工的排斥。
厂里的老职工们却认为这是意料之中的事情，理由是厂里在待遇、政策上一
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惯偏爱宠坏了他们。
为这项人才战略招兵买马的原该厂人事部部长荆先生则认为:
“厂长的任务不是发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。
但顺义阀门厂却始终没有建立起来。
”荆先生认为，公司应该明确各个职位的工作内容、资格和升迁要求、待遇水平，使每个职工都了解自己的奋斗目标。
此外，企业还要制定一项特殊的人才计划，专门奖励表现优异的员工，大家公平竞争，谁干得好就用谁。
大学生们却认为，与其他公司相比，他们在顺义阀门厂并没有得到特殊的待遇。
他们把对企业的种种抱怨归结为一点:
看不到发展的前途。
这也是他们集体辞职的根本原因。
据介绍，顺义阀门厂当初在招聘时不是根据岗位的要求，对不同的人才做能力界定。
而是用同一把尺子丈量所有的应聘者，用完全一样的能力模式面试同一批员工。
因盲目性较大而被招聘来的大学生王小姐认为，造成人才离职的关键是没有用好。
王小姐充满感情地说:
“其实这个厂有许多优势，地理位置好，在同行业中硬件也很好，但是经营总是在原地踏步，厂里的主业收入还不如出租房屋收的租金多。
其主要原因是由于乡镇企业里的大部分职工都是以前当地的农民、厂长的乡亲们，素质跟不上企业发展的需要，中层领导有不少也存在类似情况，虽然厂长很辛苦，但一时也改变不了现状。
最让人不满意的是来该厂都4年时间了，至今劳动合同没签，保险没上。
”面对这种状况，王小姐表示只要有合适的地方即会离去。
乡企人才不适为何成通病
反观整个事件的始末，客观地说，厂长可谓是颇有胸襟，企业也是求贤若渴，但一幕外聘人才与乡镇企业分道扬镳的悲剧还是发生了，不能不引起人们的深思。
最近有关方面去了解情况时，遇到了顺义阀门厂从沈阳铁岭阀门厂高薪临时聘请来解决技术问题的蔡总工程师和孙总工程师。
旁观者清，对于顺阀厂这种人才离职现象，他们认为，厂里引进人才客观地讲是厂长比较重视，老员工比较抵制，厂长也有很多为难之处。
不过，现在一些老员工也逐渐认识到了技术的重要
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性，只有极少数人还认为外聘人员是来赚钱的。
从首钢聘请来的吴主任也对顺义阀厂的情况感到惋惜:
“顺义阀门厂现在可以说是占尽了天时、天利，发展前景非常好，但是企业要发展最主要的是人才;而乡镇企业由于受自身素质所限，没能建立起一套完善的企业管理制度，也没有一套行之有效的管理办法。
”其实，吴主任已为该厂想出了许多企业该落实的制度措施，却没能用上。
有意思的是，几位高薪外聘的老人们虽然对厂里给的待遇感觉不错，却齐声感叹厂里的管理是个大问题。
他们认为，长此以往，这个厂很危险。
目前厂长虽然意识到了这一点，但根深蒂固的乡亲观念，却左右着他对人才的使用。
由于外部竞争的压力，想招聘人才提升技术含量和员工素质，却因为内部环境而留不住人，是目前许多乡镇企业的通病。
如何利用好人才为企业做出大的贡献，如何处理好人才与本企业的关系，正是乡镇企业领导们一直头疼和思考的问题。
中国人民大学工商管理学院现代企业制度专业的邓荣林教授认为，这种现象长期得不到解决，是由四个方面的原因造成的:
一是产权不明晰，乡镇企业是公有制、私有制还是别的什么制，没有严格的界定;二是所有者和经营者的问题，不少企业没有建立合理的法人治理结构;三是人事制度不合理，大多没有建立起公平竞争、有透明度的人事制度，没有按市场规律去运作;四是内部环境存在问题，企业因外部竞争激烈急于招聘人才，却没有解决内部人员的裙带问题。
邓教授认为，上述几方面因素都会影响到乡镇企业的健康发展。
要改变现状，最重要的是以规范的公司制度来运作，建立起规范的法人治理结构，这也是乡镇企业走出困境的唯一出路。
思考题:
1、试分析顺义阀门厂外聘人才集体辞职的原因。
2、从案例中分析应如何做好人力资源规划,
3、请为顺义阀门厂拟定解决问题的办法。
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案例3、江城联合公司的人才选拔
江城联合公司的销售经理杜一鸣正在审阅肖海的档案材料。
他申请担任地区销售代表的职务。
江城公司是本地同行业的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。
该公司目前正考虑能否让肖海负责一批人与大学教授们打交道。
肖海是赵杰介绍过来的，而赵杰是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一个，在他到公司的短短时期内，就将自己负责区域内的销售额增加了三倍。
虽然他到公司仅两年，但其工作表现已明确表明他将前途无量。
他和肖海从少年时代就是好朋友，后来又一起就读于北大。
从档案上看，这个肖海似乎是一个能折腾的人。
很明显的一点是在其大学毕业后的10年里，他没有一项固定的工作。
在其工作历程中，持续时间最长的是在南京的一家公司里做了8个月销售部经理，其它时间还做过许多其它的工作比如做记者、做导游、卖保险、拍广告、包括酒店领班，所做的一切都有些出人意料。
由于没有足够的钱，所以不管在哪里，他都想办法谋生。
针对他以往的这种情况，在多数情况下公司会自动取消考虑他的资格。
但杜一鸣还是决定对肖海的申请给予进一步考虑。
这主要是因为赵杰的推荐，因为赵杰的工作是那么出色，而赵杰对肖海又是那么熟悉，那么了解他的过去。
杜一鸣和赵杰及其另外一位朋友（作为顾问）一道会见了肖海。
三人一致认为问题的关键在于:
肖海能否安顿下来，为生活而认真地工作。
肖海对这个问题持诚恳的态度，并承认没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。
肖海看去有着优越的素质来胜任这份工作。
他的父母是名校的大学教授，他自己是在学术氛围中成长起来的，因而充分了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。
他是一个有修养、有能力、知进退的人。
在会见后，杜一鸣和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一
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名杰出的销售主管。
但他们也意识到还有危险存在:
那就是肖海有可能再次变得不耐烦而离开去某个更好的地方。
不过杜一鸣还是决定暂时雇佣肖海。
按照公司挑选程序的一部分，最后雇佣之前需对每一位应聘者进行一系列心理测试。
一些测试表明:
肖海充满智慧且具有相当熟练的社会技能。
但是，其余几项关于个性和兴趣的测试，却呈现了令公司难以接受的一个侧面。
测试报告说:
肖海有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。
关于他的个性评估了许多，但所有一切都归于一个事实:
他不是公司想雇佣的那种人。
看了测试结果，杜一鸣又拿不定主意是否向总裁建议雇佣肖海。
思考题:
1、企业外部招聘的渠道主要有哪些,本案例属于哪一种,
2、面试的目的是什么,面试的提问技巧有哪些，分别举例说明。
3、影响面试有效性的因素。
4、你认为公司应否录用肖海,假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事
情,
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案例4、你能体会到他们的感受吗,
张华是一位年轻的大学毕业生。
所学专业是管理信息系统。
就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。
上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。
最后王经理说:
“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。
这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。
5天可以吧，星期五送给我检查一下。
”王经理走了，张华楞住了。
接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。
王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。
某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说:
“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。
大家欢迎她。
”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。
会后教研室主任对她说:
“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。
这是课程表，别忘了周四下午开例会。
”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。
她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。
她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。
本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。
课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。
王茜天天在家中焦虑重重。
思考题:
1、你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情
绪,
2、对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训,
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案例5、搞员工培训，值得吗,
青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。
在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。
2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。
春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。
计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。
把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。
每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。
这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。
为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。
副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。
杨旭提出:
"春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。
你我都知道，公司的销售任务很重。
目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。
那么剩下的一条路就是削减培训项目了。
我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。
而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。
因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。
"
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春花回答道:
"老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。
但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。
再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。
你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。
正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。
因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目～"
"对不起，春花。
总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。
我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。
我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。
也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。
"
:
思考题
1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉,为什么,
2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意,
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案例6、张明与王亮
张明是某重点大学金融系的高材生。
大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。
对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。
张明开始了自己日复一日的职业生涯。
转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。
他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。
五年后，张明坐上了主管的位置。
他开始专心经营自己的小家庭。
不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。
这时想不到的事情发生了。
张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。
张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。
后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。
这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。
退休那天，张明哭了，他想起自己20岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。
可现在他知道什么都晚了
王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。
为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。
虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。
这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。
新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。
一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。
因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。
后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。
这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。
公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。
40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。
十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。
离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事
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局成员，还有很多高校请他去做客座教授。
学生们向他请教成功的秘诀，他说:
“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。
我个人成功主要有两个法则:
一个是态度，一个是目标。
我把它叫做个人使命”。
他对大学生们的忠告是:
20岁是你事业的起步期，如果这时你还没有自己的梦想，你将来要为此付出巨大的代价
40岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可能永远都在起步期
60岁，这时你并不需要特意做什么。
如果你前40年做对了，这时你想不辉煌也难;如果你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难
张明和王亮的故事告诉我们，生活是公平的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获很多;当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是职业成功的法则。
当我们都掌握了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么成功是不难的，至少不象人们想象的那样难
思考题:
张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最后成就不同的主要原因在哪里,
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案例7、晓梅的困惑
春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。
研究生毕业后，她被一家外企录用。
文化背景的差异，让晓梅很不适应。
看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧
的多个国家，十分羡慕。
实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东洲、美洲
家。
第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。
但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。
最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。
在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。
当时的心情真的是郁闷至极。
紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。
就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。
仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。
一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。
每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。
”
思考题:
1、晓梅的病根在哪里,
2、如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议,
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案例8、新联想的国际化薪酬架构
自联想2004年12月8日以12.5亿美元收购IBM全球PC业务之后，一家中国本土企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们的关注。
已在联想从事人力资源工作6个年头的联想集团华东区域总部人力行政总监曹金昌对此不无感慨:
“并购IBM-PC部门之后，我们采取„软着陆?
方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。
”
并购前各有利弊
联想自1998年就开始和世界接轨的薪酬体系规划和设计。
联想所倡导的以3P为基础的薪酬理念，即Payforposition（为岗付酬）、Payforper
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