格力电器供应链竞争优势研究报告上篇中篇及下篇.docx

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格力电器供应链竞争优势研究报告上篇中篇及下篇

格力电器供应链竞争优势研究（上篇）

空调行业在中国己成为竞争最为激烈的行业之一，也是最为成熟的行业之一。

在激烈的市场竞争中，涌现了一批知名品牌空调企业，如格力、美的、海尔、科龙、格兰仕、奥克斯、志高等。

在这些知名品牌当中，其中市场领导者是格力，其市场占有率14年稳居国第一，家用空调产销量连续4年位居世界第一。

格力成功究竟是归因为哪些竞争优势呢？

本文以“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争”的理念作为出发点，从格力的供应链管理实务切入，进行研究分析。

第1章绪论

1.1选题的背景

1.1.1全球经济一体化催生了新型的竞争模式

自2001年12月中国正式成为世贸组织成员以来，贸易壁垒迅速降低，国市场和国际市场进一步融合，国企业和国际企业在同一平台下竞夺市场。

在全球化的环境之下，任何企业都可以通过全球采购，生产及开拓市场，通过把非核心业务“外包”出去，而专注与自己的核心能力的培养，实施高效供应链管理。

从而降低生产和交易成本，提高生产效率，提升市场反应速度，准确把握市场需求，增强企业竞争力，赢得竞争。

新竞争时代的来临，国企业如何适应新型竞争模式、在更加复杂的经济环境下的把握竞争规律与市场机会，打造供应链竞争优势。

这就迫切要求企业提高的供应链管理水平，结合自身发展状况，进行供应链管理实践创新。

在经济全球化之下，制造成本低的竞争优势不再是中国企业的特有的优势，而国尚未健全的市场体制和法规，以及某些企业不规操作和缺乏诚信等原因，造成国企业交易成本居高不下，相比较国外企业，缺乏竞争优势。

因此，国企业需要进行经营管理上的变革，通过供应链管理，改善经营理念、进行业务流程优化或再造，提升供应链竞争优势，增强企业竞争力。

而现今信息技术的突飞猛进也为企业进行全球供应链整合提供了技术支持，通过电子商贸、电子、互联网等可以轻易实现信息数据高效准确的传递，使供应链间企业数据共享成为可能，为供应链中的企业统筹和组织产品生产和销售提供了决策依据。

英国著名的物流专家马丁克里斯托弗（MartinChristopher）认为：

“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。

”企业仅靠利用自身的资源和能力，很难参与到竞争中来。

企业生存在由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等共同组成的庞大系统中，具有前瞻眼光的公司，已通过全球供应链的整合，与供应链成员企业构建了战略合作伙伴关系，建立强大的竞争优势。

像HP公司、DEC公司、Dell公司、沃尔玛公司、吉利，Kochindustry等公司都在供应链合作伙伴关系方面取得了巨大的成功。

1.1.2变“中国制造”为“中国创造”的迫切愿望

改革开放30年后的中国制造业，以低成本、低价格作为竞争优势，中国成了“世界工厂”。

然而，我们却付出了劳动力成本被压缩，环境污染和能源过度消耗的沉重代价，国众多制造商为了赚取微薄的利润拼得头破血流。

没有核心技术和知识产权，我们永远只能出卖廉价的劳动力，没有自己的品牌，则无法获取产品高附加值利润。

“中国制造”是我国传统经济增长的模式，但从长远来看，依靠低廉劳动力的成本优势无法真正的改善人民的生活水平，无法改善社会环境，要走出这个迷局，我们需要变“中国制造”为“中国创造”。

著名品牌专家余明阳对中国的企业竞争有这样的概括：

上世纪80年代是杂牌与杂牌的混战，90年代是名牌对杂牌的淘汰战，21世纪初是名牌与名牌的遭遇战。

21世纪中国企业要比拼的是智慧，比拼巧干。

巧干的核心是从中国制造走向中国创造，而中国创造的标志就是品牌。

品牌不仅仅是消费者对产品的认知载体，更是企业的核心价值观的体现。

品牌建设愈来愈为中国的企业所重视，一个产品品牌所涵盖的信誉和美誉的价值远远超过了产品自身的价值，是产品区别与其他产品的差异化体现，品牌成为企业获取超额利润的有效工具。

企业在面对全球竞争的今天，需要通过供应链竞争优势来赢得竞争，从而创建强大的品牌。

供应链竞争优势是品牌竞争的有力支撑，品牌又反过来促进供应链竞争优势。

1.1.3消费者的需求不断提高

随着科技进步和社会生产力的不断提升，大部分商品产能产量皆不断提高，进入了供过于求的时代，消费者的消费也变得理性和谨慎，对产品的质量，价格和供应时间都提出了更高的要求。

同时，消费者需求也由单一化逐渐转变为多样化、个性化。

不同的消费者对产品的功能特性、外观设计拥有不同的偏好，而迅速更新的时尚潮流也影响着消费者对商品的选择，了解顾客需求和把握产品的时效性也成为企业管理者的最大挑战，如何快速的解读市场信息，生产真正满足消费需求的产品，企业需加强供应链反应速度的建设。

西班牙的服装巨头ZARA就是靠快速反应的供应链系统，缩短服装从市场调研到供货到终端市场的时间，在服装行业迅速崛起，赢得竞争。

1.2研究的意义

2008年震惊全国的毒牛奶事件致使三鹿大半个世纪苦心经营的品牌毁于一旦，国著名的蒙牛、伊利等奶制品企业也相继面临危机，大家都知道，问题的根源是其产品的奶源受到污染，即其供应链中的供货环节出了问题。

这个事件不仅仅给国企业敲响了警钟，更引发我们对企业供应链管理的重要性的思考，我们从不少失败企业的例子可以看到，其供应链某一环节管理的缺失可能是企业致命的打击，甚或是使企业从此一跌不振。

像曾是空调业老大的春兰空调，因推翻承诺得罪经销商利益，致使经销商大举叛逃，销售额大幅下滑，最后连年亏损导致退市。

而成功的企业也有着共同点，就是供应链具备强有力竞争优势，知名的供应链管理成功企业有国的宇通客车、格力、海尔，国外的宝洁，吉利，Kochindustry等等。

由此可见，供应链管理掌控着企业的生命线，在企业的经营管理中扮演着至关重要的角色。

当今，企业必须通过供应链管理构筑的供应链竞争优势，才能参与到全球竞争中来。

格力电器是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年，格力电器克服了全球金融危机带来的不利影响，销售收入实现较大增长，净利润达到19.5亿元，同比增长50%左右，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

格力通过多年经营探索，建立了具有格力特色的供应链竞争优势。

无论是其对上游供应商的比选和战略协同，还是其对下游经销商或零售店的管理和共赢的理念，或是其对企业体供应环节的管控和对信息技术的运用，具备许多的创新之处，其供应链管理水平处于同行业领先地位。

本文通过对其供应链管理“成功之道”进行深入分析研究，分析格力电器通过供应链管理进行成本控制和技术革新，与上下游企业建立战略合作伙伴关系，利用信息技术提升供应链的反应速度等手段赢取竞争优势，并提出供应链竞争优势一套评价指标。

为在国际化竞争环境下，企业如何构筑供应链竞争优势提供了启示。

对中国企业打造“世界名牌”，由“中国制造”变为“中国创造”的梦想变为现实，具有现实借鉴意义。

1.3研究方法

1.3.1定性和定量相结合的方法

首先采用定性分析方法系统阐述了供应链管理和竞争优势的涵及其关联性，解析格力电器通过供应链管理运作获取竞争优势的模式，并引入定量分析的方法比对格力及其竞争对手的供应链特点，得出格力的供应链竞争优势。

1.3.2归纳和演绎方法

采用归纳和演绎相结合的方法，通过大量阅读格力电器研究分析报告和调研的基础上，对其供应链管理运作和竞争优势的进行分析总结，探索格力如何通过供应链管理获取竞争优势，确保结论的科学性和具有借鉴意义。

1.3.3案例分析法

以格力电器的经营实务为研究对象，对其进行深入的调查、分析和研究，从而推导出在当今全球一体化经济环境下，企业获取供应链竞争优势是其在竞争中立于不败之地的关键所在。

1.4研究容和结构安排

本文主要围绕着格力公司如何构建供应链竞争优势而展开的。

本文首先对选题的背景和研究的意义做了简要的说明。

然后以供应链运作模型和供应链竞争优势理论模型为依据，对格力公司的供应链管理进行分析研究。

最后在国家经贸委经济研究中心提出的企业竞争力评价体系的基础上，结合文中总结的供应链竞争优势的特点，提出空调行业供应链竞争优势的评价指标体系，并依此对比评价格力和其主要竞争对手美的的供应链竞争优势，最后得出本文结论。

本文共分为六个部分

（1）绪论。

分析选题背景，阐述研究目的、方法、思路及主要容。

（2）供应链管理和供应链竞争优势。

论述供应链及供应链管理的定义，由企业竞争优势引入供应链竞争优势，并总结出企业获取供应链竞争优势的六大要素，为分析格力电器供应链竞争优势提供理论基础。

本章最后还阐述了国企业供应链管理现状，为下文分析格力的供应链管理水平提供比较依据。

（3）空调行业现状及格力电器分析。

阐述格力所处的行业背景及其企业发展历程，并对格力电器进行SWOT分析，以了解格力供应链的外部竞争环境。

（4）格力电器供应链竞争优势分析。

从格力供应链的协同优势、资源整合优势、政策环境优势三大方面着手对格力供应链竞争优势进行详细解析。

（5）格力电器供应链竞争优势评价。

通过与格力行业主要竞争对手从供应链的获利能力，核心企业的协同能力、核心企业的竞争力、供应链信息流程能力、终端产品的顾客认可度等等方面进行量化比较分析，推断出格力电器供应链竞争优势所在。

（6）结论。

总结出格力电器供应链竞争优势，并对其如何提升供应链竞争优势提出建议。

第2章供应链管理和供应链竞争优势

2.1供应链及供应链管理的涵

2.1.1供应链的定义

在今天，很少有单个企业能够在产品从原材料供应到产品送达消费者手中整个环节都能成为最有竞争力的胜者。

在激烈的竞争环境之下，要求企业专注于自身的核心竞争力，把非核心的业务外包，联合其上下游企业，建立一条具有经济利益同向性、紧密联系和优势互补的连续的供应链，充分利用这个链条上的资源以便快速适应新的多变的竞争环境，共同增强竞争力，这就构成了我们所说的供应链。

那怎样准确定义和理解供应链的涵呢？

供应链的提法在欧美发达的国家里也只有20年左右的历史，所以供应链的定义尚未有统一的界定。

我国国家标准《物流术语》（GB/T18354-2001）对供应链的定义是：

“供应链（Supplychain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。

”

马士华教授认为：

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模型。

利丰研究中心指出，供应链是指由客户的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动的网链结构。

利丰的理解使供应链同市场有机的结合起来，在当今以顾客为导向的市场环境之下，更具现实意义。

供应链不再是一条由供应商为起点，到生产厂商再通过渠道至消费者为终点的“推”式链条，相反，它流向被描述成以消费者为始，最终再回归消费者的U型链条。

在这条链条中，不仅涵盖了企业间的合作关系，还包含了企业部资源的整合与协调。

利丰用4个流程进一步阐述了供应链的运作模式，分别是工作流程（WorkFlow）、实物流程（PhysicalFlow）、信息流程（InformationFlow）和资金流程（FundFlow）。

如图1所示。

图1供应链的运作流程

工作流程由分析消费者需求开始，然后根据目标客户定位，进行产品的研发和设计，生产计划制定，供应商选择，建立分销、零售渠道等等。

实物流程指的是实物的交付转移等。

涉及到货品运输、仓储、包装和分配等流程。

在跨国或跨区域生产中，这部分的运作更加复杂，需要强大的信息系统作为辅助管理，实物流程和信息流程的整合协调，就形成当今十分流行“物流管理”。

资金流程是企业在销售商品之后收取货款和支付给上下游企业款项的流程。

资金