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人力资源
第一章人力资源管理导论
人力资源、人口资源、人才资源、人力资本的概念
人力资源，指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和，以劳动者的数量和质量来表示的资源，是最重要的资源。
人口资源，指一定范围内的所有人员的总和，以人口总数来表示的资源，是人力资源的基础，强调数量观念。
人才资源，指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和，强调质量观念。
人力资本，指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。
舒尔茨人力资本理论的要点（☆☆☆☆☆）
舒尔茨在1960年发表《人力资本投资》演讲，是人力资本理论诞生的标志，被誉为“人力资本之父”。
舒尔茨认为，完整的资本概念包括物质资本和人力资本，前者体现在物质产品上，后者则依附于劳动者身上，体现为凝结在其身上的知识、技能等。
舒尔茨人力资本理论有四个要点：
1.人力资本表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。
2.人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。
3.人力资本可以理解为对人力的投资而形成的资本。
4.人力资本其投资必然有收益，可以带来利润。
人力资源的特征和作用（☆☆☆☆）
人力资源有五个特征
1生成过程的时代性
2开发对象的能动性
3使用过程的时效性
4开发过程的持续性
5闲置过程的消耗性
人力资源的作用
1人力资源是现代组织中最重要的资源
2人力资源是经济增长的主要动力
3人力资源是财富形成的关键要素
人性假设理论（☆☆☆☆☆）
1.“经济人”假设。
是由美国管理学家麦格雷戈提出的，称为X理论，代表人物“科学管理之父”泰罗。
2.“社会人”假设。
是由人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑实验首先提出来的。
3.“自动人”假设。
“自动人”也叫“自我实现人”，美国著名心理学家马斯洛提出的，麦格雷戈把“自动人假设”称为Y理论
4.“复杂人”假设。
是由薛恩提出的，根据这一假设美国心理学家约翰·莫尔斯和洛希提出了一种超Y理论
人性假设理论的主要观点和管理措施（☆☆☆☆☆）
1.“经济人”假设
1多数人生来是懒惰的，都想尽量更逃避工作
2一般人没有雄心壮志，不愿负任何责任
3多数人的个人目标和组织目标是相矛盾的
4多数人工作是为了温饱
5人大致可以分为两类：
多数人具有上述特性，属于被管理者，少数人能克制和鼓励自己成为管理者。
管理措施：
1重点是完成任务，提高劳动生产率
2管理工作是少数人的事
3采用胡萝卜加大棒的管理方法
2.“社会人”假设
1人类工作的主要动机是社会需要而不是经济需要
2现代工业机械化程度越高，分工越细，工作本身变得越单调，人们只能从社会关系上去寻求意义
3人受非正式组织的社会影响比受正式组织经济诱惑影响更大
4工作积极性取决于管理者对下属需求的满足程度
管理措施：
1管理人员注重完成任务的同时，也要关注人，重视满足人的社会需要，培养员工的归属感
2在实行奖励是，提倡集体奖励制度
3重视非正式组织的作用
3.“自动人”假设
1人一般都是勤奋的，条件对人有利的话，人们对工作就会感到轻松自然
2人们在执行工作任务中会自我指导和自我控制
3一般人在适当条件下，不仅乐于接受工作任务，而且会主动承担责任
4多数人都具有高度的创造性
管理措施：
1管理重点的改变，把重点转移到为员工创造适宜的工作环境、工作条件上
2管理职能的改变，主要是减少和消除员工在自我实现过程中的困难和障碍
3奖励方式的改变，主张从人的内在动机的激发上来调动员工积极性
4.“复杂人”假设
1人的需要时多种多样的，人的需要不断发生变化
2人在同一时间内有各种需要和动机，形成错综复杂的动机模式
3人在组织中的工作和生活条件不断变化，会不断产生新的需要和动机
4人在不同组织或同一组织的不同部门工作，会产生不同的需要
5人们由于需要不同的能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应
管理措施：
管理者应根据实际情况，具体问题具体分析，因人、因事、因其不同的情况，灵活的采用不同的管理方法
人力资源与人力资本的区别
人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点，人力资本更多强调人力的经济性、功用性和利益性。
1.两者概念的范围不同。
人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。
自然性人力资源是指具有劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场的劳动者所蕴含的的体力和脑力的总和；资本性人力资源（即人力资本）是不仅具备劳动能力和劳动素质而且已经进入了劳动力市场获得了收益的人力资源。
2.两者所关注的焦点和研究的角度不同。
人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题。
人力资源是个管理学概念，关注的是不断挖掘和提高员工潜力，提高劳动生产率。
人力资源管理的概念（☆☆☆）
人力资源管理是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。
包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分。
宏观人力资源管理是国家层面和全局性的人力资源管理，是对一个国家或一个地区的人力资源实施的管理，微观人力资源管理是特定组织的人力资源管理。
调动人的积极性是人力资源管理永恒的主题。
人力资源管理的模式（☆☆☆☆）
产业模式：
关注劳工关系的协调。
包括工作规则的建立、职业发展、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等。
投资模式：
关注公平就业机会。
以人力资源的培训为重点，包括给员工更多的自主权和丰富工作内容等。
参与模式：
关注团队合作。
组织成员相互信任、建立共同目标、思想观念一致变得重要，管理中就要更多的采用参与、民主的方式。
高灵活性模式：
关注如何理解和把握不管变化的趋势。
人力资源管理的作用
1.协助组织达成目标
2.充分发挥组织中全体员工的技术和能力
3.为组织招聘和培训合格的人力资源
4.使员工的工作满意度和自我实现感得到最大程度的提高
5.就人力资源管理政策、制度等于相关人员进行沟通
人力资源管理的活动
1.工作分析与工作设计
2.人力资源规划
3.招聘管理
4.员工素质测评
5.员工培训
6.绩效管理
7.薪酬管理
8.员工职业生涯管理
人力资源管理发展趋势
1.人本管理成为人力资源管理的中心思想
2.人力资源管理全面参与组织战略管理过程
3.人力资源管理全球化
4.人力资源管理的重心为知识型员工的管理
5.人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务
人力资源管理与人事管理的联系与区别（☆☆☆☆☆）
联系：
人力资源管理是在传统人事管理的基础上演变而来的。
1.初级阶段：
传统的经验管理
18世纪下半叶到19世纪上半叶的第一次产业革命，随着工厂内部劳资矛盾的日益激化，企业人事管理产生了，当时叫劳动管理，主要对工人的工资和劳动条件进行管理，是凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段。
2.科学管理阶段：
以工作为中心
19世纪后30年的第二次产业革命，这一时期出现了泰罗、法约尔为代表的管理学家。
被称为“科学管理之父”的泰罗，使管理在历史上第一次从经验上升为科学，在泰罗倡导的科学管理运动和动作实践研究的基础上，开始实行工作分析制度，这一阶段的管理中心是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分实践活动都是围绕劳工关系展开的。
3.人力资源管理阶段：
人与工作相互适应
20世纪70年代开始兴起，美国著名管理学家彼得·德鲁克的《传统人事部门，再见！
》一文的发表标志着人力资源管理取代传统人事管理。
使社会生产向着高度知识密集型和智能型方向发展，生产上和技术上的变化，必然要求对人的管理发生相应的改变，人本主义学派坚持“以人为中心”和“人是第一资源”
4.战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度
20世纪90年代以后，人力资源管理成为整个企业管理的核心，帮助企业不断提升组织绩效、赢得竞争优势并实现组织目标，成为战略人力资源管理的主要关注点。
区别：
1.管理的观念不同
传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源
2.管理的模式不同
传统人事管理多为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”。
传统人事管理都是根据员工的自我条件和绩效水平去管理，而人力资源管理由于它是实现社会人力资源开发战略的重要环节，呈现出主动开发的特点
工作绩效=f（能力X激励）
3.管理的重心不同
传统人事管理以事为重心，人力资源管理以人为重心，注重人与事互相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来。
传统人事管理谋求事得其人和人适其事，人力资源谋求事得其人和人尽其才。
4.管理的地位不同
传统人事管理处于执行层，人力资源管理处于决策层，执行层是按领导的指示开展工作，很少有参与组织的决策权。
人力资源管理部门的领导则是组织的高层主管之一，直接参与组织的决策。
5.管理的方法不同
传统人事管理把人假设为“经济人”，人力资源管理把人假设为“社会人”和“自我实现人”。
传统人事管理的主要手段是奖与罚，人力资源管理的中点之一就是满足需求，大力改善工作氛围、建立良好的人际关系，实行人情味的管理。
6.管理部门的性质不同
传统人事管理部门一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利润部门。
传统人事管理人事部门没有对人力资源的成本、价值、投入和产出进行核算。
人力资源管理部门既考核其管辖业务工作成本，也考核其利益。
战略人力资源管理的概念
战略性人力资源管理是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。
其核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。
人力资源战略的概念
人力资源战略是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。
人力资源战略的类型
1.戴尔和霍德的分类
1诱引战略。
通过丰厚的报酬引诱人才。
2投资战略。
注重对员工的培训与开发。
3参与战略。
给予员工较多的决策参与机会与参与权，实行扁平和分权的组织结构。
2.斯特雷斯和邓菲的分类
1家长式人力资源战略。
指令式为主，运用于避免变革、寻求稳定的组织。
2发展式人力资源战略。
咨询式管理为主，指令式管理为辅，运用于循序渐进，不断变革的组织
3任务式人力资源战略。
指令式管理为主，咨询式管理为辅，运用于局部变革的组织。
4转型式人力资源战略。
指令式管理与高压式管理并用，运用于需要整体变革的组织。
3.舒勒的分类
1积累型战略。
用长远的观点看待，注重人才的培训。
2效用型战略。
用短期的观点看待，较少提供培训。
3协调型战略。
介于积累型与效用型之间。
组织战略的层次
1.组织战略，又称公司战略或企业战略，又可划分为成长战略、稳定战略、收缩战略
2.经营战略，又称为竞争战略又可划分为低成本战略、差别化战略、集中化战略
3.职能战略，人力资源战略就是职能战略的一种
战略性人力资源管理的特点
1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念，企业经营者应当将员工视作比资金、技术等资源更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面上。
2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
战略性人力资源管理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性。
3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论在时间方面还是在理论创新方面，战略性人力资源挂历都有很大进步。
4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求，不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水平的决策力和执行力
人力资源战略与组织战略的匹配（☆☆☆☆☆）
1.与低成本战略相匹配的人力资源战略，重视短期目标和员工的稳定性，实行较高程度的分工与严格的控制，期望员工能够独立、自主地履行工作职责。
2.与差异化战略相匹配的人力资源战略
制定较为灵活的工作说明书；重视从外部招聘员工；培训员工的协作能力；薪酬系统关注外部公平性。
3.与集中化战略相匹配的人力资源战略。
主攻某个特殊顾客群、产品或细分市场。
第二章员工激励
马斯洛的需要层次理论（☆☆☆☆☆）
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人的欲求分为五个层次
1.生理的需要。
维持自我基本生存的需要，如对氧气、食物、水、睡眠等的需求，这是最低层次的需要
2.安全的需要。
对人的健康和财产安全、工作和生活环境等的追求，以及规避各种社会性、经济性的侵害
3.爱和归属的需要。
包括情感上、归属感、社会活动、友谊，以及爱的付出与获得。
4.尊重的需要。
包括自我尊重和对他人的尊重
5.自我实现的需要。
是自我潜能的发展和发现。
这是最高层次的需要。
人的需要时分等级的，在较低层次的需要得到满足后，人才会产生更高一级的需要。
人的需要的五个层次的顺序是相对的，顺序并不固定。
赫茨伯格的双因素理论（☆☆☆☆☆）
20世纪50年代末，美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格提出了保健-激励双因素理论。
1.“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。
影响人的工作动机的因素分为两类。
一类是激励因素，能够让员工感到满意的因素；一类是保健因素，会使员工感到不满意的因素
2.激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。
保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，并不必然带来工作“满意”。
激励因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生激励作用。
满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必要的，缺乏它们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。
核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用。
弗鲁姆的期望理论（☆☆☆☆☆）
弗鲁姆1964年提出了激励的期望理论：
人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。
期望理论的基本描述：
动机强度（M）=效价（V）X期望概率（E）
动机强度：
目标对动机的激发力量，即调动积极性的程度
效价：
目标对于满足需要的价值
期望概率：
根据个人经验判断实现目标的可能性大小
关键的三个问题为
1果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？
2如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励
3如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力。
波特-劳勒的综合激励过程模型
波特和劳勒提出了更加全面的激励过程模型，他们认为，激励是个复杂的过程，付出、绩效和满意之间具有复杂的关系。
1.回报的价值：
人们渴望从工作中获得的某个结果。
2.感知的付出-回报可能性：
个人的努力与工作绩效之间的关系，取决于个人对目标的期望值。
3.付出：
指的是个人对工作的努力程度，取决于效价和期望值，个人努力程度一方面取决于个人对工作回报的主观评价，另一方面还取决于个人对可能获得工作回报的期望值。
4.能力：
付出努力并不会直接产生工作绩效，工作绩效还与个人的工作能力相关。
5.工作认知：
个人对工作职责、工作角色等认知水平的高低，会直接影响工作绩效。
6.绩效：
受到工作的努力程度、个人的能力、工作认知三个因素的影响。
7.回报：
包括内在回报和外在回报。
内在回报与外在回报与个人对公平回报的感知结合在一起，又会影响个人的满意度。
8.感知的公平回报：
人们对工作绩效回报的公平感
9.满意：
个体的内在状态。
激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程，不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。
阿德福的ERG理论（☆☆☆☆☆）
美国学者阿德福提出ERG理论，将需要层级降低到三个层次，分别是生存需要、关系需要和成长需要。
生存需要：
是维持人类生存和存在的需要，包括生理的需要和安全的需要。
关系需要：
是与社会环境的关系，和他人（包括家庭成员、同事、领导等）的人际关系，包括自我认可和社会需求。
成长需要：
是人的发展潜能，是人的自我发展和自我完善的需要，包括自我实现和外在认可需要
三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人倒退去追求低一层次的需要。
公平理论
公平理论又称社会比较理论，亚当斯认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值（个人所得多少）的影响，而且还受到报酬的相对值（与他人所得的横向比较和与自己所得的纵向比较）的影响。
如果相对值较高，就会感到满意，如果相对值较低，就会感到不公，产生消极情绪影响工作。
亚当斯界定出六种由于不公平感而可能产生的行为：
1.改变投入。
人们可能会增加或降低对工作的投入，如消极怠工或加班却不要加班费。
2.改变产出。
人们可能会改变工作的结果。
3.认知扭曲。
对投入、产出的认知进行曲解，扭曲别人的投入或贡献，从而减少不安。
4.离开。
辞去工作，离开公司，通过辞职来消除不公平感。
5.作用于他人。
在不改变自我行为的情况下，试图让他人产生变化，如逼走他人或者降低他人的待遇等。
6.改变比较对象。
不再和原来的对象进行比较，而是重新选择比较对象，以减少不安。
强化理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳和他的同事提出的。
强化就是要通过不断改变环境的刺激因素来增强、减弱或消除某种行为的过程。
强化理论关注于人的行为，主要研究人的行为与组织的外部环境之间的关系，不关注个人的感情和内驱力。
强化理论被用来作为分析员工行为控制的工具，管理者一般采用四种方法来控制员工的行为。
1正强化。
是指个人的积极行为产生了积极的影响。
通过令人愉悦的事情来激励员工更加努力的工作。
2负强化。
负强化是指以消极的或不理想的行为来去除不愉快事件的消极影响。
负强化和正强化一样都被用于增加理想的或需要的行为，但负强化与惩罚行为不同，惩罚是为了减少不合乎需要的行为的频率。
3忽略。
忽略是指所有的强化之间都不存在。
通过避免对此类行为的认可来减少不理想行为的可能性，目的在于减少无助于实现组织目标的员工行为的发生。
4惩罚。
是为了降低不良的行为再次出现的频率而采取的行为方式。
精神激励概念和方法（☆☆☆☆）
精神激励是指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。
1目标激励，通过设定工作目标来调动员工的积极性。
2情感激励，通过激发员工的积极的情感，消除消极的情感来增强员工工作的主动性。
3考核激励，对员工的工作绩效进行考核，根据考核结果来进行奖励和惩罚。
4尊重激励，自尊心是人们潜在的精神能源和前进的内在动力。
5关怀激励，通过关怀员工的需求，帮助员工排忧解难，使其认识到自我存在的价值。
6表扬激励，通过及时肯定、鼓励和支持员工工作中的表现，强化这一行为的积极影响来调动大多数员工积极性。
物质激励的概念和方法（☆☆☆）
物质激励是指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。
包括晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏
第三章工作分析
工作和工作分析的相关概念（☆☆☆☆）
从组织的角度看，工作包含以下几方面内容：
1工作是组织内部最基本的构成要素
2工作是同类岗位（职位）的统称
3工作是人进入组织的中介。
（即“按需设岗”的原则而不是“因人设岗”）
4工作与组织相互扶持
工作分析，是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。
确定某一项工作的任务和性质是什么，哪种类型人适合从事某项工作。
工作分析结果一般为工作描述，是工作分析的直接结果形式，表现形式有工作说明书（或称之为说明书）、资格说明书（或称工作规范）
工作分析的相关概念：
1工作要素，工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。
2工作任务，由一个或更多工作要素组成。
3工作职责，是由各项相关联的任务构成。
4职位，是相互联系的职责集合。
5职务，是一组重要责任相似或相同的职位，职位是任务与责任的集合，是人与事有机结合的基本单元。
职务是职位的统称。
6职权，是职位依法被赋予的某种权力。
7职系，是指职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也并不相同，但工作性质却相似的所有职位集合。
工作分析的内容（☆☆☆☆）
工作分析内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析
七个问题的调查包括：
由谁来做（who）、做什么（what）、何时做（when）、在哪里做（where）、为什么做（why）、为谁做（forwhom）、如何做（how）。
1.Who——需要什么样的人来完成这项工作。
2.What——需要完成什么样的工作。
3.Where——该岗位的工作环境。
工作环境的条件分析包括物理环境、社会环境和安全环境。
4.When——工作时间安排
5.Why——为什么要完成这项工作。
6.Forwhom——为谁工作。
即向谁请示和汇报工作。
7.How——如何完成工作。
包括程序与流程、设备和工具、关键控制点。
五个方面的信息分析包括
工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析
工作分析的作用（☆☆☆）
1.工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础
2.工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的一句
3.工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件
4.工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据
5.工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证
a）组织的薪酬水平高低取决于岗位职责、任职技能要求高低和对组织贡献大小等因素
b）组织在制定薪酬政策时必须依据公平合理的原则，而工作分析则对各个职位承担的职责、从事的活动、任职资格的要求等做出了具体描述，企业根据各岗位在组织中的重要性程度给予不同的薪酬设计。
c）工作评价是用定量与定性相结合的科学方法，在工作分析的基础上确定岗位能级层次的过程。
6.工作分析为员工提供职业咨询和职业指导
工作分析的程序（☆☆☆☆☆）
工作程序主要可以划分为5个阶段：
准备阶段、调查分析阶段、实施阶段、形成结果阶段、应用反馈阶段。
1.准备阶段
1确定工作分析的目的，确定工作分析要解决的问题、工作分析的信息将用于何种用途
2确定工作分析的岗位范围
3直接管理者的配合
4获得高层管理者的支持
2.调查分析阶段
1与工作分析涉及职位的任职者沟通
2制定调查分析工作计划
3调查分析信息数据
3.实施阶段
1确定工作分析的目标和侧重点
2实施宣传培训
A．让参与工作分析的人员了解工作分析的目的和意义，打消员工对工作分析不了解而产生的恐惧不安、冷漠等程序
B．让参与工作分析的人员了解时间、进度
C．提高信息搜集、整理、分析能力，促进工作顺利开展
3建立工作分析项目组和有序的组织控制
4选择搜集信息的方法，有定性也有定量的方法
A．要考虑工作分析的目标
B．要考虑所分析职位的不同特点
C．要考虑时间的成本和产出周期
4.形成结果阶段
形成结果就是形成工作说明书
工作分析结果经工作分析人员修改后，可以作为工作说明书编写的基础信息
工作说明书包括工作描述和任职资格
工作说明书是对岗位工作任务、工作职责和任职资格等信息加以整合形成的具有组织规章效力的正式文本，其具体内容的繁简程度根据工作分析的目标而定
5.应用反馈阶段
工作分析的方法（☆☆☆☆☆）
用于收集信息的工作方法包括：
观察分析法、访谈法、问卷法、职能性职务分析法、工作日志法、工作参与法等
1.观察分析法，又称现场观察法，是一种由有经验的人通过现场观察记录的方法。
是最简单也是最常用的一种方法。
适合简单重复、容易观察的工作分析
应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。
观察法需要遵循的原则：
稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则
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