绩效考核管理制度.docx

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绩效考核管理制度

1.总则

1．1绩效管理意义

以公司价值创造为核心，推行目标管理，保证公司整体战略目标得以层层分解，责任到岗，并保证目标的一致性；客观评价员工的工作业绩，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标贯彻执行，并指导帮助员工不断发展。

1.2绩效管理原则

1.2.1方案统一原则

所有公司都必须按照原有考核方案实施目标绩效，考核项目必须按照目标绩效考核、能

力考核、工作行为态度三项及相应的权重进行考核，不能出现各公司自行实施自己方案的情况。

1.2.2公开、公平、公正的原则

绩效考核标准应事先公开，并保持公平、公正；考核结果公开，使考核工作制度化。

1.2.3直接考核原则

在对绩效考核结果实施正态分布时，确定同一主管领导（同一直线考核上级，中层正副

职均由同一主管考核领导）的被考核人在直线考核范围内进行比较排序，实施绩效结果的正态分布；不同直线考核领导的被考核人不划分在同一范围内进行硬性分布。

1.2.4时效性原则

绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

1.2.5客观性原则

在进行绩效考核时，必须以客观事实为依据，切忌主观武断，不以客观事实为依据。

1.3绩效管理的用途

使集团战略层层分解,并得到落实;作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

有利于各部门制定工作计划和决策时参考；为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

1.4适用范围：

海科集团全体员工均需参加目标绩效考核。

2.目标绩效管理的组织管理

为保证目标绩效管理的有效实施，集团成立以集团总经理为核心的绩效管理薪酬管理委员会，各子公司成立以本公司总经理为核心的绩效管理薪酬委员会，对绩效管理工作进行指导，并对绩效考核的有效性进行监督和平衡。

2.1集团绩效管理薪酬委员会

2.1.1成员：

主

任：

集团总经理

副主任：

集团副总经理

执行副主任：

集团人力资源部负责人

成

员：

各公司总经理、各公司人力资源管理部门负责人

2.1.2集团绩效管理薪酬委员会职责：

集团绩效管理薪酬委员会是集团绩效管理和薪酬管理的最高决策机构。

组织领导集团绩效管理与薪酬管理工作，承担以下职责：

（1）集团目标管理、绩效管理、薪酬管理制度及相关制度修订的审批；

（2）参与集团目标的制定，提出建议；

（3）集团职能部门、各子公司目标的审批；

（4）听取集团各部门主管、各子公司绩效管理薪酬委员会的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。

（5）最终处理在绩效考核过程中发现的各种问题并做处理决定。

（6）参加集团阶段性绩效管理会议，对本阶段的集团绩效进行分析提出建议与意见。

（7）参与对各子公司目标绩效和薪酬管理的检查与考核，决定奖罚。

（8）最终综合权衡调节各子公司及其经理层、集团各部门及其下属全员的考核结果。

2.1.3集团绩效管理薪酬委员会下设办公室，隶属集团人力资源部。

2.2子公司绩效管理薪酬委员会

2.2.1子公司绩效管理薪酬委员会成员由各子公司在本公司总经理的领导下成立。

2.2.2子公司绩效管理薪酬委员会职责：

（1）参与集团目标管理、绩效管理、薪酬管理制度及相关制度修订的讨论；

（2）在集团制度前提下，完成本公司相关补充细化规定的审批；

（3）对集团目标提出建议，参与子公司目标的制定并提出建议；

（3）本子公司目标的审批；

（4）听取本公司各部门负责人、各本公司绩效管理薪酬委员会的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。

（5）最终处理本公司在绩效考核过程中发现的各种问题并做处理决定，超出决定权限时上报集团。

（6）参加本公司阶段性绩效管理会议，对本阶段的公司绩效进行分析提出建议与意见。

（7）参与对本公司目标绩效和薪酬管理的检查与考核，决定奖罚。

（8）最终综合权衡调节整体考核结果。

2.2.3子公司绩效考核薪酬委员会下设办公室，隶属本公司人力资源管理部门。

2.3绩效考核中人力资源管理部门的职责

2.3.1绩效考核中集团人力资源部的职责：

（1）修订集团目标绩效管理、薪酬管理制度，审核子公司与之相关补充制度并备案。

（2）对子公司绩效管理薪酬委员会成员、子公司经理层、子公司人力资源部进行培训与指导；协助各经理的绩效管理工作，提供相关的专业技术支持；

（3）在考核周期内全程参与集团及其职能部门、各子公司及其经理层目标值的商定、变更和管理；

（4）对集团及各公司经理层、集团部室、子公司绩效管理与薪酬管理过程进行监督与检查，规范制度执行过程；

（5）组织集团经理层、集团部室对被考核人制定目标，汇总经高层审批后的周期计划或目标管理卡，作为考核的基础；

（6）组织集团经理层与子公司经理层间的考核，组织关键目标跟踪，收集考核数据，并传递到各个考核主体；

（7）收集集团经理层对子公司经理层、集团各部门的考核，统计汇总考核结果，并向委员会提出初步分析意见；

（8）对子公司、集团各部门考核过程进行监督与检查，提出整改、奖惩建议；

（9）通报集团及各子公司经理层、集团各部门绩效管理、薪酬管理情况与全员考核结果；

（10）接受、处理集团各部门员工、或子公司上转的考核异议或投诉；

（11）建立集团考核档案，充分分析，并通知相关使用部门，作为年终考核、能力评价、薪酬调整、岗位调整、培训、奖惩等的依据。

（12）总结绩效考核结果，为绩效管理提出新的改进意见和方案。

2.3.2绩效考核中子公司人力资源管理部门的职责：

（1）在集团制度前提下，修订本公司与之相关补充制度。

（2）对本公司各项目标管理、绩效管理、薪酬管理工作进行培训与指导；协助各部门经理的绩效管理工作，提供相关的专业技术支持；

（3）在考核周期内全程参与本公司、各部门目标值的商定、变更和管理；

（4）对本公司各部门目标绩效管理与薪酬管理过程进行监督与检查，规范制度执行过程；抽查各部门经理对员工的评价和记录情况,以保证考核的公正性与合理性，提出整改、奖惩建议；

（5）组织本公司各级管理者对被考核人制定目标，汇总经高层审批后的周期计划或目标管理卡，作为考核的基础；

（6）组织本公司对部门、经理层对各部门负责人的考核，对关键目标进行跟踪，收集考核数据，并传递到各个考核主体；

（7）收集本公司的考核，统计汇总考核结果，并向委员会提出初步分析意见；

（8）接受、处理本公司全员的考核异议或投诉；

（9）转发集团及本子公司经理层考核，及对本公司目标绩效管理、薪酬管理情况的考核；通报本公司全员考核结果；

（10）建立本公司考核档案，充分分析，并通知相关使用部门，作为年终考核、能力评价、薪酬调整、岗位调整、培训、奖惩等的依据；

（11）总结绩效考核结果，为绩效管理提出新的改进意见和方案。

2.4绩效考核中各部门负责人的职责

（1）负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理;

（2）根据本部门《目标分解计划》制定部门内《员工目标管理卡》或《岗位工作标准》；

（3）评价并记录部门内部员工的工作完成情况，及时进行指导与纠正，考核周期结束对所属员工进行考核，对班组长级考核结果进行平衡与修正；负责本部门员工考核等级的综合评定。

（4）负责处理本部门内关于考核工作的申诉;

（5）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

（6）负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。

（7）对部门内部员工的目标管理、绩效考核提供培训和辅导；

（8）指导、监督部门内部各员工工作并改善本部门绩效。

2.5绩效考核中员工职责:

（1）严格履行上级主管制定的《目标管理卡》及《职务说明书》中所明确的任务；

（2）及时反馈工作过程中的各项问题；

（3）定期向上级主管汇报、总结工作业绩情况；

（4）就绩效考核过程中的相关问题与上级主管进行有效沟通和反馈；

（5）对本人的工作业绩提出改善计划。

3.目标管理

3.1目标制定与分解

目标计划分解实施年度签订、半年度修正的管理方式，确保目标实际性；目标确定采取从下而上、从上而下双向讨论机制，各级管理者充分参与。

3.1.1集团在每年12月15日前（6月15日）前修正下半年目标计划制定集团总目标计划，经董事长审批，下发集团绩效管理薪酬委员会成员、集团各部门及各公司并执行；

3.1.2各子公司、集团各部门12月20日前（6月20日）前修正下半年目标计划根据集团目标分解本公司、本部门的年度目标计划，经集团总经理审批，下发集团及本公司绩效管理薪酬委员会成员、集团经理层、集团人力资源部、本公司经理层及各部门并执行。

3.1.3子公司根据本公司的年度目标计划，12月25日前（6月25日）前修正下半年目标计划）分解制定各中层单位年度计划，经直接上级审核签字，报交本公司人力资源管理部门备案后执行。

3.2目标管理卡的编制、签订

目标管理卡自上而下逐级制定,由直接上级负责制定，并与员工达成一致,相互签订后执行。

目标项目一方面来自上级目标的分解，另一方面来自岗位说明书中规定职责。

目标管理卡中的目标项目应涵盖本岗位80%以上工作内容。

目标管理卡签订周期同被考核者考核周期。

目标管理卡中目标项目在5-7项，不能多于也不能少于。

3.2.1集团董事会在每年1月5日前、7月5日前根据下年度集团工作计划为集团总经理分解制定完成半年度目标管理卡，双方同意并签字后，一式三份。

董事长和集团总经理分别保留一份，集团人力资源部存档一份。

3.2.2集团总经理需在1月10日前、7月10日前为子公司总经理分解制定半年度目标管理卡。

双方同意并签字后，一式四份。

集团总经理和子公司总经理分别保留一份，集团和子公司人力资源管理部门分别存档一份。

3.2.3集团经理与集团部门负责人需在上一考核周期结束前一周内为各部门分解制定完成下季度的工作目标，形成目标管理卡。

双方同意并签字后，一式三份。

集团总经理和各部门负责人分别保留一份，集团人力资源部存档一份。

3.2.4子公司总经理在本公司副总经理考核周期当月结束一周内前为本公司副总经理分解制定完成工作目标，形成目标管理卡。

双方同意并签字后，一式三份。

子公司总经理和本公司副总经理分别保留一份，子公司人力资源管理部门存档一份。

3.2.5子公司副总经理在主管范围内的部门考核周期结束一周内前为部门负责人分解制定完成工作目标，形成目标管理卡。

双方同意并签字后，一式三份。

子公司总经理和部门负责人分别保留一份，子公司人力资源管理部门存档一份。

3.2.6集团、子公司内各部门负责人在每月31日前为各部门员工（操作类员工除外）分解制定工作目标，形成目标管理卡。

双方同意并签字后，一式三份。

部门负责人、岗位员工分别保留一份，集团各部门由集团人力资源部保留一份；子公司各部门由本公司人力资源管理部门保留一份。

3.2.7操作类员工的考核由直接上级根据各岗位的操作流程制定考核标准，经部门负责人审核后，操作流程考核标准按照年度双方签字后，一式四份。

车间、班长、岗位员工分别保留一份，本公司人力资源管理部门存档一份。

3.3目标管理奖惩办法

3.3.1目标管理卡经各级审核签订完毕后，于下月3日交人力资源管理部门。

每拖延一天扣款50元。

3.3.2操作类员工的操作流程及考核标准于每年下月10日前经本部门负责人审批后交人力资源部。

每拖延一天扣款50元。

在年度考核过程中，如需变动的，需写申请交人力资源管理部门审核后进行修改、备案。

3.3.3目标管理卡和操作类员工的操作流程及考核标准必须由考核人和被考核人双方签字，对未签字方一次扣款50元；对出现代签字情况的，对代签字人和被代签字人各扣款100元。

3.3.4集团及各公司人力资源部门应对所属公司考核标准进行审核，提出修定建议，对考核标准不合理拒