邮政储蓄银行经营转型与体制创新.docx
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邮政储蓄银行经营转型与体制创新
邮政储蓄银行经营转型与体制创新
--“宿迁更大突破之我见”之邮政储蓄银行转型、创新实施方案
--邮政储蓄银行行长吴春宁
贯彻落实科学发展观，推进经济增长方
式转变是我国经济、社会实现全面协调、
可持续发展的必由之路。
作为商业银行重
要组成部分的邮政储蓄银行，其改革与机
制体制创新对整个县域经济的发展有着重
大的影响。
一、实行经营转型是历史发展的必然
中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅
仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。
必须
进行经营转型，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发展中间
收费业务，才能防止金融风险的累积。
邮政储蓄银行实行的经营转
型应做到以下几点：
1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银
行；2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；3、要把发展
战略与提高执行力很好地结合起来；4、混业经营是邮政储蓄银行
经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。
二、必须建立完善内部考核机制
目前邮政储蓄银行内部的考核机制有三
个层面：
客户经理考核以及各级行长考核
构成了邮政储蓄银行的考核体系。
在目前
行长负责制的情况下，各级行长考核很有
成效。
部门总经理的考核，是打破大锅饭
的有效措施。
客户经理的考核是最基本的
考核，实际上由客户通过对客户经理的评
价来评估银行服务的好差，因此，客户经
理的考核实际上是在考核银行的服务水平。
．
目前存在问题比较多的是客户经理的考核，
核心问题是客户经理当成了产品经理考核，
造成了客户经理只知道营销产品，不知道
营销客户；只重视产品任务的完成，而不
重视客户关系的维护。
在这种考核体系下，
客户经理的经营理念是“由产品到客户”，
只顾推销产品，而忽视了认知客户，造成
客户只感受到营销产品，感受不到邮政储
蓄银行的服务。
必须改变以产品为核心的考核体系，建
立以客户为核心的客户经理考核体系。
其
要点是：
（1）要使客户经理按照“从客户
到产品”的思路去工作；
（2）客户经理与
客户一一对应；（3）客户维护是客户经理
的主要职责；（4）客户维护的标准要具体
化；（5）客户经理所负责的客户，相应在
银行办理的所有业务都应成为客户经理的
考核内容；（6）要在95580中监测客户经
理的服务质量。
三、风险控制体制与分层级营销机制的
建立
当前邮政储蓄银行所面临的主要风险还
是信用风险，贷款质量决定着邮政储蓄银
行的生存与发展。
当前防范和控制信贷风
险要做好三项工作：
（一）要进行贷款的压力测试。
所谓贷
款压力测试，是利用数学模型，通过对经
验数据的分析，找出GDP与不良贷款率之
的增长率下GDP间的相关性，从而确定当．
降时，不良贷款率有可能上升多少个百分
点。
（二）要通过行业信贷政策合理布局信
贷资产。
行业信贷政策是银行进行信贷结
构调整的主要手段和工具。
有些商业银行
已经发布了几十个行业信贷政策，相应规
定了行业信贷额度和企业的进入退出政策，
对合理布局信贷资产，防止信贷过于集中，
防范潜在信贷风险起到很好的作用。
（三）建立风险控制体系。
风险控制体
系有以下要点：
（1）要在一级分行设立信
用风险官或信贷审批官。
（2）一级分行的
授信审批部门和信贷管理部门在二级分行
要设授信审批分部和信贷管理分中心，或
实行派出制。
（3）要设立专家型信贷审查
委员会。
分层级的营销体制就是按客户大小优劣
分成不同的层级，由不同层级的分支机构
直接营销。
经营范围和分支机构遍布全国
的大型优质客户要由总行直接营销并建立
客户经理营销体系；省内跨地区的优质客
户要由一级分行直接营销并建立客户经理
营销体系；各地市的中小型客户由二级分
行营销，微型客户和个人客户由支行营销。
每一层级的客户都实行一次营销、一站式
审批。
总行和一级分行要由管理型转变为
经营管理型，对大型优质客户要由牵头营
销变为直接营销。
直接营销是指总行和一
级分行公司业务部的客户经理要直接与客
户接触，掌握客户需求，制定客户服务方．
案，起草贷款调查报告，承担贷后管理责
任，肩负大型优质客户的第一客户经理职
责。
对大客户应制订个性化的“客户服务
方案”。
个性化服务方案的内容应包括：
客户概述、客户特征及贡献度、客户需求、
客户投资决策程序和风险控制程序评价、
可为客户提供的产品与服务、客户服务网
络。
邮政储蓄银行的管理应是分层次的，小
客户应是批量管理，服务应规范化、标准
化、流程化。
中客户应以批量管理为主，
个性化服务为辅。
而大客户应以个性化服
务为主。
制定个性化服务方案的过程是银
行对客户评估的过程，是整合操作流程的
过程。
方案一旦制定，将会提高银行的整
体服务功能和效率。
制定大客户个性化服务方案要由公司部
门启动，必须得到全行的认可和支持。
比
较现实的做法是：
个性化服务方案提交信
贷审查委员会审议后，提交有权审批人审
批。
并作为信贷文件归档。
在建立风险控制体制和分级营销体制时
还要注意解决以下几个问题：
1、贷后管理问题。
法人客户和个人客
户的客户性质和所办理业务有较大差异，
在贷后管理方面应区别对待。
法人客户贷
后管理要坚持“谁的客户谁管理”的原则，
客户经理要负责所维护客户的贷后管理。
信贷管理部门贷后管理职责主要有三项：
一是贷款监测和分析；二是贷款档案管理；
三是潜在风险大户的专项管理。
2、中后台要承担对客户经理的风险培
训职责。
前中后台分离只是风险管理职能
上的分离，前台仍然需要承担风险责任。
只有通过提高客户经理的风险防范意识，
才能提高邮政储蓄银行整体风险防范水平。
3、要实行客户经理与风险经理的岗位
轮换制度。
通过轮岗既能提高客户经理风
险防范水平，也能加强风险经理服务意识。
四、建立邮政储蓄银行的产品创新机制
邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环
节：
需求的收集——需求的传输——需求
整合——产品开发——推广应用——跟踪
反馈——再创新。
当前邮政储蓄银行的产
品创新能力比较弱，表现为：
客户经理无
收集客户需求的动力；客户需求的传递渠
道不畅通；产品需求无整合。
在产品创新上应做以下改进：
1、要依
托市场和客户需求创新产品；2、客户经理
应成为新产品需求的收集者和提供者，此
项工作应列为客户经理的主要工作之一，
并列入考核；3、客户需求的传送渠道要及
时畅通；4、应将信贷产品需求整合的职责
明确给一个部门，由这个部门承担起产品
需求整合的职责。
．
五、建立以市场为导向的人力资源管理
机制
一切管理最终都是人的管理。
对人的管
理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的
根本问题是调动人的积极性问题。
所谓人
力资源管理机制就是从约束与激励两个方
面建立对人的欲望的管理机制，使人既保
持高昂的积极性，又处于合理的水平，保
持一定的稳定性。
建立以市场为导向的人力资源管理机制
要从以下入手：
1、要引入市场用人机制。
市场用人机
制是一种双向互动的机制。
用人者可以按
照岗位需求在市场上挑选被用者，被用者
也可以挑选岗位，用人者可以根据考核决
定被用者的续聘与解聘，被用者也可以主
动辞聘。
其优越性主要表现在双向互动上，
可以让被用者有选择的机会。
建立市场用
人机制的关键在于程序的透明度和公开性。
2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，
按岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解
聘。
邮政储蓄银行招聘员工应改为按岗招
聘。
对每一个岗位要有详细的岗位职责说
明，让应聘者了解这个岗位的功能、要求、
职能和薪酬，以便确定是否应聘此岗位。
按岗招聘是解决新人沉淀的有效措施。
3、要建立分层级的激励机制。
应分操
作、专业技术和管理人员建立薪酬激励机
制。
激励机制要根据市场法则建立，由市
场来决定。
对高管人员和专业技术人员应
建立股权激励机制，并作为邮政储蓄银行
改革的重要措施。
4、要建立用人退出机制和老职工的
“退养机制”。
吐故纳新，激励鞭策，使
人保持高昂的积极性，提高效率和竞争力。
应规定：
在一个岗位上工作若干年后如果
没有晋升的机会，就要退出，让出原有的
工作岗位。
而让出的工作岗位要实行竞聘
上岗制。
做到两个透明：
即退出的标准、
程序要透明；竞聘上岗的标准、程序要透
明。
同时，要建立退养机制。
一是符合退
出标准的人一定要退出；二是对退出的人
员要给予再培训的机会，经过培训后给予
重新竞聘的机会。
三是可以竞聘下一级的
岗位；四是对不愿再竞聘上岗或无法再竞
聘上岗的人员要给出路。
5、要建立培训机制。
邮政储蓄银行人
员的培训应分层次。
首先抓好高级管理人
的培训。
高级管理人是银行核心人员，对
高级管理人应该国内外结合起来培训。
其
次，要进行职业经理人的培训。
银行是一
个技术性极强的部门，业务的操作与管理
完全靠职业经理人。
对职业经理人的培训
要建立专门的业务档案，实行专门的考核，
增加员工晋升的渠道。
三要加强对操作员
工培训。
操作员工要实行标准、规范的培
训。
．
除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。
竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源
管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳
的效果。
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