制造型企业做强的四个要诀.docx

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制造型企业做强的四个要诀

制造型企业做强的四个要诀

第一讲合理化（上）

一、引言

基建程序：

● 合理化、改善

● 标准化、维持

● 系统化、运作

● 信息化、加速

所有的企业都需要不断的改善。

目前，企业面临着严峻的挑战，比如新的劳动合同法，很多企业的成本增加；全世界的原物料、人力成本都大幅提高了价格，铁砂矿涨幅65%，所有与钢铁有关的材料价格都在上升，所有与石油有关的塑料原料价格都在上升。

如何在成本上升售价不能调整的情况下维持获利，只有一个方法：

大幅降低成本。

如何降低？

这就需要靠改善，合理化改善。

二、合理化的条件

（一）什么是合理化

   合理化就是不断地将不合理调试为合理的过程，这是企业的必经之路，也是一个企业求生存、求发展、求胜利的必经之路。

大家同意就是合理，合理没有一定的标准，但是合理化不是革命，不需要去推翻，不需要去打破，不需要去重来，合理化是平稳过渡的，是调整适合的一种作为，合理化是对所有企业、所有企业内的个人，包括他的厂商、客户竞争力提升的有效做法，所有企业都应该主动的去做。

合理化也可以解释成一个PDCA循环。

再完美的管理如果不能进行PDCA循环，都会成为不堪用的管理；再差劲的管理如果能够PDCA循环，都会成为适用有效的管理。

合理化可以解释成PDCA循环，PDCA是一种改善管理体制，能够让企业迈向健全发展的一个有效循环。

（二）合理化三要素

1．抓异常的重点管理

   合理化就必须先把异常找出来。

没有达到目标或者是结果与标准不符都是异常，前提是标准要经过彻底合理化改善。

如果企业的标准与同业比有竞争优势，那就是好的标准。

在同业中比较有竞争优势的标准才是值得执行的标准。

同样，很努力且可以达到的叫目标。

合理化的第一步先要能够把异常界定清楚，当它发生的时候能够抓得到，抓到以后把它作为管理的重点。

管理者是针对异常来做管理的，正常的部分应该定成标准，让制度去管。

2．追根究底，止于至善

（1）追根究底的四步骤：

①　找出真因。

必须把异常的唯一真因找出来，任何异常真正的原因只有一个；

②　标本兼治；

③　做到再发防止；再发防止是一种高贵的情操，就是每一个人都愿意把他犯错的经验传承给其他人，让其他人不要重返覆辙。

如果一个企业能做到这一点，这个企业一定强盛。

④　标准化纳入日常管理。

把解决的经验纳入标准，只要制度不废，经验就会永远传承下去，不会因人兴废。

这是追根究底的最高境界，这个境界是永无止境的。

（2）止于至善。

标准化是一个永无止境的过程，止于至善需要能够生生不息的动力，才能够让合理化能够永无止境的发展下去。

3.自我反馈，自动自发

自动自发就是自己主动去做合理化。

自我反馈就是自己可以根据自己作为而得到的奖惩，得到的有效自我反馈。

不会因为领导班子换人、时代环境改变而停止。

第二讲合理化（下）

一、合理化的步骤

1．消化：

了解目的，熟悉方法

目的是一切事件成功的关键，目的—目标—方向—方式—方法，一脉相承，目的没有找对，方法再好都不可能有效，方法一定是和目的一脉相承的；目的错了，再好的方法都不可能有效。

目的找对了，方法也行了。

2．融化：

调适于企业的体质及文化

消化之后才能做到融化，融化就是要调试于企业的体制及文化。

如果我们要去改善，从外面找改善专家，改善专家先要融入企业，了解企业的真实需求和真实情况，找到适合企业最佳体制做法的时候，再进行正确的改善。

3．活化，PDCA循环不已

真正的活化不是死板的标准，活化是在标准的基础上去做适度的修正。

以不变应万变，不变就是标准的基础，万变就是千变万化的环境、条件。

4．同化：

形成经营理念，达成全员共识

同化是合理化的最高境界，也是形成经营理念，达成全员共识。

理念只集中在少数领导层，没有贯彻到基层形成共识，这个理念就是空的；一个文化不能产生行动，这个文化是没有用的。

管理没有对错好坏，没有是非，真正能够坚持到底的都是有效的好管理。

二、合理化的要诀

1．制定制程（工艺）标准

合理化包括机器的速度、温度、转速、时间、压力，这叫工艺条件的标准。

也称为生产技术，是用一套科学方法去分析、归纳、精炼出来的一套标准。

2．确立产量标准

产量标准已经发展成一套非常复杂、需要专业人才能作业的科学分析法，首先是由工业工程师教会生产线的领班，根据其作业去做动作分析方法改善，做出一套正确的作业标准，需要有科学的标准公司，然后再由客观的单位来审核标准是否比较容易执行？

是否能够实现？

这套科学分析法叫做简明工作因素法（BWF）。

3．突破瓶颈

所有的企业都有一个不平衡损失，不管是产销不平衡、制成不平衡、生产线不平衡、劳逸不均的不平衡或淡旺季的不平衡等，这些不平衡损失至少是三十个点，要把它减半的方法就是找出哪里是瓶颈，并在瓶颈关稍加调整，至少可以降低50%的损失，也至少可以增加15个点的获利。

4．力求平衡

力求平衡就是永无止境的去追求最高的平衡效率。

减少不平衡、不均衡损失的方法，需要做到的平衡点有：

（1）产销平衡。

（2）淡旺季平衡。

（3）整个制成平衡。

（4）生产线平衡。

（5）劳力均衡。

5．根本解决异常

根本解决异常的前提条件是：

要有一个正确的标准并严格按照标准去做。

6．简化规格  

7．活用科技及手册

 第三讲合理化要诀实例剖析（上）

一、合理化要诀实例——制定制程标准

合理化包括机器的速度、温度、转速、时间、压力，这叫工艺条件的标准。

也称为生产技术，是用一套科学方法去分析、归纳、精炼出来的一套标准。

公式：

标准材质、标准配方、实际材质、修正配方。

实际的材质与标准的材质是不一样的，所以要根据修正的方向、范围和参数修正配方，把它制定出来，工人照着参数反复去修正，就能达到每次做都能稳定的标准，工艺条件是活的标准。

｛案例｝

某轮胎厂，用的原料是橡胶，橡胶的来源，不管是天然橡胶，还是合成橡胶，每一批来的橡胶与上一批都会有差异，如果完全按照已有的标准配方去做，做出来轮胎每一批都是不一样的，因为差异所致，当时轮胎行业制成不良率正常是30%，修好以后报废的还有3%左右，当时的净利仅有一个点，但是报废率有三个点左右，如果能把报废率降一半，净利都还可以增加两个点，以前轮胎的制造要靠师傅凭他的经验去炼制橡胶，师傅炼制的时候温度、压力、时间各种的做法，完全凭借的是师傅的技术，也是非常的不稳定。

任何企业不管技术如何的高，如何的新，都不能依赖师傅，要依赖标准和根据标准差异修正的参数，标准和参数是无数师傅无数年经验积累的精华，它应该是高于师傅、高于任何个人，在这样的情况下，我们把轮胎的不良率，从百分之三十几个点，降到了百分之十几个点，报废率从三点几个点降到一个点以下，净利就可以增加两个多点。

｛案例｝

某陶瓷企业，当年存在的一个问题是：

做瓷砖，所用的原料是取自大自然的黏土含河沙，每次用黏土和河沙按照配方烧出来瓷砖，没有一批是一样的，颜色、尺寸、规格、厚薄、性能都不一样，所以要用大量人力在后面筛选、分级，筛选、分级用了80%的人力，A级的当然可以卖好价格，B级的就要降好多价，C级的要敲碎重做，这个比例很高，好不容易烧出来的砖，如果是B级就要亏本了，如果是C级那就更惨了。

按照标准材质，标准配方，实际材质，修正配方方式做了半年之后，他们日后烧出来瓷片不要筛选、不必检验了，直接包装都是AA级。

｛案例｝

某食品企业是做果冻、瓜子、开心果等之类产品的，以前在做巧克力酥的时候，从澳洲进口了一台巧克力酥的机器，机器大概是五千万，非常贵。

但试做了半年，都没有办法达到合格标准，这么昂贵的机器半年内不能生产，原料的浪费、人工的浪费，市场的空虚是非常可怕的事情，当时还有一个外国技师也在，还是没有弄出来，原因是外国技师是西方人，他不懂得东方人不是按标准作业的，所以他这边完全照标准做，但是中国的师傅又另有一套方法，导致是各做各的，所以弄不出来。

最后根据顾问的建议是把所有的师傅都撤掉，找完全没有经验的中专文化程度的操作员，因为好机器是不需要师傅的，需要的是一个完全能够照标准作业的听命行事的作业员，完全照着外国技师的标准，完全照着手册里的标准和要求去做，大概不到一周就稳定了。

二、合理化要诀实例——确立产量标准

产量标准已经发展成一套非常复杂、需要专业人才能作业的科学分析法，首先是由工业工程师教会生产线的领班，根据其作业去做动作分析方法改善，做出一套正确的作业标准，需要有科学的标准公司，然后再由客观的单位来审核标准是否比较容易执行？

是否能够实现？

这套科学分析法叫做简明工作因素法（BWF）。

｛案例｝

某飞机发动机企业，发动机是飞机的心脏，他做的是发动机的机壳也就是钛合金的骨架，钛合金的加工方面机器非常贵，一台机器大概就是五千万，一只刀具大概就一两万块，当时这个发动机厂的产能满载日夜班生产的量都不能预付订单，但是要添购整条生产线的机器要20个亿，有订单做不了。

于是请顾问进行分析解决，顾问的建议是重新去确立产量标准，机器的转速能否提升？

刀具进刀的转速能否提升？

停机率能否降低？

不良率失效率能否降低？

这三个问题都是产量标准：

速度、停机率。

停机可能是换刀具、换模具，可能是故障，可能是交接班，可能是假日停机，能不能降低？

失效就要报废，不良就是白做了，能不能降低？

经过逐一的检查，第一建议想办法加速；当时停机率当时是47%，换刀具要停机，交接班要停机，吃饭要停机，休息日要停机，第二提出的建议是换刀具，换是一分钟，调要十分钟，能不能说做到只换不调，自动定位；吃饭实行轮流吃饭，不要停机；交接班产量根据电脑记录，可以做到不停机；礼拜天礼拜六也不停机；把非瓶颈关的人平常用满载生产，五天的工作四天做完，把人力抽出来，去针对瓶颈关的假日去开机，这样子人也没增加，反而充分利用了。

最后发现刀具的转速的确不能增加，但是刀具从以前单刀头，改成四个刀头，循环转。

速度没有增加，但切削速度变成了四倍；停机时间因为刀具改善以后，可以自动定位了，刀具换茬，一锁紧就好了，也不用调了，所以停机时间缩短了，从47%缩短到18%，因为刀具改良之后，不良率失效率也降低了，最后用现有的设备和现有的人，竟然做到原来三倍的量。

可见，现代的企业有很大的空间，要去重新确立企业的产量标准，转速度，停机率，和不良报废率。

｛案例｝

某水电企业是做高楼水电工程，签了五个大型合同，这五个合同都要陆续完工，所以就采取两个工班交错施工，但是阴错阳差，有的工程提前了，有的工程推迟了，竟然在同一个时间要赶完工程，但这时候人手不够，临时找人又来不及，老板派人去点名，亲自到工地去督工，效率还是提不上来，马上就面临倒闭的危险。

根据分析研究后，采取的措施是：

宣布确定救公司的唯一办法就是制定水电施工的工作量标准，就是产量标准。

当时在会议室里，各位主管都吵吵闹闹觉得这是不可能的事情，五分钟过后，他们派了一个代表站起来说是否还有别的做法？

但根据目前的状况，只能采取这样的措施，所以，首先要做的工作就是说服他们的董事长，董事长是从水电工一路做上来的，是经验丰富的董事长。

说服过程中，问了董事长几个问题：

您每次去与客户报价的时候，您如何估工？

你怎么知道这个工程要多少个工等，这个董事长很聪明，不到两秒钟，就抬起头来说这些都可以做到。

原因是每个人心中都有一把尺，这把尺就是标准，只是他不愿意拿出来给你看，因为不拿出来他爱怎么做怎么做，拿出来以后就要受到束缚。

其次就要通过说服骨干了：

询问所有的骨干，每次到工地去施工的时候，如何派工？

怎么判断工地要派几个人？

今天要派几个人做多久？

这些主管当然听得明白，在交头接耳之后，那个代表就站起来了说：

“我们都是粗人，定标准这种文绉绉的事，不是我们能干的，教授您帮我们来定，我们照做就是了。

”这个当然没有问题，之后要求他们只配合做一件事情，就是以后每个主管把口头派工改成书面派工，就是每次派工都要用白纸黑字写明白，完成与否，未完成的要求每个工人写明理由。

第