山西汾酒调研纲要docx.docx
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山西汾酒调研纲要docx
山西汾酒调研纲要
重点问题
●2010年,汾酒集团与国资委签订的销售计划是45亿元,其中股份公司销售目标是29亿元,1-4月股份经营情况与计划相符。
●股权激励:
当前没有听到这方面构想,也希望机制更科学合理规范。
前两天开会,遇到洋河总工身价已百万,泸州总工已过千万,相比之下,汾酒激励是不够。
●销售公司股权:
集团持有销售公司40%股权是上市公司合并损益表中少数股东权益主要来源,管理层已考虑这部分股权收归上市公司,但时间、方式均暂无定论,董事长李秋喜也未对此明确表态。
●汾酒,竹叶青,杏花村各品牌的产品发展规划,定位等等进展如何;目前各系列酒收入占比如何。
●销售费用为什么如此之高,无论销售费用率和销售费用额都高于洋河股份,如何提高销售费用的效率。
●找北京和陕西的经销商了解汾酒在省外市场开拓中进展如何,遇到的问题,目前汾酒的改革力度如何;(陕西、北京09年上亿了,河南、河北和山东将近上亿)
●找盛初的负责营销策划的人了解目前方案的进展,在那边具体落实的情况,以及他对目前市场前景的看法。
产品形象打造,涉及到其整体品牌部门的改革,广告片,广告语,广告公关公司的选择,投放媒体选择。
●找汾酒股份的人(最好营销中层)了解目前一些改革的进展落实情况,以及效果,了解汾酒股份与国资委今年签订的合同销售计划和利润各为多少,外省市今年的销售任务如何制定?
(2010年,汾酒集团与国资委签订的销售计划是45亿元,其中股份公司销售目标是29亿元)
1、公司体制改革
●管理层薪酬不高,公司有没股权激励的计划?
A:
当前没有听到这方面构想,也希望机制更科学合理规范。
洋河总工身价已百亿,泸州总工已过千万,相比之下,汾酒激励不够。
●集团整体上市提上日程。
集团持销售公司40%股权如何解决。
这是上市公司合并损益表中少数股东权益主要来源,管理层已考虑这部分股权收归上市公司事宜,但时间、方式均暂无定论,董事长李秋喜也未对此明确表态。
一个客观现实是李秋喜任集团董事长、总经理,国资委对他的考核是以集团为考核单位,考核的是利税和销售收入,故销售公司40%股权处理与李并无直接利益关系。
●近期上市公司有望从汾酒集团手中收回杏花村品牌,届时上市公司将成为拥有汾酒、竹叶青、杏花村三大名酒品牌的企业,为长期品牌规划打下基础。
当前,首先考虑将集团自己经营的杏花村酒整合进股份,09年销量约有3000多吨。
由于该部分酒实际上由销售公司销售(股份持股60%),该部分营收已并入上市公司合并报表。
将这部分资产整合进上市公司,主要是想重新打造杏花村品牌,并且将彻底清理集团与其他企业合作开发的杏花村系列,并希望等市面上老杏花村系列逐渐退市后,再向市场重点推产品、价格都重新调整后的“杏花村”品牌。
未来要从品牌上形成汾酒、杏花村和竹叶青三大系列。
当前,股份销售公司只负责销售汾酒系列、杏花村系列和竹叶青系列。
●人员调整告一段落,大手笔显大魄力。
09年10月份汾酒集团高层完成换班,从2010年2月份开始,股份与集团干部队伍进行了调整,对25个处级岗位进行了公开竞聘,且基本上所有分子公司所有部门(除证券、法律、财务)干部岗位都进行了竞聘。
2、发展规划
●新管理层对公司未来发展提出四个目标:
Ø用五年时间进入行业前三;
Ø2015年实现百年金奖、百亿汾酒,目前股份收入占集团比例70%;
Ø五年内65度原酒达到3-5万吨规模,竹叶青达成3万吨成品酒规模;
Ø原酒储存能力5年达到6-8万吨。
●定位新模式——从次高端到超高端的超越。
汾酒定位战略的第一步:
以400-600元/瓶的青花瓷汾酒作为次高端全国性品牌,获得广泛成功,并累积达20亿元以上的销售总额,以此初步巩固次高端的领导地位。
汾酒定位战略的第二步:
以1000元/瓶以上的国藏汾酒作为超高端,直接对准目前的超高端年份酒的竞争,获得领先的几个标杆。
●产品线新模式——清晰识别和价位组合。
强化产品线识别:
名酒企业都是以核心产品线识别作为品牌识别的核心,其它产品线都采取副品牌或分品牌模式,以防止品牌价值稀释,汾酒将逐步形成:
国藏汾酒、青花瓷、老白汾系列汾酒完整清晰的产品线识别模式,以强化汾酒战略性品牌价值。
强化产品线友好性:
适当调整青花瓷省外单品单价,实现省内对上对下延伸,省外高端双价位组合新模式,从而实现错位竞争,迎接次高端细分市场高速增长的外部机遇。
●区域市场新模式——省内渠道掌控,省外渠道聚焦省内根据地市场掌控:
首先,是渠道中心下移,必须进行更扁平、更密集的商家资源整合,实现省内销售网络深度掌控;其次,核心终端掌控,对核心酒店、烟酒店和商超进行完全深度掌控。
实现贸易驱动型向市场驱动型渠道模式转变。
省外市场实现板块聚焦:
首先要实现形象标杆市场的复兴,北京市场是重中之重;其次,实现传统清香基础市场的培育,河北、河南、内蒙和陕西等基础市场板块的形成;最后,在全国其它市场形成点状标杆市场。
●品牌新模式——聚焦、聚焦、再聚焦。
目标对象聚焦:
将战略品牌资源聚焦于中高端政务、商务领袖,广告片形象设计非常有品位。
高端媒体聚焦:
致力于央视及核心时间段等等。
品牌载体聚焦:
聚焦青花瓷主品牌等核心品牌。
●深度营销仍处前期规划阶段。
与汾酒合作的咨询公司北京盛初过了年才进厂,当前驻扎在山西进行调研熟悉情况。
其关于汾酒品牌、价格、市场的总体营销策划方案仍未出台,估计见效要1年以后。
●2010年,汾酒集团与国资委签订的销售计划是45亿元,其中股份公司销售目标是29亿元,1-4月股份经营情况与计划相符。
●2010年前4月销售情况:
Ø青花瓷销售约540吨,10全年计划销售1300-1500吨,09年实销1000吨出头;
Ø老白汾销售约3500吨,10全年计划销售10500吨,09年实销9000吨;
Ø竹叶青销售约1300吨,10全年计划销售3600吨,09年实销约2800吨略少一点。
Ø玻汾销量6000吨,2010年公司计划总销量约22000吨,09全年是18900吨。
汾酒
Ø李秋喜表示,公司已经开始着手调整产品结构,要确立普汾、特汾、杏花村、青花瓷、国藏产品的塔形结构。
“青花瓷为高档产品的分水岭,以年800-1000吨的速度递增,中档代表产品每年则以3000吨的速度递增,确保每年销售收入超过10亿元的速度递增。
”
Ø占收入28%的青花瓷和收入51%的老白汾是完成未来收入增量的方向。
竹叶青
Ø竹叶青当前销售收入2亿左右,市场发展空间很大。
当前,产品如何定位,品牌、营销规划等都在策划中,但准备成立独立公司来运作。
从产品来说,竹叶青的保健功能很显著,但此前宣传不够。
目前也在做一些工艺优化的工作,如运用现代中药提取技术等,并正在与中国中医药研究所就产品功能定位等进行沟通。
公司准备扩建竹叶青产能,如厂区旁边新收购的1050亩地主要就是用于竹叶青等保健酒。
杏花村
Ø品牌是股份的,但十几年前低价转让使用权给了集团。
结果,十几年来杏花村品牌做得非常烂。
2009年提出收回至股份公司,现在收回来了,但股份公司规划的杏花村新产品仍未上市,连如何定位等都在考虑。
当前,市面上仍有些旧包装在销售,市场对杏花村的认知也非常不好。
故公司想等市场上存在的老产品逐步消化后才会推出新品。
原来集团有40几个合作伙伴开发杏花村系列,股份已在09年11月要求其停止生产,但这些品牌并未停下来等。
比较复杂,如原来有合同的,合同没到期的等。
杏花村的新品牌、新定位、新价格要出来还需要一段时间。
当前,首先考虑将集团自己经营的杏花村酒整合进股份,09年销量约有3000多吨。
由于该部分酒实际上由销售公司销售(股份持股60%),该部分营收已并入上市公司合并报表。
将这部分资产整合进上市公司,主要是想重新打造杏花村品牌,并且将彻底清理集团与其他企业合作开发的杏花村系列,并希望等市面上老杏花村系列逐渐退市后,再向市场重点推产品、价格都重新调整后的“杏花村”品牌。
找盛初的负责营销咨询的朋友详细了解项目进展情况,以及落实情况,效果如何;
●中长期新规划了两个工业园区:
一个是老厂区旁边1050亩地,计划主打保健酒。
土地仍待批,但前期居民迁移工作已完成;第二个是山西省政府想在杏花村搞一个酒业集中发展区,规划面积7000多亩。
已与汾酒签订了一个框架协议,将依托汾酒品牌和杏花村品牌。
另外,吕梁市政府领导春季糖酒会期间考察了茅台、五粮液、老窖等,觉得对汾酒支持力度不够,后续可能加大支持力度。
3、品牌建设
●公司将高举清香大旗,坚持“文化汾酒、清香汾酒、历史汾酒、安全汾酒”的思路,正在从适应消费者到引导消费者转变。
●收回公司品牌管理权,统一包装。
公司现已收回开发品牌的品牌管理权,并将总经销商改为区域品牌代理,划分区域进行销售,防止区域间“窜货”行为。
同时,开发品牌的包装将统一由上市公司负责,防止假酒产生。
●削减开发品牌。
公司终止年度销售额低于500万元的开发品牌,将开发品牌门槛提高到1000万元以上。
08年,经销商开发品牌减少到72个,计划缩减到50个之内。
根据公司规划,2009年销售收入低于1000万元的开发品牌也会被公司取消,届时公司的开发品牌数量将会进一步降低,品牌形象进一步得到提升。
执行问题,
●广告投放的策略转变,广告片,广告语,广告公关公司的选择,投放媒体的选择,品牌部门的构架
●2010预计销售费用规模,具体投放方向,如广告等?
ØA:
基本上占收入的20%,广告费2亿多,其他是市场投入。
今年投费用是为今后销售打
基础,2010年省外投入会大一点。
但管理费用会基本稳定。
●增强市场监控,加强“窜货”管理。
今年将销售人员派驻到市场中,监督市场情况,尤其是“窜货”情况。
调研问题:
1、如何改进包装?
2、公司在产品防伪技术上有没有新的进展
3、品牌建设方面。
投入费用预算,目前存在问题,对于品牌营销队伍的建设问题,广告公司,公关公司的选择问题,目前进展如何。
4、公司2008年花5000万投资的电视剧《杏花魂》为何迟迟没有播放?
5、与营销咨询公司盛初的合作进展如何?
主要涉及哪些方面?
6、品牌部门改革如何
4、市场营销
4.1销售目标
●在三年发展规划中,公司提出上市公司名白酒产品销量提高至3万吨,竹叶青产量提升至2万吨的计划,也就是说在三年计划中,上市公司名白酒产品销量翻番。
该计划已呈报山西省国资委,我们相信换届后的管理层在新的激励机制下,具有足够的动力实现该目标,并且在前期制定过程中,亦已考虑到了计划的合理性。
同时,公司还提出在今年下半年扩大产能3000吨的计划至18000吨(65度酒产能),以应对市场扩张需求。
●2009年10月10日举行的《2009年山西汾酒秋季糖酒会的经销商论坛》中,汾酒集团表示,将在2011年实现销售收入达到55亿元以上、产销量逾8万吨、实现利税17.5亿元,全力打造中国一流的“名优白酒、保健酒和酒文化旅游”三大基地,在这一基础上,又深入提出5年计划,将汾酒全面推向一线名酒的战略构想。
公司提出未来5年汾酒集团销售收入年递增10亿元的目标,同时收入增长主要来自上市公司,即2010年上市公司收入增速力求达到50%。
汾酒计划用5年左右的时间跻身行业第三,再用5年左右的时间占据中国最具文化力的名酒,到2015年,实现百亿汾酒的发展目标。
”
●目前,公司已成立专门销售公司,对竹叶青产品进行单独运作,全面提升竹叶青销售。
在“价格”上公司已更换竹叶青包装,推出高端竹叶青产品,提升产品形象,部分产品价格在180元/500ML,远高于目前30元/500ML的价格。
在“量”上,公司计划用三年时间将竹叶青产能提升至2万吨,并计划在未来五至十年内实现销量上万吨,目前的销量是2000吨左右。
随着公司努力以及保健酒市场快速发展,竹叶青产品将成为长期增长亮点。
汾酒集团公司总经理李秋喜在郑州也表示,汾酒集团正在大力推广保健酒,“对竹叶青酒的‘营养、保健、绿色、环保’等卖点进行设计、宣传、推广,确保竹叶青酒销售收入以每年2亿元的速度递增,5年内要做到10亿元”。
(08年销售1亿,09年1.3亿)
调研问题
1、上市公司收入增速力求达到50%,如何实现,各产品系列如何规划?
青花瓷09年的销量为750吨,如何实现800吨年增长速度;中档的老白汾09年销售9000吨,如何实现3000吨的增速。
2、竹叶青品牌如何规划,如何实现每年2个亿的增长速度,推广费用投入多少?
队伍如何变革,产量如何保证。
(价格,品牌形象等等)
竹叶青08年销售1亿,09年1.3亿
4.2市场营销
●区域市场新模式——省内渠道掌控,省外渠道聚焦省内根据地市场掌控:
首先,是渠道中心下移,必须进行更扁平、更密集的商家资源整合,实现省内销售网络深度掌控;其次,核心终端掌控,对核心酒店、烟酒店和商超进行完全深度掌控。
实现贸易驱动型向市场驱动型渠道模式转变。
●销售模式方面,公司收回了代理权,变代理商制为经销商制,引导经销商从品牌代理向渠道代理的转变,在限制经销商开发品牌的同时支持其在渠道建设上下功夫,鼓励其主推三大主品牌并把相当利润让给区域运作商。
公司目前有8个大的销售区域,加上单独考核的竹叶青,一共九大区。
在每一个地区内做到一地一大的经销商,全面代理公司的产品,加大对经销商串货惩罚的力度。
汾酒今年销售的变化体现在:
一是部分地区设立销售大区,如山东、北京等;应对营销体制变革需大幅扩张人手。
汾酒之前采用总经销商制,单项产品(举例,不同酒精度的青花瓷算不同产品)只授权一个全国总经销。
这种模式下,汾酒营销人员只停留在省区这一层级。
从09年开始,汾酒变为采用区域经销商制,只允许经销商负责一个地方,同一地方一类酒也只设一个经销商(青花瓷、老白汾算两类产品,但不同度数青花瓷均算同类产品)。
●销售体系:
提升整个销售队伍素质。
目前,公司销售队伍老龄化严重,未来公司将招聘年轻销售人员,增强市场人员在渠道中的作用,监督并帮助经销商实现顺畅销售。
通过市场化手段,高起点、高标准、高素质新聘300至500名市场助销和促销人员;与盛初咨询合作后,为加大营销力度,扩招了部分员工,从2月份到现在,充实了100多名素质较高的年青员工到营销队伍。
再加上按照盛初定下来的深度分销思路,以后汾酒营销人员要下到地级市,甚至县级市这一层级,并掌控终端。
此外,针对同一层次不同渠道,还要设置专属的渠道经理。
因此,汾酒销售人员要从当前的300多人大幅增加到1、2千人以上(含区域经理、渠道经理、业务员、市场监督员等,但不含促销员)。
销售人员薪酬在内部具有吸引力,如销售最差的年收入也在10万以上,而集团平均为4万5。
●
(1)由坐销向品牌营销的转变,着力进行有针对性的品牌营销管理,寻求汾酒和竹叶青的品牌营销的新诉求点。
(2)销售管理考核体制完善,对销售人员进行末尾淘汰制。
2010年销售公司将新增加800万元销售公司工资,同比增幅达100%,销售公司人均工资达到4万元,激励机制逐步完善。
(3)增强渠道管控和服务,给予经销商充足的利润空间。
公司将重新调整产品价格,拉开渠道价差。
同时,进一步加大对开发品牌的调整,通过对渠道经销商的服务,增加渠道管控能力。
(4)增强销售费用运行效率,增强对重点市场的投入。
(中金报告)
问题:
1、目前渠道下移执行情况如何,通过哪几个方面在落实,效果如何
4.3渠道
销售公司管理关系逐渐理顺
销售公司管理权限下放到股份公司,有利于股份公司的管理。
股份公司持有销售公司60%的股权,集团公司持有40%的股权,之前集团领导在销售公司的管理上拥有较大的话语权,最近集团决定将销售公司的管理权下放给股份公司,实现股份公司的产、供、销的更好衔接。
此次管理权的下放,也有利于销售公司更好的向一个销售单元回归,摒弃一些与销售无关的业务,有利于股份公司销售工作的展开。
省外变总代理为区域经销商模式。
省外销售以地级市为单位实行区域代理制,由经销商作为市场运作的主体,厂方进行必要的投入和指导,通过保证金、产品条形码和打假人员等方式进行管理。
调研问题
1、各销售渠道如何定位,比重如何,商超、饭店、团购渠道。
各渠道推广策略如何。
目前对核心的酒店、烟酒店和商超都采取了哪些措施,来加强营销,效果如何
4.4区域
Ø公司已将北京、天津、陕西、湖南等10个省份作为未来发展重点,积极寻找有份量的经销商进行合作,并在今年收到良好效果。
今年陕西市场超过河北与河南,成为销量第一的外省市场。
同时,前期出现问题的河南市场,销售亦出现快速恢复状态,经销商对近期酒厂措施表示认可。
目前以泛华北地区为主,推动西北市场,逐步南下华中市场,辐射华南市场;陕西、北京09年上亿了,河南、河北和山东将近上亿。
估计2010年省外、省内增长速度可能还是差不多。
一个值得注意的地方是,由于此前市场管控差,经常出现销往省外的产品向省内回流,随着管控加强,2009年省外销售7亿的数据应该是真实的。
Ø省外增长幅度87%,因为省外市场很多都是空白,2009年公司将投入更多的人力和资金开发省外市场,在汾酒品牌的带领下,产品的利润空间吸引经销商加入,汾酒在省外主要市场如山东、东北、内蒙古和江苏的增长速度比较快。
Ø发展重点是青花瓷和老白汾,从而1-4月份来看,增长贡献主要来自两者。
今年以来,低档产品量较少。
根据盛初的想法,希望青花瓷和老白汾有更多的品种,以更好地适应市场,但当前没有确定具体品种。
未来几年每年增长十个亿,主要是前两者和竹叶青,其他的低档汾酒会逐渐退出市场。
Ø关于省外重点市场:
青花瓷和老白汾是陕西、河南、河北、北京、山东;竹叶青是福建、浙江、广东、广西。
重点市场的人员投入和财力投入都会较多。
Ø去年陕西上亿,北京上亿,河南、河北、山东,8000-9000万元,2010年省内外增长幅度都还差不多,有些产品以前说是在省外了,但窜货回省内,现在窜货打击好了,7.4亿元销售是较真实的,未来省外增长超过省内。
陕西、北京的销售如果不算定制酒的话都大约4000万元;此外,因为今年对省内渠道深化做的工作多,可能省内的增长还是要超过省外。
问题:
1、09年上半年,省外销售占31%,而在07年几乎占到50%。
山西证券研究报告称,山西汾酒在本地市场优势较大,和集团一起占据整个山西白酒市场近七成的市场。
上半年省内的销售额7.4个亿,高于历史最好水平,但是增长空间有限。
如果要达到2010年收入增长50%的目标,增长量主要来自于省外。
目标分解为,省内增长16%,省外增长125%,如何实现?
2、目前各省市的产品策略有什么不同。
在北京面对红星和牛栏山本地强势品牌如何做
在河北面对衡水老白干怎么做
在河南面对宝丰怎么做。
3、目前哪些区域发展比较好,各比重多少?
接受程度如何,发展潜力怎么样?
4、重点发展市场有哪些,目前的极度如何。
4.5价格
Ø从2008年3月11日起对部分汾酒系列产品的销售及代理价格进行适当调整,平均上调幅度约8%左右。
Ø从2008年4月28日起对部分汾酒系列产品的对外售价进行适当调整,其中部分高端陈酿汾酒价格上调30%,部分中、低端汾酒价格上调10%。
Ø3、2009年6月26日,为适应公司发展战略需要,进一步理顺产品价格体系,根据目前公司产品市场供求情况,公司决定从2009年6月26日起对十年陈酿老白汾酒系列产品的对外售价在原价格基础上上调10%左右。
Ø从2009年12月10日起对部分汾酒系列产品的对外售价进行适当调整,其中老白汾系列、竹叶青酒系列对外售价在原价格基础上上调10%左右,15年以上汾酒系列上调幅度在15%左右。
调研问题
1、下一年度的提价计划
2、各产品价格策略,提价空间如何,各产品分别对应那些竞争产品,如何应对?
4.6生产
Ø集团产能号称5万吨,但实际上部分产能已用不上了。
股份公司近年来实际产量12000-13000吨(原酒约69度),产能估计在2万吨左右。
09年股份公司投产了3千吨的一个车间,2010年底估计会有一个4千吨的新投产,新增这些产能主要是替换老产能。
青花瓷产能无忧。
汾酒解放初产量达到800吨,历年存酒量大。
调研中公司管理层反馈,用于青花瓷三十年勾调的老酒充足,近期尚无产能之忧。
工艺上的特征使公司产能增加难度小,周期短,并且产品在理论上可以达到百分百的优质品率。