产品经理手册完整版定稿版.docx
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产品经理手册完整版定稿版
HUAsystemofficeroom【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
产品经理手册完整版
产品经理手册
试用版
前言3
第一章产品经理预备知识4
1、产品开发阶段划分4
2、产品开发周期4
3、产品包概念5
4、产品版本V、R、M介绍5
第二章产品经理的定位及职责和信息流向7
1、总体组织构架及部门职责7
2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责9
3、汇报关系及信息流向10
4、总部产品经理活动列表及KPI12
5、分部产品经理活动列表及KPI13
第三章产品经理的素质模型15
第四章产品经理的工作指导18
1、与产品经理相关的流程中的活动18
2、市场需求管理20
2.1定义20
2.2目的20
2.3简要流程20
2.4工作内容及操作指南21
3、产品命名管理23
3.1定义23
3.2目的23
3.3简要流程24
3.4工作内容及操作指南25
4、产品定价及商务授权体系26
4.1产品定价26
4.2商务授权体系27
5、客户试用管理29
5.1客户试用的目的29
5.2客户试用的范围29
5.3客户试用的前提条件29
5.4客户试用操作指导30
6、产品的市场发布31
6.1市场发布概念31
6.2市场发布的前提条件34
6.3市场发布操作指导35
7、重点客户回访及答复37
7.1定义37
7.2目的37
7.3主要工作内容及操作指导37
7.4对外答复38
8、更新管理39
第五章产品经理对现有产品的经营工作指导41
第六章分公司产品经理工作内容及指导43
1、目的43
2、工作内容模型43
3、职责44
3.1客户关系工作44
3.2市场工作44
3.3销售工作45
3.4服务工作48
附件：
从市场需求到产品开发49
1、业界产品开发的总体思路49
2、以客户为中心的产品开发50
3、从市场需求到产品开发的流程50
前言
当产品经理是责任和挑战
首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名产品经理，预示着您今后的工作不仅仅只是业务开发或单纯的销售工作，而是业务与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。
管理是一门艺术，您准备好当一名产品经理了吗，您的主要任务将不再是大渡河畔孤舟勇似的拼命完成您的个体任务就行了，而应该是组织相关资源完成整个产品包的任务，因此您应该学会怎样管理一个产品，即怎样当好一个产品经理。
首先您应该明确您的目标，不仅仅是将产品开发出来就行了，更重要的是将产品卖出去，并创造利润。
产品卖出去包括：
产品路标规划的制定，市场需求的管理，产品定价和商务的策略，产品命名和推广，产品销售包（资料，产品卖点和一纸禅和培训），产品市场发布的节奏和方法，重点客户的拜访和回馈。
您更应时该关注竞争对手的情况，关注内部网络的情况，关注研发产品开发的进度，关注成本，充分利用周报和月报以及例外报告和预警的手段明确信息的流向，及时通报产品信息，您应该熟悉各种流程，充分利用培训，资源共享和文档等杠杆有效的控制进度和质量，您不仅应该考虑怎样将产品销售，更应该收集市场需求并进行分析，完善产品功能和进行市场细化，将产品包意识细化成市场意识，成本意识，质量意识，服务意识，机会意识，时间意识和客户意识，文档意识，保密意识，使之深入人心贯穿到产品包的每个群体中，并通过流程的改进和建立进行固化。
作为一名产品经理，您现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，您不应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：
从事件触发型的被动的局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动相关资源的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确的工作，因此，从这点上讲，需要您掌握更高的技巧和积累更丰富的知识，以及具备良好的沟通技巧和协调能力，最重要的是您应学会如何处理冲突，展示您的个人魅力以填补公司制度的盲区并便之制度化。
我们希望您能够通过本手册学习并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的产品经理。
第一章产品经理预备知识
1、产品开发阶段划分
网通产品开发要经过以下五个阶段三个评审点：
不同的产品有其自身的特点，产品开发流程中的活动可能不同，但是都必然要经历上述五个阶段，其中，概念阶段和立项阶段根据实际情况有时可以合成一个阶段。
在五个阶段中，要经过三个评审点，即概念决策评审、立项决策评审和发布决策评审，方可进入下一个阶段，其中，概念决策评审包括技术评审、卖点评审、网络需求评审、财务评审四个方面。
概念决策评审和发布决策评审由产品管理与网络支持部组织进行，立项决策评审由网络规划委员会组织进行。
2、产品开发周期
网通产品开发一三六九原则：
网通产品遵循1-3-6-9原则：
一个月时间完成项目的可行性研究和市场定位、市场细化；3个月内制订出产品开发的二三级计划和产品包计划；6个月系统试运行，做市场发布准备，产品命名和定价；9个月系统商业运行，市场发布、推广和销售。
产品计划是解决开发周期过长问题的重要手段，对于开发周期短于9个月的产品，也应按照1-3-6-9的时间分配比例来对项目进行控制，从而达到按照暨定目标快速有效推出产品的目的。
3、产品包概念
为了较快的推出产品和业务采用并行开发的模式，在产品开发过程中就同步考虑网络运维的支持，质量保证，资料和培训。
常用的方法是产品包的概念，即产品开发不仅仅包括技术开发，还包括市场开发及资料开发等内容。
4、产品版本V、R、M介绍
产品大版本（Version）
代表公司某一产品或其系列产品，并与唯一的产品配套表对应。
例如V1等。
根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V级版本。
每个V级版本根据市场竞争需要、技术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（Release），因此V级版本包含若干个Release版本。
特性版本（Release）
每个Release版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。
什么特性纳入一个Release版本，需要综合考虑市场竞争、技术与成本方面的因素，系列产品也可有自己的特性版本，系列产品可以在特性版本号上用特别的字母或数字表示。
更改版本（Modification）
如果需要在已经发布的Release版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对发布后的Release版本的更新。
对于V、R、M三个产品版本的产品线逻辑构成如下图所示：
第二章产品经理的定位及职责和信息流向
1、总体组织构架及部门职责
产品管理与网络支持部经理主要职责及关键业绩指标（KPI）
职位
产品管理与网络支持部经理
主管人职位
企业客户部经理
本职位人姓名
方锐杰
主管人姓名
许四清
主要职责：
1、制定销售策略，制定数据业务产品发展规划
2、组织公司销售资源，提供产品销售的计划和销售工具，完成销售任务
3、制定产品路标规划，指导研发部门开发新产品
4、建立产品业务流程，提供产品销售包资料
5、为销售订单的实施提供网络技术支持和保障
6、分公司销售订单的实施支持体系建立和管理
FY02年工作重点：
1、完成数据产品销售额6.7亿
2、完善新产品和新业务
3、建立销售平台和工具
4、培养4-5个合格产品经理
5、完成产品包相关制度、流程、模板
KPI
权重（%）
目标值
评分规则及标准
数据来源
1、数据产品销售额6.7亿
2、新产品发展计划（3~5个新产品）
标准评分法
3、产品推广计划/方案
4、成本/费用控制
5、产品规划管理体系建立
6、销售管理工具
7、人员培养
GS
总业绩得分：
主管人签名：
时间：
2002年月日本职位签名：
时间：
2002年月日
注：
标准评分法：
实际值=目标值，得100分；实际比目标值每提高5％，加10分，最高120分；实际值＜目标值的70％，不得分；实际值=其余值，按线性关系计算。
2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责
职责类别
总部产品经理职责分工
分公司二级产品经理职责分工
规划策
略类
1、制订产品线营销策略；
2、制定产品发展里程碑和推广策略；
3、市场需求分析
4、提供产品完善及改进建议
5、制定新产品发展计划
6、竞争对手分析，制定相应对策
7、负责产品线P&L
8、价格制定与地方产品价格核准；
1、提供本地产品营销策略建议
2、根据总部计划，制定本地产品推广策略
3、提供本地市场需求资料
4、向总部提出本地产品改进建议
5、根据总部计划，制定本地新产品发展计划
6、制定本地化价格报审或报备
实施及监控类
1、负责实施新产品测试及预警管理
2、定期编写产品周报、月报；
3、分析产品销售情况
4、建立/管理订单支持体系
1、地方产品营销计划与实施协调
2、根据本地业务发展和客户需求情况，提出新产品开发的建议
3、协调本地测试和实施
4、按照总部模板编写本地化产品文档
5、以双周报/月报形式定期汇报分公司产品销售情况分析和产品销售预测
6、协助收集整理当地销售状况，市场竞争情报
7、本地产品成本核算与控制
流程及管理类
1、制定产品业务工作流程，编写流程控制手册
2、提供产品管理文档模板
3、提供产品销售包内容
1、制定本地化业务流程
2、根据总部产品报内容，制定本地化产品包内容
3、产品管理文档的本地化
培训及队伍指导类
1、产品培训
2、建立人员任职资格/人员提升体系
1、本地产品培训与咨询
客户管理类
1、提供产品成功案例素材
2、重点客户产品反馈回访
1、提供当地成功案例素材
2、当地主要客户回访
3、汇报关系及信息流向
1、工作汇报关系图
运营总裁
2、工作汇报信息流向图
企业客户部
分公司销售经理
4、总部产品经理活动列表及KPI
活动类别
具体活动
输入
输出
模板及checklist
KPI指标
规划和策略类
1、制定营销策略
立项报告、产品业务流程
《新产品营销策略》
产品营销策略完成率
2、市场需求分析
来自于市场和内部不同渠道的原始信息
《新产品市场需求》
3、产品完善及改进建议
产品概念、网络建设和维护现状
《产品完善、改进建议书》
4、制定新产品发展计划
来自于研发、市场等不同渠道的改进建议
《产品路标规划》
新产品发展计划完成率
5、竞争对手分析
市场、客户和技术等相关信息
《竞争对手分析报告》
情报收集量/情报及时率
6、负责产品线P&L
实施及监控类
1、提供网络技术支持
技术支持及时率
2、新产品测试/产品预警
产品测试/预警数据
《产品测试报告》《预警报告》
3、建立/管理订单支持体系
4、分析产品销售情况
产品销售统计数据
《销售周报/月报》、《市场分析报告&策略》
流程及管理
1、制定业务工作流程
《新产品业务流程》
流程完成率/流程可行度
2、流程控制手册
培训及队伍指导
1、组织产品培训
《培训纪录及效果评价》
产品培训次数/培训效果
2、人员任职资格/提升体系
客户管理及回访
1、成功案例
2、回访重点客户
重点客户资料
《客户回访报告》
客户回访量/客户满意度
5、分部产品经理活动列表及KPI
活动类别
具体活动
输入
输出
模板及checklist
KPI指标
规划和策略类
1、制定地方产品营销策略
营销需求
《新产品营销策略》
产品营销策略完成率
2、本地市场需求分析
《新产品市场需求》
3、提出新产品开发建议
业务发展/客户需求
《产品完善、改进建议书》
4、制定新产品发展计划
市场需求分析报告
《产品路标规划》
新产品发展计划完成率
5、收集当地市场情报
《竞争对手分析报告》
情报收集量/情报及时率
实施及监控类
1、提供网络技术支持
2、新产品本地测试/产品预警
产品测试/预警数据
《产品测试报告》《预警报告》
产品测试通过率
3、本地成本核算和控制
费用/成本控制
4、分析本地产品销售情况
产品销售统计数据
产品销售分析报告（月）
5、分公司产品销售周报/月报
《销售周报/月报》、《市场分析报告&策略》
流程及管理
1、制定本地化业务工作流程
《工作业务流程》
流程完成率/流程可行度
2、本地流程控制手册
培训及队伍指导
1、本地产品培训与咨询
《培训纪录及效果评价》
产品培训次数/培训效果
2、本地人员任职资格/提升体系
客户管理及回访
1、提供本地成功案例素材
2、回访本地重点客户
客户资料
《客户回访报告》
客户回访量/客户满意度
第三章产品经理的素质模型
公司产品经理的素质模型应该从以下几个方面考虑，通过权重来确保各方面的平衡并体现各要素的优先级，以下是业界公司对一个优秀的产品经理的素质模型：
一个成功的产品经理的能力中应该包括：
１、一个成功的产品经理的能力中应该有35%的能力在项目管理方面，而且这35%的能力包括团队合作的能力。
好的产品经理首先是成功的项目经理，项目管理的经验对于产品经理十分重要，可以帮助产品经理更好的进行产品的管理，团队合作的经验和能力可以让产品经理在产品的团队比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。
2、个人的能力占15%。
成功的产品经理应该是成功的领导人，他的个人能力包括他的领导能力，做人的情况和能力以及他的个人的亲和力。
个人的能力可以帮助产品经理更好进行产品过程的管理。
3、产品经理的业务能力占全部的20%。
产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。
4、产品经理的技术能力占全部的15%。
技术能力对于产品经理是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点，更好的进行产品的团队管理。
5、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。
产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接受，保证实现设计、收益、市场份额和利润目标，解决项目组的冲突；同时产品经理还应该管理项目，制定项目的计划和预算，确定和管理参与项目的人员和资源，同职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线的进展；产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展状况的报告，准备并且确定状态评审点，作为产品的领导同管理层沟通，提供对项目组成员的工作绩效评审的输入材料。
一个成功的产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验，并有管理项目开发的经历。
产品经理可以来自财务、R&D、市场等任何部门。
产品经理富有项目管理经验很重要，产品经理最好具备项目经理的任职资格证书。
理想产品经理的衡量标准：
对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。
具备政治家的素质，强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力，此外，还应包括工作活动的人群。
具有“狼性”－开拓性和侵略性。
具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、领导魅力、指挥艺术的人。
具有很高的3Q：
IQ－智商
EQ－情商
AQ－逆境中的承受能力（检验自己在逆境中的承受能力，有一个衡量的标准。
一个人做事，比如在产品项目的方面，难免受挫折甚至委屈。
一类人受了压力或受了委屈，特别是受了委屈后，他就焉了；或是自己犯了错误，受到严厉批评，他就受不了，然后他胆子越来越小，越来越没信心。
还有一类人，不管正确与错误，受了严厉的批评或压力以后，跟猛兽一样，具有狼性，更加觉得要搞好，再大的代价也不怕，攻击欲望就呈现出来。
所以，检验一个人逆境中承受能力的问题，可以用这个标准检验，而且随时可以检验。
）
具有高效的工作方法，是优秀的教练、导师。
所谓教练，是说职业化的产品经理就象职业化的球队教练，能带领任何一支球队在任何状态下都争取到胜利。
产品经理还要当导师，培养下属，影响和培养一批人。
做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。
第四章产品经理的工作指导
1、与产品经理相关的流程中的活动
产品管理部产品经理的职责分为三部分：
产品规划、产品管理、销售管理，参见下图所示：
1、产品规划
活动名称
活动描述
输入
输出
需求收集与管理
通过一定的渠道定期收集公司业务的市场需求，并从不同的角度进行归类、整合、分析，从而形成有效的需求
来自于市场和内部不同渠道的原始信息
《市场需求》
产品发展计划制定（路标规划）
根据市场需求变化、分公司和周边部门反馈、新的技术变化等因素驱动，组织公司新产品发展方向及里程碑制定，作为新产品开发的指导性文件
市场、客户和技术等相关信息
《产品路标规划》
2、产品管理
开发阶段
活动名称
活动描述
输入
输出
概念阶段
需求分析
产品经理组织相关部门（研发中心、运维部、建设部等）对新产品的市场需求进行分析和定义
产品概念、网络建设和维护现状
《新产品市场需求》
参与概念可行性分析
参与TaskForce的新产品概念可行性分析
市场需求、技术需求
《概念业务计划》
立项阶段
项目立项业务计划
参与TaskForce的新产品立项可行性分析，编写立项报告
概念业务计划、网络测试报告
《立项业务计划》
编制产品管理计划
根据立项业务计划，制定产品管理经理在产品开发全过程中的工作计划
业务计划
《产品管理计划》
产品命名
根据产品命名规则和产品特性对新产品进行命名
概念业务计划、命名规则
《产品名称》
开发阶段
制定产品业务流程
根据新产品特点和立项分析报告制定新产品的业务流程
业务计划
《新产品业务流程》
提供产品管理文档模板
编制用于分公司市场推广和销售的产品管理文档模板
立项报告、产品业务流程
《产品管理文档》
制定新产品营销策略
组织研发中心、销售管理部、市场部共同制定产品发布后的营销策略
立项报告、产品业务流程
《新产品营销策略》
确定定价方案
根据产品特点和立项分析报告，在定价原则下确定新产品的定价方案
立项报告、产品业务流程
《新产品定价方案》
编写产品市场指导书
在以上各项活动基础上编写整套产品市场指导书，用于指导分公司的销售
立项业务计划、业务流程
《产品市场指导书》
新产品培训
组织对销售管理部和分公司的人员进行新产品培训
产品市场指导书
《培训记录及效果报告》
选定试验用户及运行期
根据新产品特点和公司网络状况等寻找新产品的试验网点，并确定试验计划和策略
产品市场指导书，现有网络和客户分析
《试验计划和策略》
验证阶段
试验点实施
根据试验计划和策略组织试验点的产品试验实施
系统初验完成
《产品试运行报告》
产品手册资料修订
根据试验用户的反馈和试验网络的测试情况对产品手册和资料等相关文档进行修订
试验反馈
《修订的产品市场指导书》
策略定价修订
根据试验用户的反馈和试验网络的测试情况对营销策略及定价策略等进行修订
试验反馈
《修订的产品市场指导书》
准备新产品发布
在新产品试运行成功后，大规模地推广产品的发布会的准备工作
试运行成功及报告
《发布会检查Checklist》，《发布计划》
发布阶段
市场发布
新产品大规模推广前的面向公众的发布会
发布评审通过
《产品发布总结》
3、销售管理
活动名称
活动描述
输入
输出
销售统计&分析
分析产品销售情况、资源利用情况，了解市场动向和竞争对手情况，制订相应对策
分公司或其他渠道发来的基本信息
《销售月报/周报》、《市场分析报告&策略》
例行报告编写
定期根据销售形势分析和销售预测编写例行报告
来自于市场和不同渠道的基本信息
《销售月报/周报》
分公司价格核准及控制
在公司统一的定价原则下对地方公司的价格进行审核及控制
地方公司的定价申请
《对分公司定价的审核意见》
重点客户回访
对重点和高价值客户进行回访，加强客户关系并了解客户感受和需求
重点客户名单
《客户回访报告》
宣传、培训、展览等
为提升产品品牌及影响度而定期进行的宣传、培训和展览等活动
市场的变化
《过程记录和效果评估》
2、市场需求管理
2.1定义
市场需求是指通过市场反馈的、对我们开发新产品/新业务有参考意义的信息、建议或要求。
它包括竞争对手信息、行业政策、动态、客户对新产品/新业务的需求等。
2.2目的
市场需求管理是为了保证市场需求有序、及时地通过规范的渠道反馈到研发，保证研发及时响应并完成市场需求处理，达到以客户需求为导向开发产品，提高研发对市场的响应速度。
2.3简要流程
需求管理在产品开发过程中所处的位置：
市场需求处理流程：
2.4工作内容及操作指南
1、市场需求收集
收集市场需求的途径有：
投标
客户交流
市场调研
技术交流
高层拜访
参观展览
参观样板点
考察公司
媒体信息
工程及维护
2、对网通市场需求工作的建议
确定市场需求工作的责任部门：
产品管理及网络支持部对市场需求指标负责。
研发中心对市场需求整体完成情况进行监控，对需求的处理过程和结果负责。
建立市场需求汇报关系制度：
研发中心每周定期监控客户需求的实施情况，在客户需求周报中通报或预警。
在确认各产品的客户需求情况的基础上，根据各产品提交的“市场技术周报”每月进行汇总，反映业务部客户需求处理进展、以及及时实现的情况。
建立市场需求工作方面相关的奖惩制度：
对处理流程各个环节的负责人建立考核指标，根据完成业绩进行考核。
例如：
每月集中评审出最佳需求信息（对开发新产品的启发性、权威性、完备性最有价值）10条，授予荣誉奖，颁发奖金，并记入本人关键事件库。
或对需求工作推动中表现出色的员工也给予奖励，并记入本人关键事件库。
在网通内部IT平台上建立“客户需求电子流”，作为全公司受理需求的唯一规范渠道，实现客户需求信息的最大共享。
市场需求最终反馈到研发中心门，研发责任人收到需求后，组织在线评审或召集会议评审，完成需求评审分析，在10天内给出正式答复意见。
需求评审需要在充分沟通的基础上进行，避免理解上的歧义，评审结果应得到
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