医院绩效考核常用方法的应用_精品文档.doc
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医院绩效考核常用方法的应用
广州新海医院（510300）张英
医院人力资源管理的目标简单地说就是八个字：
“提高人的能力，激发人的活力。
”人的能力不提高，就不能适应医院的现代化建设和知识经济的发展，就不能为广大人民群众提供更加优质高效的医疗服务；同样，如果不激发人的活力，就不能调动员工的积极性和创造性，能力再高，也不能转化为现实的生产力，不能转化为优质的医疗服务。
而要想提高人的能力和激发人的活力，最核心的办法就是要搞好绩效考核和薪酬分配，而绩效考核则又是重中之中，因为绩效考核的结果可以广泛地应用于薪酬分配、职务晋升、进修培训和职业生涯规划。
著名管理大师彼德·德鲁克（Peter.F.Drucker）曾说过:
“如果你不能评价，你就无法管理”。
因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。
要做好绩效考核工作，就必须了解和熟悉各种绩效考核的方法，并在实践中能够结合实际需要进行灵活的应用。
在医院人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：
1、图尺度评价法
就是在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对被考核人员从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的考核结果。
例如：
某医院医务人员服务态度评价表
姓名：
科室：
工号：
职称：
职务：
评价时间：
说明：
请评价者根据被评价人员的实际表现实是求是地打出分数，并填写在项目后面的实际得分栏，将各项分数加总，即为最终绩效评价分数。
评价要素评价尺度实际得分
接诊：
看到顾客后能够优秀：
100--90
主动问好，热情相迎，态度良好：
89--80
友善。
合格：
79--60
不合格：
59以下
检查：
能够很快评估顾客的优秀：
100--90
心理状态，给予细致的检查，良好：
89--80
对所进行各种检查的理由给予合格：
79--60
耐心的解释说明。
不合格：
59以下
治疗：
对检查结果、诊断优秀：
100--90
情况能进行恰如其分的说明，良好：
89--80
充分考虑顾客的生理、心理、合格：
79--60
精神与经济状况，选择最经不合格：
59以下
济适宜的治疗方案。
职业品格：
不会出现违反优秀：
100--90
职业道德行为，在每一个细良好：
89--80
节都注重维护职业形象，无合格：
79--60
不廉洁行为。
不合格：
59以下
评价等级说明：
优秀：
业绩突出，各方面都表现十分优异。
良好：
各方面都超出了基本的要求，而且表现持之以恒。
合格：
达到了岗位的最低要求，是称职的。
不合格：
存在缺陷或者有劣迹表现，需要尽快改进。
2、交替排序法
是指将所有被考核者的名字列出来，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。
比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序：
评价等级最高的员工
16
27
38
49
510
评价等级最低的员工
3、配对比较法
是指将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较。
比如，我们对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，说明协作能力越强。
比较
对象
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
A
-
-
+
+
+
+
-
+
+
B
+
+
+
-
+
-
+
+
+
C
+
+
+
+
-
-
+
-
+
D
-
+
+
-
+
-
+
+
-
E
-
-
-
+
-
+
-
+
+
F
-
+
+
-
+
-
+
-
-
G
-
-
+
+
-
+
-
+
+
H
+
-
-
+
+
+
+
-
+
I
-
+
+
-
+
+
-
+
-
J
-
+
-
+
-
-
+
-
+
经统计，“+“最多的是D为7，最少的是A为3，所以说，员工D的协作能力最好，员工A的协作能力最差。
4、强制分布法
是指在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被考核者分布到每一个绩效等级上去。
比如，我们在每年的年度考核时，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。
5、关键事件法
就是考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。
比如，下面是对内科主任采用关键事件考核法的举例：
职责目标关键事件
经营管理提高病床使用率，病床使用率在半
控制医疗成本。
年内提高8%，医疗成
本一年内下降3%。
医疗质量保证治疗效果，医疗事故发生率
不发生医疗事故。
为0，重大医疗差错
≤3起。
服务品质确保一定的顾顾客满意度要≥
客满意度。
90%，重大纠纷≤3起。
6、行为锚定等级评分法
是指将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。
该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。
下面是对护士与顾客的沟通能力的考核：
根据护士在医疗服务中的行为表现，与所给出的等级锚进行对比，选择最符合的一项确定为所得分数。
5
在每次服务时，都能对顾客使用最亲切的称呼，能够充分考虑顾客的情绪，密切关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时既能准确、全面的传达信息，又能注重思想、情感的交流，能耐心的倾听完顾客的倾诉和给予细致的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，在长期的工作中培养起良好的职业亲和力。
4
在每次服务时，都能对顾客使用礼貌的称呼，能够考虑到顾客的情绪，善于关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，又能注重思想、情感的交流，能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，具有一定的职业亲和力。
3
在每次服务时，都能对顾客不直呼其名，基本上能够考虑到顾客的情绪，基本上能够关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，基本上能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，会力所能及的解决顾客所提出的问题。
2
在服务时，许多时候对顾客都是直呼其名，很少能够考虑到顾客的情绪，很少关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时表达信息常常不完善，很难能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，对顾客所提出的问题常常忽略。
1
在服务时，都是对着顾客喊床号，从来不考虑顾客的情绪，不懂得关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时表达信息不完善，对顾客的倾诉常常表现出不耐烦，对病情的解释也是片言只语，对顾客所提出的问题几乎是视而不见。
7、目标管理法
是指在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。
该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。
8、平衡记分卡
平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿（DavidNorton）两个人共同开发的。
这种方法从四个维度：
财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。
有些医院已经探索应用平衡记分卡进行医院或科室的绩效评价，在平衡记分卡的四个维度中，财务方面所使用的主要评价指标有业务总收入、净收入、成本、资产报酬率以及经济附加值等；顾客维度方面主要有市场份额、顾客留住率、顾客满意率以及顾客给医院带来的利润率等；医院内部业务流程维度主要包括服务的便捷性、技术实施的安全性、质量的可靠性以及流程的灵活性等；学习/成长维度主要包括员工的满意度、员工的培训与素质提升、内部信息的沟通能力以及工作热情等。
9、各种考核方法的优缺点比较
方法
优点
缺点
图尺度评价法
交替排序法
配对
比较
法
强制分布法
关键事件法
行为锚定评价法
目标管理法
使用起来比较简便，能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。
便于使用（但可能不如图尺度评价法简单），能够避免居中趋势以及图法所存在的一些问题
互相对比，准确性比较高。
在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。
有助于确认员工的绩效正确与否，便于管理者的评价
能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。
有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。
绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。
可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都比较优异时，会造成不公平。
考核复杂，耗费精力。
评价结果取决于最初确定的分布比例。
难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。
设计较为困难。
耗费时间。
（比较来源：
加里·德斯勒《人力资源管理》中国人民大学出版社1999）
在我们了解了8种主要的绩效考核方法以后，医院管理者们所关心的就是如何应用这8种方法，或者说当遇到一个具体的考核项目后，如何准确和合理的选用绩效考核方法，因此，明确这些绩效考核方法的应用原则，同样是十分重要的。
第一，在进行医务人员工作态度、协作精神等边际绩效评价时具体方法的应用。
在进行医务人员的工作态度、协作精神等边际绩效的评价时，由于这些指标都不能量化，很大程度上是评价者的一种“综合感觉”，因此，适合选用的绩效考核方法主要是图尺度评价法，交替排序法、配对比较法或行为锚定评价法，这样就可以通过相互的对比得出评价结果，当管理者需要对所考核的人员进行按考核结果归类时，还可以通过强制分布法的
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