最新王健林清华演讲稿.docx

最新王健林清华演讲稿.docx

《最新王健林清华演讲稿.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新王健林清华演讲稿.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

最新王健林清华演讲稿

王健林清华演讲稿

王健林清华演讲稿为大家啊整理万达集团董事长王健林在清华大学发表的关于创新与竞争的优势为主题的演讲稿，在演讲中他介绍了万达集团的企业发展历程，管理模式等关于万达成功的制胜法宝，同时鼓励当代年轻人积极向上。

下面是这篇王健林清华演讲稿的内容

王健林清华演讲稿

万达创新的竞争优势

一、万达的发展

万达1988年成立，从50万元注册资本起家，经过24年发展，现已成为中国民营企业的龙头企业。

企业四项核心指标，资产、收入、纳税、利润都名列中国民营企业前茅。

万达去年创造就业岗位8.96万个，占全国新增就业总量的0.8%，其中2万名大学生，连续多年在创造就业和吸纳大学生就业方面排在全国企业第一位。

24年来，万达现金捐赠累计超过28亿元人民币，2011年捐赠超过2.6亿元。

无论总额，还是每年捐赠额，在全国所有企业中都排在第一位。

万达之所以发展得好，首先是国家创造了大平台，中国经济30年来平均增速9.5%，为企业提供了巨大的发展空间。

其次，万达能在民营企业中脱颖而出，根本原因是创新，万达的历史就是不断创新的历史。

这几年我经常讲一句话，什么清华北大，不如胆子大。

中国古人也有一句话叫富贵险中求，就是说得到富贵就要冒险，成功除了智慧、勤奋外，非常重要的一点就是敢创敢试。

敢闯敢试和蛮干乱干是有区别的，敢闯敢试是看准了就去干，不怕失败。

蛮干是没有计划、没有目的，想到什么就干什么。

这些年来，正是在创新精神的指引下，万达得到快速发展。

二、万达的创新

24年来，万达的创新走了六步棋。

1、旧城改造

1988年万达创立时是一家很小的企业，当时开发房地产要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。

计划指标由国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向他们买指标，企业在夹缝中求生存。

后来我去找市政府，表态说不管项目在什么地方，只要有活干、有口饭吃就行。

当时市政府北侧有一个北京街棚户区，因为形象难看，市政府多次找到三家国有房地产公司，让他们来改造，但谁都不愿干。

见我主动找上门，市政府就提出，如果愿意改造这个棚户区就给指标、批规划。

经过测算，北京街棚户区的开发成本是每平米1200元，而当时大连最贵的房子一平米1100元。

为了获得利润，逼得我们去想卖到1500元一平米的办法。

为此在项目中做了几点创新：

一、当时铝合金窗在东北很少见，北京街小区全部采用铝合金窗。

二、当时刚刚兴起防盗门，北京街小区每户都安上防盗门。

三、当时的住宅没有明厅，北京街小区每户设计一个明厅。

四、当时大连市副局级以上干部住房才配洗手间，北京街小区每户设计一个洗手间。

然后，我们又在营销上创新，当时做了一个大胆的决定，出8万块钱赞助一部40集的港台电视剧，那个年代港台电视剧非常吃香，通过赞助让北京街小区家喻户晓。

这些创新获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。

企业获得近1000万元利润，掘到第一桶金。

更重要的万达成为全国第一家进行旧区改造的企业，闯出了企业发展的路子。

而且从那以后，尝到了甜头，一发不可收，哪有旧区改造我们就去干，迅速把企业规模做大了。

到1992年，万达销售超过20亿，占整个大连市场的25%。

2、全国发展

1992年初，小平同志南巡讲话，提出改革胆子再大一点，步子再快一点。

我听后热血沸腾，当时全国流行一句话，东西南北中，发财到广东，我们就决定去广州开发房地产。

那时国家政策不允许企业到外地注册公司，但天无绝人之路，我们找到当地的华侨房地产公司，为我们单独注册成立一家分公司，我们交管理费。

在广州我们开发了一个40万平方米的小区，由于当时对当地文化的理解、成本控制能力、管理水平都还不太到位，虽然没有挣到太多的钱，但是获得了信心，万达也因此成为全国房地产行业中第一家跨区域发展的企业。

获得了经验，锻炼了胆量以后，万达一发不可收，1997年开始全面跨区域发展，北到长春，南到成都。

到今天为止，万达已在全国除新疆、西藏、青海、贵州外的28个省、市、自治区80多个城市投资，成为全国跨区域城市最多的一个企业。

3、创新模式

万达在模式创新方面主要有以下做法：

（1）傍大款

2000年初，我认识到，搞住宅开发是有风险的。

第一、住宅产业没有百年企业。

城市化进程完成后，住宅需求就会下降，绝大多数企业将消亡，这是行业特性决定的。

第二、做住宅现金流不稳定，由房子卖时就有现金流，卖完后再重新买地、再做设计开发，现金流就没了。

第三、我当时受到了刺激。

创业之初就进入企业的两个员工得了癌症，那时没有社保，民营企业要自己拿钱。

我明知不可为而为之，花了200万为两个人治病。

这引发我思考，万达还年轻，才发展十多年，当发展到三、四十年，几万人规模，很多人老了，退休了，医药费怎么办?

为了弟兄们，也为了我自己，我提出了企业发展方向的两个限制词，叫长期稳定的现金流。

怎样才能实现现金流长期稳定?

经过开会研究，决定做商业地产。

因为盖房子我们明白，招商经营业务虽然不明白，但可以招明白人来。

这次会议开了三天，在万达历史上叫做万达的遵义会议，决定了企业发展的正确方向。

万达决定做商业地产后，第一个想法就是傍大款。

在这之前，万达也做过一些收租物业，有七八个小型商场和酒楼，但经常欠租了，逼得我们成立了一个收租队。

为了防止这种现象，我们提出，收租物业一定要找实力强的租户，要向世界500强收租，并且决定从沃尔玛开始。

我就约沃尔玛主管发展的副总裁，约了很长时间才见上面，他们听完我的想法就笑，这是一种轻视的感觉，可能想这么小的公司怎么敢提出和沃尔玛合作。

我就反复跟他讲，我们有好的条件。

最终他们同意先不谈合作，先做一个项目试试。

然后我又亲自去深圳，数次游说沃尔玛亚太区首席执行官。

历时半年多，前后几十次的游说，沃尔玛终于答应和我们在长春合作第一个万达广场。

我们想方设法把项目干好，让沃尔玛觉得可行，于是继续跟我们合作。

干到第五个万达广场的时候，沃尔玛同意跟我们签一个战略合作协议。

我们拿着这个协议，开始忽悠更多的跨国企业跟我们合作，也包括国内的苏宁、国美等等，这些品牌在早期对万达广场发展起了非常大的作用。

站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以这个战略是成功的。

跟跨国企业合作的好处不仅是商业上的，更主要是他们的管理和文化对万达发展起了很大启示作用。

发展到今天，万达已经是中国商业地产合作商家最多的企业，有超过5000家战略合作商家，其中跨国企业接近300家。

我们和商家的关系也完全扭转过来，现在这些企业都得看万达眼色行事，正应了商业中的一句话：

客大欺店，店大欺客。

这也说明，创新除了胆子大外，还要有毅力，要厚脸皮，敢于去磨，才有可能成功。

（2）产业链

我们做了几个万达广场以后就发现问题来了，这种项目国内没有一个设计院能做好，他们主要是设计住宅或者百货店，不会设计购物中心，我们只能去请澳大利亚、美国公司来设计。

这样带来的问题，一是设计费用高，二是设计时间长，跟不上万达的发展速度。

我就思考，如果把商业地产作为我们的终生追求，作为企业的核心价值，就一定要有自己的规划设计院和管理公司，不能把自己的命运拴在别人的裤腰带上。

从2003年开始，万达成立了自己的规划院和商业管理公司。

万达商业规划院是目前全国唯一的商业规划院，专门从事购物中心和五星级酒店设计。

商业规划院有200多人，可以独立完成购物中心和五星级酒店的设计，从建筑、结构、装饰、机电等能完成。

这样不仅节省成本，更重要的是万达拥有自知识产权，掌握核心竞争力。

企业管理中说三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。

万达商业规划院先后为国家公安部、住建部、商务部制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等，体现了万达在行业中的地位。

万达商业管理公司成立后，对万达广场的快速发展起到了强大的支撑作用。

商业管理公司到2011年为止，连续七年保持了租金收缴率99.6%以上的超高水平，列全球不动产行业租金收缴率第一。

（3）标准化

有了商业模式，形成完整产业链后，万达又研究标准化，因为只有标准化才能快速发展。

首先是建立品牌库。

万达先把跟自己合作商家、产品，分门别类，建立品牌库，规定只有进入品牌库才能跟万达合作。

然后把品牌分a、b、c、d四个级别。

万达广场分a、b、c三级店，a级店只能引进a、b两级商家，b级店只能引进a、b、c级商家，只有c级店才能同时使用a、b、c、d四级品牌。

品牌库每年调整一批，有重大事故随时上黑名单。

这样做的好处是可以准确评价商家，防止内部腐败。

其次是项目实行模块化管理。

我们把一个商业地产项目的开发按时间分成300多个节点，每一步每一个相关业务部门做什么，都有严格规定。

这些节点又分为三级，对应不同层级的领导，比如总裁、副总裁只需关注一级节点，系统总经理关注二级节点，项目公司关注三级节点。

这些规定好后，编成一个模块化管理软件，每年11月，我们把第二年每个单位、每个人、每天的计划事项都录到系统中。

这个信息系统会自动考核，如果到时间没有完成进度，会亮黄灯警示;如果规定时间内没有把功课补上，就会亮红灯。

一旦亮红灯，相关责任人就要被扣分，分数会与收入挂钩。

这样就使万达的管理完全变成标准化和流程模块化管理。

4、文化产业

万达广场不仅是购物，还包含餐饮、娱乐等等，是多样化的生活中心。

为了万达广场的发展，万达也进入了电影院、量贩式ktv等文化产业，最近几年，我们又有计划地做大文化产业，现在已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。

（1）电影产业

万达2005年进入电影产业其实是逼上梁山，刚开始我们不想做经营，只想做房东收租金。

我们先找到上海广电，双方签了协议，他跟着我们发展。

没想到半年后，我们六个电影院刚封顶，上海广电就换了老总，说不能离开上海。

按协议，他们交的2000万保证金万达可以不退，但换个角度看这是国资流失，我们还是把钱退给上海广电，万达也不是挣这种钱的企业。

然后，我们找到全球最大的文化企业集团时代华纳，双方签了一个紧密战略合作协议。

华纳积极性很高，但不到一年，中国正式加入wto，规定外资企业不能进行影院经营管理，而且股权投资也不能超过49%，这样，时代华纳也不能干了。

但那时我们已经有几个影院在经营中，接不接手成为一个难题。

这时，我在公司董事会上讲了一句话：

我就不相信管电影院比造两弹一星难。

就这样，万达被逼上梁山，成立了自己的院线公司。

没想到委托别人管理的那两三年都是亏损，万达院线公司成立当年就盈利了，而且一不小心成了行业老大。

到今年底，万达开业115家五星级影城，屏幕1000块，成为亚洲最大的院线。

（2）中央文化区

万达在武汉投资500亿元建设中央文化区，其中文化项目10个，最核心的是电影科技乐园和汉秀。

电影科技乐园2014年开业，把世界上最新的电影科技和互动娱乐结合在一起，包括4d影院、5d影院、飞行影院、互动影院、太空影院、灾难影院等。

这在全球是唯一的，完全出自万达的创新。

我们投资25亿元，建设了世界一流水准的汉秀。

武汉中央文化区里还有湖北省最大的图书城、杜莎夫人蜡像馆、中国最大电影城、量贩卡拉ok、五个名人广场、艺术琴行、汉街大戏台等。

武汉中央文化区一期2011年9月开业，开业至今每天人流超过10万，被评为武汉十大名景之一。

2011年国庆节七天客流达到240万人，是全国唯一一个上了国家假日办通报的新建景点，被评价为创造了都市文化休闲新模式。

（3）大型演艺

万达跟全世界大型演艺方面最牛的两个人合作，投资100亿元，在中国打造5台世界顶级演艺节目。

一个是弗兰克·德贡，国际顶尖艺术大师，曾策划导演美国拉斯维加斯o秀、梦秀、澳门水舞间等著名节目。

一个是马克·菲舍尔，国际顶尖建筑艺术大师，北