管理学人事管理系统1doc.docx
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管理学人事管理系统1doc
[管理学]人事管理系统1
人事管理系统
1.项目说明
人事管理系统是人力资源管理的重要内容。
现代人力资源管理是个非常复杂的过程，涉及到的管理方面也很多。
本实例介绍了其中的人事管理系统，主要利用计算机实现对人事档案、职称评定等的管理。
使用本系统可以提高对人事信息的管理效率，提高服务的质量。
在本系统中，主要包括用户登录、档案管理、职称评定、奖惩管理以及调动管理等部分。
1.1问题定义
当今社会，随着科技的不断发展，计算机已在人们的日常生活和工作领域中日益普及，并且人们对于计算机的应用不再是简单的文字处理和最初的科学计算。
计算机早已涉及到人们生活的各个方面，更多地利用计算机来进行管理已成为日常事务。
现代人力资源管理是个非常复杂的过程。
包括人事档案的管理、培训的管理、职称评定的管理、奖惩管理、人员调动管理等。
随着一个单位规模的不断扩大，人员信息越来越多。
单位还会经常对员工进行一定培训，要对培训的结果以及培训的费用进行记录。
对职工不能使用平均主义，要有奖有罚，因此要有相应的奖惩记录。
且单位的员工常会在各个部门之间进行调动；或者进行职务的调动，这些变动会引起工资等的变化，因此也要保存相应的记录。
所有这些人事信息，如果由人手工管理不仅效率低，容易出错，而且也很不安全。
使用计算机对人事信息进行管理，具有检索迅速、查询方便、保密性好以及成本低的优点。
应该使用现代化的手段来提高管理和服务的水平。
因此开发一个专用的信息管理系统来对人事信息进行管理势在必行。
1.2使用环境
由于大多数计算机平台都是基于Windows环境的，为了降低系统成本，并最大幅度利用现有的资源，兼容系统之间整合与优化的问题，人事管理系统的使用环境有：
（1）操作系统：
WindowsXP。
（2）系统支持：
VisualFoxPro6.0。
（3）硬件环境：
硬盘剩余使用空间200MB以上，内存128MB以上。
*-
1.3开发方法
本实验中采用面向对象的编程方法来开发该系统，面向对象的方法可以快速地开发出友好的用户界面，从而节省工作时间,提高工作效率。
2.系统分析
了解了人事管理系统的开发背景后，就开始对系统进行设计前的简要分析。
主要从系统的使用特点、开发语言以及数据库结构等方面进行分析。
2.1系统的使用对象
使用该系统的人员，主要是人力资源部门的管理人员。
使用的目的主要是安全高效地完成人事信息的管理，并对数据信息进行维护。
包括档案管理、职称评定、奖惩管理以及培训管理等。
考虑到使用该系统的多为非计算机专业的人员，所以在开发时要考虑一下几个方面：
●操作简单。
因为使用者多为非计算机专业人员，所以该系统要求设计的界面美观，
操作方便。
要充分考虑该软件的界面友好和操作方便，便于使用人员快速上手。
●易于维护。
一个软件设计的好坏，关键在于产品的可靠，稳定，便于维护。
●便于升级。
随着社会的发展，对系统的要求会越来越高。
要求系统具有更高的安
全性、更丰富的功能以及更快的操作速度。
所以在设计时要考虑到以后的升级问
题。
2.2开发语言的选择
针对目前世界上流行的大量软件和开发工具，经过认真分析其优缺点，结合目前的软硬件环境，选用微软Windows平台下的VisualFoxPro6.0（VFP6.0）作为软件开发工具。
选用该工具有以下几方面的优点：
●VFP6.0是比较好的关系型数据库管理系统开发软件。
它提供了可视化的开发平台
和面向对象的程序设计方法。
大量控件的提供节省了开发工作量，提高了开发的
效率。
●VFP6.0提供了很多设计器，诸如“数据库设计器”、“表单设计器”、“菜单设计器”
等。
另外还有一些“向导工具”。
利用这些设计器和向导工具，不用编写大量的程
序代码，因而使开发工作变得比较轻松。
●VFP本身就是一个数据库开发系统。
使用它开发数据库系统效率高，稳定性好。
综上所述，VFP6.0可以满足企业人事部门对人事管理的要求，所以用其来开发人事管理系统是非常合适的。
2.3数据库结构分析
好的数据库结构，查询记录的速度较快，而且也不容易出现锁表现象。
分析人事信息的管理情况，首先需要了解职工的基本情况信息。
包括职工的签约日期、到期日期等信息；还要有职工的公积金账号以及养老保险的记录。
要定期对员工进行培训，然后根据员工的表现和培训结果进行职称的评定。
对于有功的员工要进行奖励；有失误的员工要进行惩罚。
要有秩序地让员工在不同部门之间进行正常的调动。
所以需要的数据表有职工表、培训表、受训表、职称评定表、奖惩表、员工调动表、工资表以及部门配置表。
另外还需要对操作系统的人员进行管理，需要操作员表。
2.4系统功能
首先分析一下人事管理系统最终要达到什么目的。
应该达到对职工人事信息进行高效管理的目的。
通过计算机进行密码维护、人事数据输入；查询员工基本信息、工作经历以及培训记录等。
完成人员在不同部门之间的调动；对员工的培训情况进行记录；定期对职工进行职称评定并记录；对职工的奖惩情况进行管理。
要对职工的工资情况进行管理；有新员工加入公司，还可以添加员工的信息。
因此人事管理系统主要具有以下功能：
●职工档案管理。
对职工的档案信息进行管理。
主要包括职工的基本信息、培训记
录以及奖惩情况等信息的显示和查询，还可以打印职工的档案信息。
其中查询功
能应该实现，按职工号查询、按部门查询和按姓名查询等。
职工基本信息记录要
包含如下字段：
职工号、姓名、部门代码、性别、出生年月、民族、籍贯、婚姻
状况、学历、政治面貌、专业、毕业院校、身份证号、养老保险账号、公积金账
号、职称、行政级别、联系电话、手机、家庭住址、电子邮件、工资等级、外语
语种、外语水平、爱好、特长、在职状态、用工形式、入职日期、合同签订日期、合同到期日期、参加工作时间、个人简介以及户口等。
●培训管理。
对职工的培训情况进行管理。
主要包括培训记录管理以及参加培训的
人员管理。
其中培训记录主要包括：
培训代号、培训名称、培训单位、开始日期、结束日期、培训总费用以及培训内容等。
受培训人的信息主要有职工号、姓名、
培训代号、培训结果以及培训费用。
●职称评定管理。
对职工进行职称评定的管理。
主要显示职工的职称评定情况记录。
职工职称评定信息主要包括如下字段：
取得日期、职称、取得方式、聘用起始日
期、聘用结束日期以及聘用单位。
●奖惩情况管理。
对职工的奖惩情况进行管理。
主要显示职工的奖惩情况记录。
奖
惩情况信息主要包括：
职工号、姓名、奖惩情况、奖惩内容、奖惩原因、奖惩日
期、撤销日期以及撤销原因。
●人员调动管理。
对员工的调动情况进行管理。
主要包括部门调动管理和职务调动
管理。
职工的调动信息主要包括：
职工号、姓名、调动信息、调动类型、调前部
门、调后部门、调前职务、调后职务、调动原因以及经办人。
●工资管理。
对职工的工资情况进行管理。
工资信息主要包括：
职工号、姓名、部
门代码、固定工资、活动工资、行业津贴、岗位工资、公积金、房补、房租、三
险、个人所得税、应发工资以及实发工资等。
●系统维护管理。
对系统数据进行维护。
主要包括人员信息的添加以及人事数据信
息的备份。
●密码管理。
对操作员的密码进行管理。
在操作员登录系统时，首先要核对操作员
的职工号；如果是本企业的职工，接着核对输入密码是否正确。
对密码进行统一
的管理。
没有操作权限的职工不能进入本系统。
从而保证了系统的安全。
●退出系统。
离开人事管理系统。
3.系统结构设计
3.1系统结构图
开发程序前，要先理清思路，有一个清晰明了的结构图，能大大提高开发程序的效率和质量。
为了开发人事管理系统，需要设计若干表单、表、程序、报表和主菜单。
由项目管理器进行统一管理，由主程序调出用户登录界面。
登录成功后调出应用系统的主菜单，由主菜单调出各个表单界面。
整个系统的结构要紧凑、简洁；功能要明确、完整。
人事管理系统的总体功能结构如图2.1所示。
图2.1系统功能结构图
3.2项目管理器的建立
通过项目管理器，可以集中创建和管理应用程序的所以内容。
例如，创建、打开、修改、删除数据库、表、表单、报表以及应用程序等等。
在一个项目文件中统一管理所用
到的各种文件，并将其编译成一个可独立运行的.app或.exe文件。
通过这种方法，用户可以快速、方便地存取存放在姓名文件中的任何对象。
项目的扩展名是.pjx。
一个新项目就在项目管理器中建立起来了，如图2.1所示。
图2.1【项目管理器】对话框
3.3数据库和表的建立
建好了项目管理器之后，就可以建立人事管理系统所需要的数据库和数据表了。
3.3.1建立数据库
首先在项目管理器中建立数据库，建立数据库的步骤如下所示：
（1）单击【数据】选项卡，选择【数据库】选项。
单击【新建】按钮，弹出【新建数据库】对话框。
（2）单击【新建数据库】按钮，出现保存对话框，保存数据库名为：
人事管理.dbc保存后出现【数据库设计器】窗口，如图2.2所示。
图2.2数据库设计器
[管理学]薪酬管理期末考试内容复习1
薪酬管理复习资料
第一章薪酬管理总论
一、薪酬的构成、功能及其特征
●基本薪酬：
保障体、现岗位价值；岗位价值、能力、资历；较小；稳定性、保障性。
●奖金：
对员工良好业绩的回报；个人、团体和组织的绩效；较大；激励性、持续性。
●福利：
提高员工满意度；就业与否、法律；较小；保障性、针对所有员工满意度。
二、薪酬的功能
企业方面：
促进战略实现，改善经营绩效；对企业引人、用人和留人有重大影响
塑造企业文化；控制经营成本。
员工方面：
经济保障功能；激励功能；社会信号功能。
三、何为薪酬管理：
指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总
额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。
薪酬管理的三大目标：
公平性、合法性、有效性。
薪酬制度要体现对内的公平性和对外竞争性。
四、薪酬管理中的若干重要决策
第二章、战略薪酬管理
一、什么是战略
1战略是差异化的选择。
（波特）；2是一个企业的目标和达成目标的手段；3Strategy=dorightthings+dothingsright；4战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。
（PIMS）；5战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程。
（GREP）等。
二、为什么在设计薪酬体系时考虑企业战略？
即为什么要从战略的角度思考XCGL?
1，战略几乎决定了企业薪酬体系的每一个方面（影响到基本薪酬的支付基础的选择、导致企业薪酬水平的高低策略、企业薪酬结构的决策、企业奖励依据（考核指标）的选择、企业奖励水平、方式的选择、福利的设计）。
2，只有联系战略来考虑问题，薪酬体系才能有效地支撑战略
三、认识薪酬战略
米尔科维奇认为，薪酬战略是企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。
前劳动和社会保障部工资研究所所长苏海南，战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实
施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
薪酬战略的三个本质特征：
1、薪酬体系是权变的、2薪酬战略是对企业战略性薪酬问题提出的解决之道、3薪酬战略是从属于企业战略和人力资源战略的,起支持作用。
四、战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别
五、薪酬战略的制定过程：
理解企业战略----理解企业人力资源战略----理解企业薪酬略----制度改进与匹配
六、斯奈尔教授的战略——薪酬研究思路：
理解企业战略---区分人力资源类型---确定不同类型人才的管理特征---确定薪酬策略企业人力资本体系结构：
唯一性
低价
值独特人才核心人才高价值
辅助型人才通用人才普遍性
第三章、基本薪酬管理
第一节基本薪酬相关内容
1、基本薪酬的含义：
维持基本生活需要的，相对固定不变的，第一次交易的价格。
2、基本薪酬的四种支付方式及特点
职位支付：
1）客观准确评价职位的价值是不容易的；
（2）按照职位价值来支付，
不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性
能力工资：
1）同职位的人可能收入不同，导致内部不公平；
（2）成本上升压力大
绩效工资：
（1）有些工作的绩效根本不能衡量；
（2）工资的稳定性太小；（3）可
能忽略长期贡献。
市场工资
第二节基于职位的薪酬体系
1、职位薪酬体系:
首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。
2、实施职位薪酬体系的前提条件:
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；职
位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高。
3、基于职位价值的基本薪酬管理的过程：
（重点！
！
）
3.1:
工作分析-----职位描述、职位规范。
3.2：
职位评价:
指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
职位评价方法及特点：
3．2．1:
排序法:
直接排序法（从最高到最低排列）、交替排序法（最高－最低－最低……）、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
优点：
快速、简单；费用低；容易解释。
缺点：
在排序方面各方或难以达成共识；评价的一致性难以保证；职位之间的差距大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）
3.2.2:
分类法:
是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。
优点：
简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。
一旦定义明确，管理起来较为容易；当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用；可以将各种职位容纳到一个系统之下。
缺点：
在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去；可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果；对职位要求的说明可能会比较复杂；对组织变革的反应不太敏感。
3.2.3:
要素计点法：
包括三个组成要素：
报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
要素计点法方案的设计步骤：
（1、3、6核心环节）
步骤一：
选取通用报酬要素并加以定义。
步骤二：
对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。
步骤三：
确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。
步骤四：
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
步骤五：
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：
根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。
优点：
评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；评价尺度容易使用；广泛应用于各种类型职位；明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素；在法律上更容易得到辩护。
缺点：
方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析。
有时可能会用到结构化的职位调查问卷；标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性；被认为只适用于管理类职位；容易僵化。
3.2.4:
海氏分析法:
（1）：
海氏分析法的要素（P90）智能水平、解决问题的能力、岗位所承担责任的大小
（2）：
海氏分析法简介——主要付酬要素。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面
不同的分数时，必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从“形状构成”这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
p90
①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如总裁、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的责任不及职能与解决问题能力。
如科研开发、市场分析干部等（3）优点：
提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。
缺点：
计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。
3.3:
薪酬调查:
是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。
3．3．1薪酬调查的方法选择：
自行组织、由咨询公司来做
3．3．2薪酬调查的实施步骤：
确薪酬调查的目的-界定相关劳动力市场-选择要调查的职位（基准职位）-确定要调查的内容（组织的性质、总薪酬系统的特征、在职者与工作的特征）-实施薪酬调查（方法，问卷p97）-薪酬调查数据的分析（分析方法:
频度分布、趋中趋势衡量、离散分析。
用散点图来显示两者之间的关系：
货币价值、职位评价点数）p98-调查结果的运用。
（绘制市场薪酬曲线p100）。
3．3．3确定薪酬水平：
领先型、追随型、拖后型、混合型薪酬策略
薪酬水平决策的主要影响因素：
产品市场因素（竞争程度、产品需求水平）、劳动力市场因素（供、求）、组织因素（行业、战略、规模、管理者）。
（薪酬调查方案设计、问卷）。
3．4：
薪酬结构设计（分等数量、变动比率、等级和等级之间的关系）
3．4.1:
薪等的确定
（1）：
设计薪酬等级的数量时主要考虑定因素:
职位数量的多少、职位类型的差异程度、企业的管理倾向、组织结构
（2）：
确定薪等数量的步骤与方法：
步骤一：
通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
步骤二：
按照职位点数对职位进行初步分组。
步骤三:
薪等细分。
对每一职位等级的最大点数以恒定变动的绝对极差极差方式确定。
步骤四：
根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
3．4.2:
确定薪等的薪酬区间（将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。
（1）：
确定薪酬区间的中点：
由市场的薪酬和公司的薪酬策略决定。
（2）：
确定薪等的上下限：
（变动率：
员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值）。
最低值=中值÷（1+1/2变动比率）；最高值=最低值+（最低值×变动比率）
3．4.3:
薪酬等级的交叉与重叠（有交叉重叠、衔接式、非衔接式）。
薪酬等级的交叉与重叠的程度：
中值级差大（小）、变动比率小（大）、交叉重叠的程度小（大）
！
！
薪资结构设计的步骤：
步骤一：
通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
步骤二：
按照职位点数对职位进行初步分组。
步骤三：
根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
步骤四：
将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。
步骤五：
考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。
步骤六：
根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资构。
第三节：
基于能力的薪酬体系
1、薪酬设计的“3P”模型Ⅰ：
知识、能力和技能（投入）→工作（过程）→绩效（产出）。
薪酬设计的“3P”模型Ⅱ：
职位、绩效、任职者----→薪酬体系。
2、什么是能力：
又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。
能力模型：
麦克利兰素质词典、素质的“冰山模型”
能力的来源：
战略、流程问题、解决的能力、特定的技术、客户需要的角度
3、能力薪酬的类型：
基于技能的薪酬、通用能力薪酬、基于核心能力。
4、能力与薪酬挂钩的方法：
1、通过职位评价体现能力的价值、采用宽带薪酬的方式如：
摩托罗拉销售人员角色层级、个性化能力因素
5、能力薪酬体系的操作流程：
（1）、支付哪些能力，即界定组织所需要的能力。
（2）、给能力分级、界定。
（3）、给能力定价，即能力与薪酬挂钩——用市场办法解决。
（4）、操作性工作前三步是最关键的步骤
6、能力薪酬管理体系
薪酬体系：
能力分级、能力定价、薪酬增长的程度
认证体系：
技能单元、认证机构、评价机构
培训系统
附--某企业的技能薪酬结构：
无论是基于岗位的薪酬体系，还是基于能力的薪酬体系，最终结果均为“薪酬结构图”！
！
第四章、奖金管理
第一节导论
1、奖金是什么：
奖金是对超过标准绩效或者是期望绩效的一种报酬支付。
奖金是一种变动收入。
基本薪酬是种固定收入，而奖金正好相反，它随时间的变化而变化，随绩效的变化而变化。
奖金是第二次交易的价格。
2、奖励什么（主要是指员工得到奖励的依据是什么，本质是考核什么。
）
考核的基本问题：
1．考核什么：
树立两个原则-分层原则、真实性原则。
）“6个字母，7个方面”
“6个字母”：
BSC，TAA。
-------
2．考核的绩效标准怎么定：
（1）分类处理：
可量化指标、非量化指标；
（2）量化指标的关键点：
定指标的人要懂经营懂经济；要跟员工进行充分的沟通。
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