吉林大学中日联谊医院管理会计案例.docx

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吉林大学中日联谊医院管理会计案例

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不得不说，我国目前医院集团化管理存在很多问题，尤其在财务管理方面问题颇多，严重制约着医院集团的健康有序发展。

在这一背景下，我们来看看吉林大学中日联谊医院集团化财务会计管理是怎样克服一个个问题的，让我们用实际案例了解一下。

一、医院基本情况

（一）整体情况

吉林大学中日联谊医院（吉林大学第三临床医学院）是教育部直属高校——吉林大学所属的、国家卫生和计划生育委员会属（管）的集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的大型现代化综合性三级甲等医院。

医院前身是白求恩医科大学第三临床学院。

成立于1949年11月，时为中国人民解放军“长春医科大学外科学院”。

先后经历了中国人民解放军第三军医大学第三临床医学院时期、吉林医科大学第三临床学院时期、白求恩医科大学第三临床学院时期。

2000年6月，吉林大学、白求恩医科大学等5所高校合并组建新吉林大学，医院易名为“吉林大学中日联谊医院”。

建院60多年来，医院建设有了长足的发展，已形成中心院区、新民院区、南湖院区、开运院区四位一体的格局，总占地面积32.38万平方米，建筑面积32万平方米。

确立了外科系统、心脑血管疾病诊疗、微创治疗、肿瘤精确放射治疗在吉林省乃至东北地区的优势地位。

作为临床教学医院，中心院区设有19个教研室，承担着医学专业本科生、研究生和留学生的教学任务，有16个博士学位授权专业、34个硕士学位授权专业和1个临床医学博士后科研流动站。

2014年，医院编制床位数3386张，教职员工4247人，门急诊量达133.45万人次，其中，急诊14.16万人次；出院患者11.25万人次；手术量3.93万例；平均住院日10.59天；床位使用率97.56%。

（二）各院区情况

1．中心院区

1993年7月，医院主体位于经济技术开发区的新址建成并投入使用，即如今的“中心院区”。

其建筑面积28.48万平方米，开放床位2577张。

2014年门诊量101万余人次，出院8.7万余人次，手术3万余人次，医疗收入19.38亿元。

2.新民院区

新民院区为医院旧址所在地。

1993年7月，医院主体迁入位于开发区新址后，在旧址成立医院“新民院区”。

新民院区建筑面积1.8万平方米，开放床位307张，医护人员333名，设置有18个临床科室和8个辅助科室。

2014年门诊量7.15万人次，出院9235人次，手术3703例，医疗收入2.17亿元。

3.开运院区

开运院区成立于1988年，建筑面积5495.55平方米，开放床位155张，下设12个临床科室和辅助科室，开运院区已经建设成为以手外科、创伤骨科、显微整形外科为特色的专科医院。

2014年门诊量1.95万人次，出院2958人次，手术1266例，医疗收入5968万元。

4.南湖院区

为了优化整合区域医疗卫生资源，推动省公立医院改革及医疗卫生事业健康发展，2011年吉林大学中日联谊医院与原吉林省康复医院医院正式合并成立了吉林大学中日联谊医院南湖院区。

南湖院区设置编制床位214张，设有临床科室17个、辅助科室9个，2014年门诊量5.41万人次，出院5387人次，手术1600例，医疗收入1.2亿元。

二、集团化医院财务管理体系建设的背景和必要性

（一）大型公立医院集团化财务管理体系建设背景和必要性

在新一轮医改工作中，集团化医院以在推动医院产权制度改革、降低运营成本、优化资源配置、提升竞争力、提高品牌效应等方面的优越性，是现阶段推进公立医院改革的有效方式。

在所有国家级医改试点城市中，有一半城市选择了成立集团化医院这样的改革方案，并结合本身实际条件，探索建立了各具特点的集团化医院。

尽管大多数医院管理者认识到了实施集团化管理的重要性，但对于这一新型管理方式在实际运用过程中却存在一些认识与实务的盲区，尤其是对于财务管理方面，在其科学性与合理性方面有待改进，对于集团化财务管理认识不够全面，对于如何发挥财务管理对促进医院集团整体发展的作用并未有明确的指导方向。

在这一背景下，科学的公立医院集团化财务管理模式具有非常重要的意义。

财务管理是医院管理的重要组成部分，财务管理的质量决定着医院集团的经济效益及社会效益，其不仅对医院资金调动、内部控制产生重要影响，同时还决定着医院的投资效益以及发展建设。

因此，在新医改背景下，依据新医院财务制度、会计制度完善公立医院集团化财务管理模式，对存在的问题提出改进对策及方法，是保证公立医院完成医改的重要举措，对公立医院本身以及整个医疗行业的发展建设具有重要的现实意义和深远的历史意义。

（二）集团化医院财务管理体系建设背景和必要性

医院中心院区、新民院区、南湖院区、开运院区四个院区，在集团医院建立初期，采用的是传统的管理模式，对各分院派遣院长和少量管理人员，财务独立核算，物资、设备独立采购，医保、信息等医院工作独立管理。

经过长期实践下来，管理上存在一定问题。

各院区在经历一定的水平提升后业务增长开始变缓，问题在于总院科室的参与程度低，运行成本、采购成本较高，财务缺乏监控。

尽管业务量方面有所上升，但排除自然增长的因素后，管理绩效与卫生行政管理部门和总院领导的期望值还有一定距离。

回顾这种管理模式，基本上都是在医院层面上的合作，由行政命令推动，从实际情况来看，总院科室很少有很深的介入，对于分院的管理、医疗技术、人才培养水平和学科发展作用不大。

在财务管理方面，仅在月末合并会计报表，各院区间在执行财务规章制度，会计核算方法等很难统一，财务上缺乏监管。

在财务信息化方面，存在着对财务管理信息化重视不够，信息化水平不高的问题。

财务部门仅适用会计核算和报表模块，以应付日常的记账和算账的需要，对预算管理、成本控制、绩效考核、人力资源管理、物资管理、经营分析等综合功能的信息化较少予以重视。

其次，财务管理信息孤立。

医院管理信息系统的建设，重局部，轻全局,没有将财务管理软件纳入整个系统的设计和规划，财务软件和收费软件、物流软件、资产软件、人力资源软件处于不对接状态，集团医院和各院区之间的信息系统各自为政，资源不能共享和交换，院区之间、业务系统相互独立，成为一个个信息孤岛，数据传递需要靠财务人员手工核对后录入，导致医院在财务信息方面的准确性、时效性较低，增加了集团医院财务核算和监管的难度。

三、集团化医院财务管理模式建设内容

（一）建设目标

通过制定科学规范的集团医院财务管理模式，合理设置集团医院财务组织架构，利用高水平的财务信息化手段，实现集团医院财务管控目标。

通过集团化运作模式，充分发挥卫生医疗资源整合的规模效应，降低成本、提高效益，使医院集团内部加速新陈代谢，促进人力资源、物流、设备、资金的循环，促进医院产业蓬勃发展。

（二）建设方案

在集团医院内部建设一体化的财务管理制度，实现全集团，包括分院区的集中式财务管理，由集团医院制定财务规章制度，集中筹措和调度资金，集中财务收支预算、核算和决算。

以财务流程再造带动工作效率的提高，通过建立一整套科学、合理的财务流程，提高财务管理水平。

构建一体化财务信息共享平台，建立“一个机构、一个账簿、一个账户”的核算体制和运营机制，统一财务职能，明确经济核算和财务管理范围，通过全方位的凭证管理、全过程的财务监督、全要素的成本核算的运行模式，实现财务管理集团化管控目标。

（三）建设步骤

1、实行医院财务集中管理，确保医院经济安全平稳

针对医院集团化管理方式，2011年我们开始探索一种新的集团医院财务管理模式，撤消了各院区的财务机构，仅设置收费结算人员和两名常驻会计人员，负责院区收费结算及会计初审工作。

成立医院财务中心，下设预算管理办公室、会计核算办公室、物价管理办公室、运营成本办公室、结算办公室五部门，统筹管理全部院区的经营活动，医院只设一个基本账户，将一切收支活动全部纳入财务部门统一核算和管理，执行统一的财务规章制度、统一筹划调配医院资金，院区的经营情况通过辅助核算实现。

财务集中管理的模式，推动了院区的人事、采购、医保、后勤等部门垂直管理。

整合了院区的管理机构，仅设置综合办公室、医护办公室和后勤办公室，负责院区日常管理工作，有效精简了院区管理机构和人员，实现了院区管理扁平化。

通过集中管理模式，院区的人力成本、采购成本明显降低。

医院收益明显提升。

另外，医院通过资金共享，将集团化医院的资金在整体战略目标下，在院区间进行合理调配和使用，解决了分院区自身发展资金不足的瓶颈。

医院通过合理地调配人流、物流、资金流资源，实现了各院区协同发展，提高了医院的核心竞争力，促进了医院整体运营效益提升。

图1医院组织结构图：

2、加强财务信息化建设，提高集团财务管控水平

借助信息化手段优化预算管理流程

（1）我院从2012年逐步开展全面预算管理工作，利用信息化手段，建立科学的预算管理体系，通过预算编制、预算执行、预算考评等全面提高医院管理水平和运营效率，为我院经济活动提供基本依据，充分发挥预算管理的实效性，保证财务收支活动有计划、有步骤的进行。

①预算编报。

医院预算编制涉及到医院运营的各个层面，已建立完善了由预算管理委员会领导，预算办公室牵头，业务科室参与编制，分工合作的预算管理工作机制。

为完善预算管理流程，医院将预算编制、指标管理、用款计划管理和网上报销等模块全部嵌入网络版财务系统，组织各预算编报科室（院区）进行软件操作培训，指导其根据实际情况进行预算编制。

医院预算编报实行“上下结合、分级编制、逐级汇总”。

预算办于每年8月组织召开预算布置会，布置下一年度预算编制工作。

“一上”阶段。

根据《吉林大学中日联谊医院预算管理暂行办法》有关规定，各二级预算科室根据其职能范围向各临床、医技等三级预算科室下达预算编报通知。

三级预算科室根据医院总体发展规划和年度事业发展目标，结合自身下一年度工作目标和实际需要，按照归口部门分别上报二级科室预算。

各二级预算科室根据自身职能范围，汇总相应的三级预算科室预算，并及时在系统中上报“一上”预算。

“一下”阶段。

预算办根据科室以往预算申报和执行情况，结合全院近三年财务收支情况，充分考虑医、教、研、基本建设等各项工作任务，以及市场实际情况与物价变动等因素，对各科室“一上”预算进行初步审查、可行性分析和充分沟通协调后，将审核意见通过系统下达至各预算编报科室；

“二上”阶段。

科室根据预算办的“一下”审核意见，对预算进行修改、调整，上报“二上”预算；

“二下”阶段。

预算办汇总审核“二上”预算，形成医院总体预算草案，报预算管理委员会审议。

预算管理委员会对预算草案进行调整、平衡后，形成正式年度预算方案，下达各科室执行。

图2预算编制流程图1

图3预算编制流程图2

流程的优化，完善了预算编制的全面性，科学的预测，减少盲目性，降低决策风险，结合自身的资源状况，权衡利弊，科学的编制预算，提高了资源的使用效率，避免资源浪费和低效使用，达到增收节支、规避经营风险的目的，实现医院经营效益的最大化和经营风险的最小化。

②用款计划审批。

为做到事前合理预算，网络版财务系统实现了预算管控功能，根据《吉林大学中日联谊医院预算管理暂行办法》的有关规定，对于涉及金额较大的项目，如基建、设备采购和大型修缮等，相关预算执行科室需根据批复的预算和年度预算执行计划编制次月用款计划，并于当月20日前上报预算办审核。

预算办根据当月资金现金流向和资金使用情况进行用款计划审批，对合理的用款计划进行批复，批复后各部门在批复额度内使用，做到合理分配资金，严控财政拨款和预算项目的执行进度。

图4预算编制流程图3

图5预算编制流程图4

用款计划不能按时报送的，将停止该科室付款及报销。

对于财政拨款执行进度滞后或预算计划分配不合理的科室及时提醒，分析其原因，事项调整上审批，切实落实预算管理责任制，按照要求落实部门职责，实行各预算科室主任负责制，层层抓落实，切实做好预算监督、管控工作。

（2）建立会计平台系统，实现医院财务网络化管理。

2014年在集团医院内部建立了一个统一的信息化管理平台，通过这个平台，集团医院集中制定财务政策、规范业务流程、制定或审批预算并将其下发到各个院区，全院财务核算状况、预算执行情况都将通过这个平台实时反馈到集团医院领导桌面。

将医院内部其他应用系统，如HIS系统、物资采购系统、固定资产系统等都集成到这个信息平台，实现集团内部所有信息资源的整合、共享。

借助于先进的智能链接技术，各院区可以实时访问集团信息化管理平台，进行财务信息数据录入。

该共享平台的建立，使财务工作在日常业务中能够及时、准确地整合各个业务系统数据，实现了支付业务数据与财务核算数据的贯通，使得财会业务的协同得以实现。

财务会计流程从整个业务流程中采集数据，其数据来源的唯一性和网络数据的实时共享，保证了财务系统能够实时反映经济活动，变会计事后核算为事中控制，使整个医院的物流、资金流、信息流高度集成。

图6会计共享平台

（2）开展网上报销业务，实现医院财务集团化管理。

2014年医院将各院区财务业务紧密结合起来，对业务流程进行优化重组，实现日常经营的精细化、集约化管理。

针对多院区办公，职工分散使用、财务集中管理的模式，医院开展了网上报销工作。

与传统报销模式不同，医院通过院内局域网，为各相关科室设置登陆财务系统热点，让业务支出从源头开始进入信息系统。

在这一流程下，医院员工可以在任何时间、从任何地点提交财务报销申请，财务部门对原始凭证审核无误后，自动生成记账凭证，并可以通过网上银行进行支付。

传统的经费报销流程、电子化的经费报销流程以及两者对比情况见下图：

网上报销业务通过财务系统与预算系统的集成，实现预算事前控制，将借款、报销单据生成凭证传递到总账中。

通过财务系统与银行系统的集成使用，付款单据传递到网上银行，通过网上银行直接支付。

网上报销业务的开展，在充分保障院区工作的前提下，极大地方便了各院区的财务报销工作，同时实现了强化预算工作、提高工作效率、减轻劳动强度、规范业务流程的作用。

网上报销业务改变了医院职工传统的报销观念，为了有效推进网上报销工作，使医院职工在短时间内接受并使用网上报销流程，财务部门逐个部门进行培训，持续深入地指导，使职工逐渐掌握了网上报销的使用方法。

依据医院报销流程，制作了简单易懂的网上报销操作手册，方便职工学习领会。

财务人员与用友公司共同研究，不断改进软件功能，研发出了切合医院实际的网上报销模块。

网上报销流程：

（1）各院区申请人填制报销单，通过网络传递给财务预算办公室。

图10填写费用报销单

（2）网络传递后，会计核算办公室审核报销单。

图11审核费用报销单

（3）报账会计审核通过。

图12费用报销单审核通过

（4）自动生成凭证。

图13费用报销单读入

图14费用报销单生成凭证

（5）保证网络安全，实现银企互联。

2014年医院建立了银企互联模式，通过把财务系统与工行的银企互联系统相连接，医院实现了直接通过自身财务系统就可以办理账户查询、综合收付款和其他特定服务的业务。

形象地讲，就是在医院财务系统中直接设立了一个工行的虚拟网点，直接利用财务软件办理相关业务。

报销业务在网上报销流程的审核结束后，银行信息直接进入支付平台，会计审核、复核、出纳付款、银行支付等环节的一体化操作，真正实现了报销业务的流水线作业，减少各环节的重复工作，提高财务管理的时效性和准确性，使医院财务管理数据实现有效整合，实现财务执行的动态监控。

（6）构建预算、核算、决算一体化财务管理体系。

医院自2013年起，构建了预算、核算、决算一体化的财务管理体系，一体化管理以“费用报销单”作为预算、核算、决算的纽带，实现各项目之间交叉核算，实现了预算编制、预算指标控制、用款计划、会计核算、账簿登记、财务报告全部实现网络一体化，全面反映医院财务管理状况，通过系统编码形成统一的预算指标体系，并使其贯穿于预算编制、预算执行、预算控制、会计核算和决算报表整个流程，做到了预算、核算、决算系统之间相互约束。

一体化体系的实现有效促进了财务管理的科学化、精细化，全面提升了财务管理水平。

（7）运用信息化手段加强财务分析工作，提高财务分析水平。

新制度下，随着医院财务管理内涵的扩张，精细化管理进程的深入，财务管理的工作量大幅增加，医院财务主要职能的转变，减弱了核算和监督工作在财务人员基本工作中所占的比重，使财务人员更多地参与到医院管理中来。

医院建立了一套完善的财务报告及财务分析管理体系，每月会计科按规定日期月结后，由专职财务报表岗位人员编制会计报表、形成财务分析，财务分析体系涵盖了经济状况、资金营运情况、经济管理绩效、经营管理效率、运营风险及未来发展走势预测等内容，并报总会计师审阅，总会计师在财务分析基础上向院长汇报医院财务状况，依据财务分析中透视的问题形成决策，交办有关部门执行。

完善的财务分析业务流程建立，使医院财务报告与分析工作更加科学化、标准化、程序化。

2015年医院实施的领导决策系统将多个业务系统进行整合，多种数据来源进行统一，实现管理层、信息层、操作层多层业务全新集成，有效提高了各项经济信息的资源利用率。

系统对于医院例行报告，如月报、季报、年报等，进行单位、部门、年度多维度立体式纵深分析，由单一图表格式转变为驾驶舱操控系统，并通过图文并茂的形式，深入浅出的进行信息报告。

系统数据时时变化，财务指标和分析结果实现图形化动态显示，使医院决策者及时了解整体的运营状况，更加轻松的掌握医院的有效信息，研究医院运营活动取得成果的原因，不断总结经验教训，找出差距，依靠信息系统进行流程优化，提高资金周转，降低库存物资积压，提高医院社会效益和经济效益。

医院同时构建了一套完善的财务风险预警控制系统，设置“医院经营财务风险综合预警指数”，根据风险的严重程度和指标相对分数，将医院经营财务风险划分为安全风险警报、轻度风险警报、中度风险警报、高度风险警报四个风险控制区间，使其发挥风险预警的作用。

通过定期的财务风险预警分析，及时准确地把握医院财务风险状况，并有效控制财务风险水平，保证了医院的财务安全。

医院负债经营风险预警指标体系的一级指标包括获利能力、偿债能力、运营状况、发展潜力等四个方面，二级指标包括净资产收益率、收支结余占总收入的比率、百元固定资产医疗收入、流动比率、速动比率、资产负债率、应收医疗款周转率、存货周转率、总资产周转率、资产保值增值率、收支结余增长率、固定资产增长率等12个。

根据需要，设置“医院负债经营财务风险综合预警指数”，以下简称“综合预警指数SWI”，并定义综合预警指数＝获利能力指标×权重＋偿债能力指标×权重＋运营状况指标×权重＋发展能力指标×权重，其数学判别公式为：

SWI＝（A1×0．1＋A2×0．1＋A3×0．1）×0．3＋（B1×0．1＋B2×0．1＋B3×0．1）×0．3＋（C1×0．05＋C2×0．05＋C3×0．1）×0．2＋（D1×0．05＋D2×0．1＋D3×0．05）×0．2。

财务风险警戒区间的划分为了能够直观地描述医院面临的财务风险，根据风险的严重程度和指标相对分数，将医院负债经营财务风险划分为：

安全风险警报：

0．75＜SWI≤1

轻度风险警报：

0．5＜SWI≤0．75；

中度风险警报：

0．25＜SWI≤0．5；

高度风险预报：

0＜SWI≤0．25；

四个风险控制区间，使其发挥风险预警的作用。

四、集团化医院集中管理成效

（一）科学的财务集中管理模式，实现集团化医院战略目标。

医院财务统一核算、集中管理的模式，使各院区在组织架构、预算体系、财务制度、内部流程、绩效考核、资金管理和会计方法七大系统中做到了集中管理，财务深度融合，使会计核算更加规范，财会信息有效集成，从而提高了财务管理效率，提升了医院财务管理能力，为医院集团化战略发展目标提供了有力保障。

医院基于实现整体战略目标的前提下，通过各院区管理共享，使中心院区优质的管理经验得到贯彻，有效提高了各院区的整体管理水平；通过各院区资金共享，使医院将有限的资金在院区间进行合理调配和使用，实现了各院区协同发展；通过实现物流资源共享，有效地控制了采购价格，控制了采购成本。

通过合理调配人流、物流、资金流资源，提高了医院的竞争力和竞争能力，促进了医院整体运营效益。

在集团化医院建设过程中，医院通过资源的优化配置,业务流程的再造，管理权限的调整，逐步降低了经营成本,提高了医院经济效益,改善了财务结构,提升了医院价值,实现了医院在人才、技术和财务等方面的优势互补,增强医疗及科研方面的能力,进而全面提高了医院管理水平,使社会效益和经济效益迅速增长.

（二）提升财务信息化水平，提高集团化医院财务管理水平。

财务管理体系的信息化，延展了财务管理职能，提高了财务管理的质量和效率。

医疗、财务等管理部门通过内部网络直接与各物流部门相连接，借助计算机系统的自动监控，医院的人、财、物实现集成管理，无论在医院整体层面，还是个别部门的控制层面，都有效防止人为失误的发生，同时还加强了医院各部门之间的制约与监督，提高了内控的效率与效果。

网上报销业务的开展，在充分保障院区工作的前提下极大地方便了各院区的财务报销工作。

医院通过财务信息系统管理功能和授权机制完成医院财务管理工作，取消了输入凭证、登记账簿、编制报表、勾稽复核等繁琐耗时的过程，有关财、物的信息能通过计算机网络及时反映到决策管理者面前，使会计核算的工作量大大减轻的同时，强化了预算工作，规范了报销业务流程，提高了财务管理的准确性和实时性。

通过信息化财务分析手段，将汇集到财务中枢的信息进行处理、分析和反馈，对医院经营情况实时进行全面掌握，作出正确、及时、客观的评价，为领导决策提供科学的依据。

集团化财务信息系统缩短了财务管理半径，有效加强了对各院区的经济活动的控制。

统一模式下的基础财务系统清晰反映了医院的整体运营状况，及时反馈了财务信息，提高了决策效率和精确性。

医院于2014年被评为国家卫生计生委部门预算财务信息化建设示范点，信息化建设的成功经验在国家卫生计生委预算单位中广泛推广。

五、集团化医院财务管理建设应注意的问题

（一）管理观念方面

更新财务管理观念是新医改背景下医院财务管理成功与否的基石。

公立医院的主要领导大部分是医学方面的专家，并不擅长财务管理。

财务人员应多向主要领导灌输财务管理新观念，让领导在思想上接受并把它融合到日常的管理工作中去。

（二）管理模式方面

集权式财务管理，是集团医院财务管理上的创新，它便于医院集团统一调配资源，有利于医院集团的可持续发展，但同时也存在着分院区没有财务自主权，不利于调动院区的积极性和主动性；分院区灵活性差，过于依赖总部，易造成决策失误的缺陷。

医院集团应如何进行财务管理，要依据自身情况而定。

无论财务那种管理模式，最重要的目标是通过规范化的工作标准和与医院管理相适应的财务工作方式，保证财务核算真实完整，实现医院信息共享，是财务工作的全过程都处于有效的监督之下，以达到管理效益的最大化。

（三）信息化建设方面

医院应结合自身财务管理实际水平，着重加强医院局域网络的完善，制定更加规范的信息编码，同时加强医院财务信息规划工作，提高财务管理信息集成度，建立更加高效的财务管理工作队伍，吸纳更多的信息化财务管理人才。

通过这样的方式才能够进一步提高医院的财务管理信息化水平，促进医院财务管理工作取得更佳效果。

以上就是吉林大学中日联谊医院管理会计案例，虽然说我国医院集团化财务会计管理还存在很多问题和不足，然而通过对会计管理的转型和升级完全可以适应目前的局面，吉林大学中日联谊医院给我们上了一堂很好的课。