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丰田生产方式TPSDOC38

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丰田生产方式（TPS）是提升企业生命力的一整套概念和方法的体系。

它是丰田公司通用的制造方法，其差不多思想是“完全杜绝白费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。

本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统掀开了丰田公司杰出的隐秘，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产治理的各种理念。

它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产治理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。

丰田的生产治理现在取得了庞大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。

丰田生产方式差不多不仅仅是一个治理方法，更变成了一种企业文化。

——张瑞敏（海尔集团CEO）

学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

——梁昭贤（格兰仕总裁）

为提升自主创新力而学习丰田生产方式。

——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）

我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是今后超越丰田生产模式，制造、振兴自己的CPS（ChinaProduction

System——中国生产模式）

——齐二石（天津大学治理学院院长、教授

丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的要领之一，确实是开创了一种全新的治理模式——丰田生产方式（TPS）

——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出奉献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。

——詹姆斯?

沃麦克（《改变世界的机器》作者）

一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。

实践证明,TPS是企业在猛烈市场竞争中取胜的法宝。

——汪玉春（一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长）

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。

从更高的意义上讲，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。

——孟嗣宗

（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）

多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。

时至今日，丰田生产式已被重多的汽车生产企业和非汽车生产企业所学习和引入。

——邵京宁（新浪汽车频道主编）

汽车是改变世界的工具，“丰田生产方式”改变了汽车界。

——孔文清（北京青年报汽车时代主编）

丰田公司保持连续增长，支撑这一成功的TPS现在差不多引起全球的关注，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。

——哈佛商学院

TPS，确切地讲确实是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

   ——麻省理工学院

   举荐词

   如果美国汽车大王亨利?

福特生前就看到TPS的话，他一定会采取丰田生产方式。

   ——大野耐一（本书作者，原丰田汽车工业公司副社长）

   丰田的生产治理现在取得了庞大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。

丰田生产方式差不多不仅仅是一个治理方法，更变成了一种企业文化。

   ——张瑞敏（海尔集团CEO）

   学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

   ——梁昭贤（格兰仕总裁）

   为提升自主创新力而学习丰田生产方式。

   ——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）

   我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是今后超越丰田生产模式，制造、振兴自己的CPS（ChinaProductionSystem——中国生产模式）。

   ——齐二石（天津大学治理学院院长、教授）

   丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的要领之一，确实是开创了一种全新的治理模式——丰田生产方式（TPS）。

   ——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出奉献专家）

丰田生产方式的强势怎么讲是什么呢？

有三个层次，初级者认为是“减少库存”；

   中级者懂得为“发觉咨询题、提升生产率、提升产品质量”；而高级者则认为“在为

   解决显现的咨询题而反复作业期间，没有发觉咨询题会产生不安，大伙儿都舍命地发觉咨询题”。

   ——藤本隆宏（东京大学经济系教授，日本研究丰田生产方式第一人）

   没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。

   ——詹姆斯?

沃麦克（《改变世界的机器》作者）

   一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。

实践证明,TPS是企业在猛烈市场竞争中取胜的法宝。

   ——汪玉春（一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长）

   丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。

从更高的意义上讲，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。

——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）

   多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。

时至今日，丰田生产式已被重多的汽车生产企业和非汽车生产企业所学习和引入。

   ——邵京宁（新浪汽车频道主编）

   汽车是改变世界的工具，“丰田生产方式”改变了汽车界。

   ——孔文清（北京青年报汽车时代主编）

   丰田生产方式是一场意识革命。

   ——张富士夫（现任丰田汽车社长，大野耐一的弟子）

   丰田公司保持连续增长，支撑这一成功的TPS现在差不多引起全球的关注，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。

   ——哈佛商学院

   TPS，确切地讲确实是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

   ——麻省理工学院   

中文版序一

   学习TPS，振兴CPS

   天津大学治理学院院长、教授

   中国机械工程学会工业工程分会主任齐二石

   大野耐一先生的《丰田生产方式》能够讲是世界制造业史上的一大奇迹，这本著作产生以来，赶忙风靡全球，被奉为圭臬。

作为丰田生产方式鼻祖，大野耐一被誉为“日本企业复活的教父”。

该荣誉至今无人能及。

   日本人缔造的丰田生产方式（TPS—ToyotaProductionSystem），引起了美国制造业的震动，震动性地冲击了美国人塑造的“福特式生产方式”。

即便是极为低调内敛的大野耐一，关于自己这本源于第一工作现场的生产治理作品，也极为自信，他讲：

“如果亨利?

福特一世仍旧在世的话，必定采纳类似于丰田生产方式的治理模式。

”美国人在震动之余，开始反思和学习。

麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”，讲它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。

美国通用汽车利用加州与丰田的合资公司，间接地学习TPS真髓；福特汽车则采取把丰田（美国）公司的职员吸引过来的策略，打造成TPS的福特版；而克莱斯勒公司则向差不多TPS化了福特取经学习；德尔福——那个全球最大的汽车零部件生产商也实施了TPS，行业学习带来的成效是惊人的。

   在日本也是一样，丰田生产方式正逐步渗透到日本邮政公社、防卫厅等政府部门，引起学术界的关注；全球汽车业顶级赛事——F1大奖赛新赛季中，丰田车队也开始引进这一方式。

   我本人是从学术的角度来研究丰田生产方式的，TPS的本质应是工业工程与日本丰田文化和治理模式相结合的产物。

大野耐一先生的学生原丰田公司生产调查部部长中山清孝先生也曾和我谈到如此的观点。

而大野耐一先生正是早期赴美学习到美国的IE，但他可贵之处在于能够将美国的IE与日本丰田的经营理念进行有机的结合与创新。

他的TPS体系的每一个内容：

改善；准时化（JIT——JustInTime）；看板治理；（包括人因素的）自动化；标准作业等都体现了上述的特点并具有专门好的实践性。

丰田生产方式是提升企业生命力的一整套理念和方法的体系，《丰田生产方式》堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产治理的标杆。

丰田生产方式不仅吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少量生产”的理念，还采纳了福特公司的“完全的合理化和成本降低”思想。

也能够讲TPS是将通用和福特的优点进行了有效的吸取和本土化创新。

自该书出版以来，《丰田生产方式》早差不多成为国际通用的企业治理领域的教科书。

 专门多人，包括现在出的专门多书，实际上都没有准确总结丰田生产方式的实质，或者讲没有讲透。

现在，我专门欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的《丰田生产方式》出版了，这是丰田生产方式最原本的东西。

自20世纪80年代以来，中国许多制造企业都一直在学习和推广丰田生产方式，但大多往往照猫画虎，成效不佳。

现在，这本书给我们提供了走进大野耐一思想的专门好机会。

只有弄懂了大野耐一先生关于丰田生产方式最全然的东西，我国制造业才能够真正吸取精华，为己所用。

大野耐一先生多次强调：

“

丰田生产方式是一次思想革命。

”我认为TPS绝不是简单的照搬照抄，而是先进的治理技术和本企业特色的治理模式的有机结合。

   《丰田生产方式》的出版为中国企业和治理界零距离走近丰田，走近TPS，走近大野耐一提供了一个学习契机。

我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是今后超越丰田生产模式，制造、振兴自己的CPS（ChinaProductionSystem——中国生产模式）。

正现在天的丰田在TPS的支撑下，用几十年的时刻超越美国通用汽车一样。

这不仅是我作为学者的愿望，也是中国企业家和治理者，甚至整个中国制造业的愿景。

罗振璧

   2005年8月8日美国《商业周刊》公布宣布：

“创新力经济”差不多悄然显现！

创新力经济是美国公司为制造新的竞争优势和实现公司进化、差不多实施了几年的新一代经济活动。

他们定义创新力经济是，由创意的想象力和创新力主宰的新的经济时期，即通过组织的自主创新推动经济的进展。

他们认为，面对“创新力经济”“知识经济”已黯然无色。

因为，过去在美国公司主宰的知识经济环境下，与大部分价格、质量和（硬软件）有关的知识与数字化是美国公司的天下，然而现在这类左脑工作差不多快速地向薪酬低廉、劳动力训练有素的亚洲和东欧国家，如印、中、匈、捷与俄等国转移。

   2005年11月《改变世界的机器》的第一作者詹姆斯?

沃麦克（JamesP.

Womack）在北京将这种世界性的经济变革称为“一次全球性的革命”。

因此，从“知识经济”转向“创新力经济”正在开始变成当代世界经济进展的主流。

面对这种形势，我国差不多公布提出：

“走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的目标。

它宣告中国民族企业的进展开始从改革开放初期的“淘金”时代正式步入“以提升自主创新能力推进结构调整和提升竞争力为中心”的新时代。

按照近十年的学习、研究和实践我们提出猎取与提升各类组织自主创新力的四大技术群，它们是：

支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新的“创新设计与治理的理论与方法”；系统保证创新质量的“现代质量治理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产系统TPS”，它在美国与中国经常被称为“精益生产LP”。

因为，正如詹姆斯?

沃麦克等人指出的那样，这种生产方式的理念“能够适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的（企业）文化”。

同时，他们还公布为中国企业推行精益提出建言：

“中国制造业者的最佳手段是”，“在全球化的震荡中自我爱护”，“稳固地提升中国人民的生活水平”；因为“没有一个国家能够在低廉工资基础上在全球竞争中建立长时刻的绝对优势”，“但能够通过精益生产和精益理念来坚持优势”。

   1990年出版的《改变世界的机器》一书将“丰田生产方式”称为“精益生产”，是我国学术界和工程界熟知的术语。

在20世纪90年代我国学界与生产企业对从美国“转口”的TPS充满热情和期望，十年前某汽车企业就差不多宣布实现了“一件流”的精益生产方式。

然而，这种努力并未获得真正的成功，十几年来对实施精益生产的热情冷却了，“看板和一件流的喧闹声”销声匿迹了。

更令人震动的是，2004年我们同时获得一系列来自国内外的消息：

国内业界人士终于发觉某个声称采纳了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运作；长期对日贸易的人士对“看板（Kanban）”懂得与中文翻译提出质疑；来自美国《工业工程师》杂志的两篇报导称：

“在中国生产的轿车成本高于底特律的……因为没有利用精益生产……在轿车的成本中劳动力的成本只能占5%”。

因此，低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势

，他们还预言中国的轿车无法出口到美国。

另一则消息是“一个美国在华工厂的厂长化了7个月的时刻首次成功地在大陆的工厂中实现了精益生产”。

明显，今天“精益生产”及其正宗的“丰田生产系统”成为我们的心结和尚待掀开的谜团。

   庆幸的是，中铁博文经管中心和铁道出版社首次正版引进翻译由日本丰田生产方式的创始人大野耐一著的《丰田生产方式》。

它将为我们掀开多年来困惑不解的疑团和正确学习与利用它的真谛。

我们将从本书中能够了解到：

   制造丰田生产方式的目的是“为了同欧美汽车工业的‘大量生产’抗衡，为了（使丰田公司能够）生存下去”。

从40年代中开始在大野耐一主持下制造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田生产方式，其目的在于“完全杜绝企业内部各种白费，以提升生产效率”。

   让我国学术界与业界走入歧路的缘故是，为了“找出一条适合日本经济环境的专门方式，但又不想让别家公司，专门是不想让先进国家轻易地了解它……一直推行和强调Kanban方式或包括人因的自动化”，使“人们难以懂得它”而有意“制造”和“诱导”形成种种误解和滥用。

   掀开丰田生产方式的真谛，我们能够从大野耐一的原著中了解到如下丰田生产的理念、系统与方法：

“从（顾客的）需求动身”、“完全杜绝白费”是丰田生产方式的差不多思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出廉价的产品”，而这种生产方式是紧密结合丰田公司竞争实际通过许多年努力和改进的综合结果，是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的全然缘故；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作治理的继承和进展；“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方法，而Kanban则是一种治理方式”和“手段”；“完全分析白费”的要点是“提升效率只有与降低成本结合起来才有意义”和“（生产线的）每个环节都要提升，（才能）收到整体成效”；“丰田生产方式在形式上属于”拉动方式，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的缘故是“不可拘泥于形式的Kanban或个别现象”；正视自己的生产现场改进企业的素养才能“谋求提升生产效率”……等等。

   同时，应该指出的是：

在阅读本书时必须定下心来认真地学习和摸索，不要试图走捷径，以搞清晰日本式TPS的真谛，清除国内外的各种误解。

例如，某些美国出版的著作或文献中对TPS与企业信息化关系的误解只有认真阅读本书第二章的第20节才能搞清大野耐一对企业信息化的看法，才能释疑。

因为大野耐一公布讲明：

“我们丰田公司绝不拒绝使用电子运算机”，然而“我们只把它当作一种工具使用”，“我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提升成本的利用运算机的方法”，只有“在必要的时刻提供（才）必要的信息”、不是“一步跨过到电子运算机头脑就行动通”的，“丰田生产方式是立足于工业头脑的生产方式”……了解这些在70年代就差不多明确提出的观点后不仅可不能再相信实施TPS与信息化冲突的讲法，而且对我们企业的信息化可能是会起画龙点睛的作用。

   最后，应该专门讲明的是，我们主张既要学习丰田公司的TPS也要学习美国的精益生产与治理；既不主张照搬TPS也不主张照抄精益生产，而应该是在学习它们的基础上懂得其精神实质、从自己面对的顾客群、资源和企业的实践动身构思与制造在中国大地上有生命力和能够做出重大奉献的新生产方式。

我们期望通过本书的出版为我国众多的民族企业和学术界构思、制造和实施自主创新适合我国实际的“精益式”或称“丰田式”的生产方式的新生产方式，为中华民族伟大的复兴和建立创新性国家做出奉献！

   2006年3月于清华园   

原版序言

   日本早稻田大学理教授村松林太郎

世界各国正在对生产方式进行各种各样的研究，在日本也产生了专门优秀的生产方式。

丰田生产方式这一革新的生产方式是丰田汽车工业公司现任副社长（译注：

相当于副总经理）大野先生，在大约三十年前开始研究的；今天，不仅取得了丰硕的成果，而且极具进展前途。

一样来讲，在由数目专门多的生产工序构成的多工段生产方式中，有“推动方式”和“拉动方式”两种。

前者是按照某个时期的需求推测和在制品的库存量，运算出打算生产量，按照各个工段某个时期标准资料，确定先行生产时刻，并从前面的工序开始一步一步地设计出产品的生产方式，这也是一样普遍推行的生产方式；后者是最终工序在某个时刻只让前面的工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产过程的一种生产方式。

这两种方式各有千秋。

采纳何种方式，并使其得到有效的利用，我想这要取决于企业经营者和治理者在经营责任方面的观念和实践上的制造与努力。

丰田生产方式在形式上属于后者，如果想明白为何今天它能有优异的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或个别的一些现象，懂得其差不多的方法和创意才是最重要的。

另外一点，不能忽略丰田公司具有的基础，即为了将这种观念付诸实践，通过采纳丰田生产方式，力争在提升人的主观能动性的同时提升综合性的效率，在长达三十年的时刻里，扎扎实实积存起来的丰富的全公司性的制造性业绩。

如果没有这种差不多性的懂得，而单纯从形式上导入“看板”，可能会产生专门多不良的后果。

从那个意义上讲，丰田生产方式的最高负责人大野先生，此次把他自己的理想和创新的构思合盘托出写成这本书，对产业界是有极大意义的。

我在长时期内观看着丰田生产方式，从大野先生的思想观念以及支持这种思想和观念的丰富的制造性成果中，学到了专门多生产体系方面的理论和形式。

大野先生的秉性，尽管看来顽固，但却有一种坚强的意志，常常敢于打破固有概念，建立新的、符合实际的生产体制和制造技术；而且，还能以长期的多方面体会中积存的科学观点来检验生产部门，并促进准确而又迅速的改革。

能够讲，他的这种技术是不可多得的。

通过阅读本书，仅取其中一个事例应用于现场，可能难以取得有效的改善。

如果真正想改善企业的素养并谋求提升生产效率，那就需要正视自己的生产现场，开动脑筋认真琢磨本书的真正含义。

如果如此，我想，即使企业的种类和形状与丰田有所不同，也能够判定哪些内容对自己公司的进展是重要的，并明白应当如何进行改进。

到目前为止，尽管大野先生做过专门多演讲和现场指导，然而历史性系统地论述大野先生的经营观念、思想根源以及在此基础上产生的丰田生产方式的著作还未显现。

从这种意义上讲，我想不仅要向指挥生产的人，而且还要向企业的经营者和治理者举荐此书。

1978年4月  前言   

丰田汽车工业公司副社长 大野耐一

1973年秋季石油危机爆发后，我们丰田生产方式才开始逐步引起社会上的关注。

缘故确实是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速增长的形势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更强的抗萧条力量。

二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产”那个市场状况的制约。

丰田生产方式在这种环境下应运而生。

为了同欧美汽车工业的“大量生产”相抗衡，为了生存下去，我们通过多年的反复摸索，终于使得这种生产方式及生产治理方式逐步清晰化、规范化。

丰田生产方式的目的在于完全杜绝企业内部各种白费，以提升生产效率，是丰田公司的历史产物，始于丰田佐吉先生，经丰田喜一郎先生，一直到今天。

我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的专门的方式，但又不想让别家公司，专门是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板（KANBAN）方式”或“包括人的因素的自动化”。

因此，人们难以懂得它，也是专门自然的。

我们经常听到别人讲，丰田生产方式及其运用手段“看板”，看起来有它的隐秘。

许多人直截了当或间接地向我们询咨询丰田制造方法。

不仅企业界人士，而且在大学教生产治理的教授，或是做治理顾咨询的人士，也都专门关怀和注意那个咨询题。

在此，关于关怀丰田生产方式的一切人士，我们深表谢意。

 然而，在逐步引起人们的注目，国内各种行业已正对之加以研究的过程中，我感到，一部分内容被加以误解了，或者各取所需地被加以滥用了。

 其中最明显的例子，确实是把“丰田生产方式”片面懂得成“看板方式”。

事实上，“看板”只是丰田生产方式运用手段之一，并不是讲只要采纳“看板”就能相应地提升生产效率。

况且那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提升本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。

因此，为了让人们正确地懂得和运用丰田生产方式，让尽可能多的人懂得怎么讲什么是丰田生产方式，我写了这本书。

为使大伙儿能够正确懂得丰田生产方式，专门把重点置于思想方面，因此没有举出太多案例，此点预先加以讲明。

另外，一部分人对丰田生产方式所做的曲解性的批判，对此，我不加任何辩解和讲明，因为我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。

1978年3月

   第一章 丰田生产方式的产生

我认为只要杜绝白费，生产效率就有可能提升10倍。

这种方法，正是现在丰田生产方式的动身点。

“完全杜绝白费”是丰田生产方式的差不多思想,而贯穿其中的两大支柱确实是：

（1）准时化（JUSTINTIME）；

（2）自働化。

因石油危机而觉醒恐惧的“低速增长”

   赶超美国   

丰田生产方式的两大支柱

   打破常规，产生“看板”

将人的聪慧给予机器

   个体技能与团队协作产生乘积成效

降低成本是目标

   日本企业的错觉

生产流水线的建立

   “前松后紧”吃不消

需求为王

   观念革新不可少

   第二章 

丰田生产方式的开展

在生产现场中，“看板”方式关于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起庞大作用。

“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件，较之过去那种按打算的大批量生产的体系有更多优势。

每个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。

然而，“省力化”不应该是追求的目标，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。

反复咨询5个“什么原因”

   完全分析白费

我的现场主义

   亲自制定标准作业表

团队协作高于一切

   交接棒的奥妙

从超市得来的启发

   怎么讲何谓“看板”

一知半解会吃大亏

   将“反常识”变为“常识”

流水线生产是基础

   利用权限，监督实施

山低谷浅的道理

   挑战“均衡化”

“均衡化”与“多样化”

   让“看板”促进工作改善

使“看板”和台车的结合使用

   “看板”的灵活性

企业的反射神经

   需要时刻的需要信息

丰田式的信息系统

   具有微调机能的“看板”

习惯变化的“微调机能”

   何谓真正的“经济性”

正视白费的危害性

   挖掘一切潜力

“认识”的真正含义

   用“整体作业系统”来武装

拒绝表面的效率

   需求决定一切

龟兔赛跑的启发

   主动发挥老设备价值

经营治理必须务实

   从“省人化”到“少人化”

忍术式经营

   行动胜于言行

赚钞票的经营治理学

   在低速增长中存活

第三章 丰田生产方式的体系

由于丰田生产方式是以完全杜绝生产现场的白费、不均衡生产和强行生产为绝对条件的，因此，当机器发生专门现象—