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基于马太效应论我国中小企业员工的培训
毕业设计说明书（论文）
题目：
基于马太效应论我国中小企业员工的培训
CorporatetrainingbasedonMatthewanalysisofSMEsinChina
Abstract
Traininganddevelopmentofhumanresourcesmanagement,themainformofvalue-addedofthecorporatehumanresourcesisakeylinktokeepingemployeesandjobmatching.Stafftrainingisdirectlyrelatedtotheeffectsofhumanresourcemanagement.InChina,duetothesmallandmedium-sizedprivateenterprises,thereisasmallinvestment,operatingdifficulties,lowlevelofmanagement,technologygap,thesystemisnotperfect,theproblemofmanagingthefamilymakesthecompetitivenessofsmallandmedium-sizedprivateenterprisesisnotveryhigh.
OnlyacombinationofthesecharacteristicsoftheSMEs,therealtalentasthecompany'smostvaluableresourcesandcareerdevelopmentpartnersrecognizethevalueoftalentfortheenterprisefromtheheart,talentedpeopletakingmoreandbetter,morecomprehensiveandtakingpositiveandeffectivestafftrainingstrategiestotrainoutstandingemployeestohigh-qualitytrainingforbusinessdevelopmentservices,inordertoenableSMEstoachievesustainabledevelopmentinaninvinciblepositioninthemarketcompetition.
KEYWORDS:
humanresourcesmanagement,training,development,enterprise,reform
基于马太效应分析我国中小企业员工的培训
摘要
培训开发是人力资源管理的重要内容，是企业人力资源增值的主要形式，是保持员工与工作岗位匹配的关键环节。
员工培训直接关系到人力资源管理的效果。
在我国，由于中小型民营企业存在着投资小、经营困难、管理水平低、技术差、制度不健全、管理家族化的问题使得中小型民营企业竞争力并不是很高。
只有结合中小企业的这些特点，真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，并采取积极有效的员工培训策略，以高质量的培训培养优秀的员工为企业发展服务，才能使中小企业实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。
关键字:
人力资源管理，培训，开发，企业，改革
1绪论
1.1马太效应理论的内容
《新约•马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：
“你们去做生意，等我回来时，再来见我。
”国王回来时，第一个仆人说：
“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。
”于是国王奖励他10座城邑。
第二个仆人报告说：
“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。
”于是国王例奖励了他5座城邑。
第三个仆人报告说：
“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。
”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：
“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。
凡是多的，还要给他，叫他多多益善。
”这就是马太效应。
这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。
1.2浅谈马太效应理论
在《圣经》中的“马太福音”第二十五章有这么几句话：
“凡有的，还要加给他叫他多余。
没有的，连他所有的也要夺过来。
”1973年，美国科学史研究者默顿用这几句话来概括一种社会心理现象：
“对已有相当声誉的科学家做出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。
“默顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。
不能说“马太效应”完全起消极作用。
一些学者认为，“马太效应”可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果，这是其一。
其二，“马太效应”还可能给年轻人提供一种压力和动力。
科学界的荣誉制度中还有一个现象，叫做“棘轮效应”。
科学家一旦达到某一个位置，就不太可能再跌回原来的位置。
一旦成为诺贝尔奖的获得者，就永远是这种荣誉的保持者。
“马太效应”就是在这种“棘轮效应”的基础上起作用的。
这种似乎是：
“荣誉终身制”的现象，而一种可以终生保持的荣誉，对年轻人是有巨大的影响和魅力的。
年轻人会由于向往这种殊荣而产生压力和动力，于是就奋斗，而且这种奋斗必须超越前人才能获得向往的荣誉。
科学活动就这样亢奋地进行着，很少有休息时间。
此外，在年轻人不断前进而取得较大成绩的时候，随着社会知名度的提高，于是出名之前的荣誉损失也会补足，甚至，按照“马太效应”，会反溯增强。
1.3马太效应理论的进一步发展
罗伯特·莫顿归纳“马太效应”为：
任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。
此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。
社会心理学上也经常借用这一名词。
马太效应，所谓强者越强，弱者愈弱，一个人如果获得了成功，什么好事都会找到他头上。
大丈夫立世，不应怨天尤人，人最大的敌人是自己。
马太效应揭示了一个不断增长个人和企业资源的需求原理，关系到个人的成功和生活幸福，因此它是影响企业发展和个人成功的一个重要法则。
“马太效应”在社会中广泛存在。
尤其是经济领域内广泛存在的一个现象：
强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。
以经济领域为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点：
一种是新古典增长理论的“趋同假说”。
该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。
另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间的发展，常常会呈现“发展趋异”的“马太效应”。
落后地区的人才会流向发达地区，落后地区的资源会廉价流向发达地区，落后地区的制度又通常不如发达地区合理，于是循环往复，地区差异会越来越大。
而社会贫富差距，也会产生“马太效应”。
在股市楼市狂潮中，最赚的总是庄家，最赔的总是散户。
于是，不加以调节，普通大众的金钱，就会通过这种形态聚集到少数人群手中，进一步加剧贫富分化。
另外，由于富者通常会享受到更好的教育和发展机会，而穷者则会由于经济原因，比富者更乏发展机遇，这也会导致富者越富，穷者越穷的“马太效应”。
对政府而言，如何在经济发展中避免贫富差距越拉越大的马太效应，是一个很重要的政治课题。
此外，在科学、学术研究中也存在“马太效应”，研究成果越多的人往往越有名，越有名的人成果越多，最后就产生了学术权威。
1.4概括马太效应在实际生活的应用
马太效应（MatthewEffect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。
名字来自于《圣经·马太福音》中的一则寓言。
在《圣经新约》的“马太福音”第二十五章中有这么说道：
“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。
”
社会心理学家认为，“马太效应”是个既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。
其消极作用是：
名人与未出名者干出同样的成绩，前者往往受上级表扬，记者采访，求教者和访问者接踵而至，各种桂冠也一顶接一顶地飘来，结果往往使其中一些人因没有清醒的自我认识和没有理智态度而居功自傲，在人生的道路上跌跟头；而后者则无人问津，甚至还会遭受非难和妒忌。
其积极作用是：
其一，可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受貌似正确的成果；其二，“马太效应”所产生的“荣誉追加”和“荣誉终身”等现象，对无名者有巨大的吸引力，促使无名者去奋斗，而这种奋斗又必须有明显超越名人过去的成果才能获得向往的荣誉。
2企业人力资源管理中的培训
人力资源管理实践是建立在深刻的内涵和理念的基础上的。
理念是企业最基本、最集中的价值取向，有什么样的人力资源管理理念，就有什么样的人力资源管理实践。
人力资源这一概念始创于美国管理家彼得·德鲁克，在其1954年出版的《管理实践》中，他指出人力资源“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是他是人”。
2.1人力资源管理概述
人力资源管理就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
现在的管理科学普遍的认为，人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是搞好一个企业的四大资源。
从企业资源的基础理论出发，多数的研究表明，传统的竞争优势资源（经济资源、物质资源等的获得）已不再能以稀缺、不可模仿和不可代替的方式创造价值。
由于人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，所以企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源，有效的人力资源管理，将是企业绩效的最终决定因素。
长远来看，人力资源的合理有效管理会是企业长久发展的重要保证。
2.2中小型企业人力资源管理的重要性
2.2.1加强人力资源管理是对企业管理人员的要求
人力资源管理作为企业的一项资源，其重点是开发人的潜能，激发人的创造力，使得企业的人员能积极地参与工作。
对于企业的管理人员来说，就是要求管理人员在工作中充分发挥作用，协调好各个层面的关系，比如人事关系以及员工的关系，以保证企业能够充分开发出各个员工的最大潜力。
2.2.2加强人力资源管理可以提高员工的工作绩效
企业根据每个员工的自身特点，投其所好，制定适合于各自的职业及培训计划，充分发挥个人特长，使得员工将自己的兴趣爱好与工作结合起来，在较好的完成工作任务的同时也实现自身的价值，充分发挥员工的积极性，从而为企业营造出一个积极向上的工作氛围，达到提高员工绩效的目的，也使得企业的工作效率能得到充分的提高。
2.2.3人力资源的有效管理是企业进一步发展的需要
人力资源的有效管理是企业进一步发展的必要条件。
管理者需要通过管理员工的实际工作来实现指定的目标和计划，这就要求管理者与被管理者必须齐心协力、共同进步。
员工作为被管理者必须拥有良好的职业素质，满足工作的需要甚至能在实践中不断进步，总结出一套科学的生产技术，为管理者提供科学的生产建议。
同时要求管理者能适当的利用人才，利用科学有效的管理方法协调好企业内外部关系。
只有双方各尽其职、各尽其用才能为企业的进一步发展创造良好的条件。
2.2.4人力资源的有效管理是提高企业竞争力的重要途径
“人是一切企业竞争、发展的控制因素。
”（美国管理学教授劳伦斯.S.克需曼），人力资源的竞争目前已经成为了企业竞争的一个重要方面，有效的高层次的人力资源管理将会使得企业在竞争中拥有一定的优势。
2.3综述我国人力资源的现状
改革开放30年来,我国中小企业和民营经济发展迅速,取得了重要的成就,成为我国经济社会发展中的重要力量。
特别是近年来,我国中小企业快速、健康和持续发展,对经济增长的贡献越来越大。
“十五”期间,国民经济年均增长9.5%,而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。
在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关健性的作用。
大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而大多数中小企业管理者由于对人力资源的管理认识不够；家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求；组织机构设置不合理,管理制度不健全；工作条件差、薪酬和福利待遇不高；抗风险能力较差,没有安全感；绩效评估和激励体系不科学；缺乏良好的企业文化；人力资源管理人员配备不足,素质不高；人力资源管理缺乏有效的技术手段,信息化程度低等因素制约着中小企业的进步和发展。
中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷,使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为中小企业进一步发展的障碍。
中小企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,防止人才流失,开发引进人才,采用相应的对策加强人力资源管理。
2.4人力资源管理中的培训
培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
我国私营企业培训存在的问题：
第一，对培训认识上的误区大部分的中小企业的高层管理者对培训存在认识上的误区，具体表现在：
认为培训作用不大、企业对培训期望过高。
第二，培训内容上的误区。
重技能教育轻文化、重技术技能轻管理技能技术。
第三，培训方式上的问题。
可以采用新型培训方式，例如：
举办经验交流会、专题研讨会、论文发布会，为员工提供广泛的交流、研讨平台；提供将所学转化为实用的机会，鼓励员工在职体验；组织技术比武；第四，培训对象上的问题。
重群体轻个体的问题在很多企业都普遍存在。
2.5马太效应理论与企业培训的结合
中小企业员工培训既是企业谋求发展的人才基础，也是服务员工、构建和谐企业的有力措施。
与大企业相比，中小企业的员工培训要根据需要，从员工的实际情况出发，制定具体的切实可行的培训方案；同时也要坚持系统性、前瞻性和针对性的根本原则。
社会心理学家认为，“马太效应”是个既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。
其消极作用是：
名人与未出名者干出同样的成绩，前者往往上级表扬，记者采访，求教者和访问者接踵而至，各种桂冠也一顶接一顶地飘来，结果往往使其中一些人因没有清醒的自我认识和没有理智态度而居功自傲，在人生的道路上跌跟头；而后者则无人问津，甚至还会遭受非难和妒忌。
其积极作用是：
其一，可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受貌似正确的成果；其二，“马太效应”所产生的“荣誉追加”和“荣誉终身”等现象，对无名者有巨大的吸引力，促使无名者去奋斗，而这种奋斗又必须有明显超越名人过去的成果才能获得向往的荣誉。
从这个意义上讲，社会的进步和科学上的突破还真与“马太效应”有点关系。
3分析当前我国中小企业培训的发展状况
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。
当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。
而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
3.1中小型企业概述
中小型企业是与所处行业的大型企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
不同行业的中小型企业之间的划分标准是不一样的，但是基本上是指不管是规模还是人员都相对较小的企业。
中小型企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。
我国的中小型企业具有以下的特点：
第一，“小”、“灵”、“快”。
即企业的规模比较小、经营决策权高度集中。
中小型企业员工人数较少，组织结构简单，能够对于市场的变化快速的做出反应，制定相应的决策，即所谓的“企业小、动力大、机制灵活且有效率”。
当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候，中小企业却在不断调整经营方向和产品结构，从中获得新的发展。
第二，“小而专”和“小而精”。
由于企业的规模比较小，无法与大企业竞争，因此将产品的主要方向确定在被大企业忽略的细小市场，以专补缺。
第三，“小批量，多样化。
”当今时代人们越来越突出个性的消费需求，消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化，中小型企业正好抓住了这个突破口。
第四，中小型企业是成长最快的科技创新力量。
3.2中小企业在培训中的问题
3.2.1不重视培训
众所周知在国内真正吸收大量就业大军的并大型国企或外企，而是数量庞大的中小企业。
然而，绝大多数的中小企业在各级人才招聘会或各大招聘网站上打出的招聘启无一例外，都是招聘熟手或有经验的员工（诚然随着近些年“用工荒”的出现，此类现象似乎有一定程度的改进），把哪些应届大学毕业生或刚踏入社会的新人望而却步。
从某种意义上说，也是造成当下应届毕业生就业难的客观原因之一。
为什么中小企业不愿意招聘“没有经验的新人”呢？
最为根本的因素在于中小企业对员工培训的不重视，都不乐意花费成本来培训“新人”，而寄希于招聘到的员工一上岗便能创造效益。
导致这种现象有既有客观方面原因也有主观方面的原因。
客观方面是员工对企业的忠诚度不够，一旦把“本领”学到手，便借此跳槽或“挟技令东家”提出过份的加薪要求，导致“东家”忍痛割爱。
另一个客观原因是同行业不道德的“挖墙角”到处想方设法到同行中许以高薪把别人好不容易培训起来的人“挖墙角”走了。
而主观上的因素，由于中小企业处于发展壮大的关键阶段，“活下去”才是硬道理。
而培训似乎又是一个“费力破财”且见效益慢的事情，因此滋生了中小企业决策者“与其花钱培训，倒不如尽量招熟手甚至哪怕多一点点工资找一个‘立杆见影’的有经验的员工”的想法。
如此以来造成恶性循环，大伙都不培训，只想让他人作“嫁衣”。
3.2.2没有形成完整的体系
中小企业的培训往往是随意而为，想起什么或者说某培训机构向其推销什么培训课程，就开展什么培训，也不管此类培训是不是企业当下需要的。
正是这种没有规划，不成体系的培训行为，往往导致企业的培训效果“事倍功半”，甚至失效。
据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。
在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知道方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。
3.2.3培训重点不突出
目前我国不少中小企业越来越重视人力资源管理工作，也取得了一定的成绩，但与规范化企业的人力资源管理要求相比，还存在一定的差距。
我国多数中小企业的人力资源管理现状还处于类似于传统人事管理的管理设置、管理内容和管理方法当中，呈现出一定的被动性和维持性。
3.2.4不重视培训后的效果及改善
中小企业的培训往往是停留在“培”，而忽视“训”。
如此培而不训的作法，又怎么能够达成预期培训效果？
没有效果的培训，HR要想说服老板再次投入“真金白银”恐怕是难上加难了。
培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。
其二为训而无用的培训。
“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。
既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。
来自同一份资料显示，在培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业连自身都不清楚培训到底“发生了什么。
”
3.2.5培训激励机制不健全甚至没有或者培训激励机制不能真正落实到位
中小企业培训效果不佳的关键因素是内驱力不足甚至没有。
这就涉及到企业内部培训激励机制建设的问题。
从人性假设角度来看，任何人都是“趋利避害”。
另外，对于内部培训讲师而言，企业让我把我的经验或技能教给员工，我能得到什么好处？
诸如此类的现实问题，中小企业HR和Boss务必要在建立与完善企业内部培训激励机制时给予清晰明确的阐释并不折不扣地执行，才能真正促进企业内部培训工作的有效开展。
同时，也有利于企业内部培训讲师队伍的建设与培养，否则，势必会造成“内驱力缺乏”。
3.2.6培训经费投入不足
“巧妇难为无米之炊”，如果没有足够的培训预算投入，要想确保企业培训的有效实施，是不可能的。
中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。
除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。
据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。
4马太效应在我国中小企业培训的应用
培训员工，为员工提供学习机会，对企业发展来说，不可避免地要陷入“马太效应”，这就是，企业培训工作做得好，员工技术更高，企业更容易得到发展。
快者更快，慢者更慢。
4.1培训前期评估
首先，将培训管理提升为企业人力资源战略管理内容之一。
战略管理对于绝大多数的中小企业（尤其是民营中小企业）而言，的确是致命伤。
也许中小企业HR会认为战略管理是老板的事情，作为HR“位卑言轻”，更何况企业本身也几乎谈不上“战略管理”呢。
作为中小企业的HR有如此想法，也无可厚非。
作为具有人力资源管理专业度的HR来说，至少要设法让你老板明白人力资源管理对于企业发展的驱动力量有多大？
又是如何来驱动的？
而员工的培训与发展对于企业人力资源管理的作用何在？
又将如何影响企业的人才培养与具有竞争力的人才获取与保留的？
唯有如此，对于人力资源管理不专业的Boss才能有正确的认知，进而做出正确的决策。
也唯有将培训与发展提升企业人力资源战略管理内容之一，才能真正的重视培训，才可能在每年的利润里拔出一定的经费用于培训，才可能在培训激励机制建设与完善方面给予更大的政策倾斜。
也只有把培训管理提升为企业人力资源管理战略才可能强化培训规划与培训系统体系的建立与完善。
当然要真正把员工培训提升为企业人力资源战略管理，需要HR与Boss及企业员工的共同努力。
4.2中期的分析定位，发现本企业在整个行业中的位置，去粗取精，去伪从真
企业规范并强化培训需求分析。
不能说中小企业的不做培训需求分析。
然而，据了解，绝大多数的中小企业的培训需求分析流于形式，无非是发一张所谓的“培训需求调查表”简单的填写一下就完事了。
由于培训需求分析的不规范，往往导致企业培训的盲目。
具体表现为，培训重点不突出“眉毛胡子一把抓”，培训课程设计与企业实际需求不符，到处撒钱，最后收效甚微。
其次，培训对象不清晰。
不知道哪些岗位哪些人要培训？
为什么要培训？
最后，培训方式不清楚。
搞不清楚哪些培训内容是必须要请外脑的？
哪些是内部的讲师可以做的甚至比让外脑来培训效果会更好。
往往是走极端，要不统统都请外脑，造成不必要的经费支出；要不都由内部讲师担当，导致员工认为学不到东西。
因此，培训需求分析对于企业培训而言是马虎不得的事情。
那么中小企业的培训需求分析究竟该怎么做呢？
笔者认为，应当从以下三个方面来切实做好培训需求分析
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