白地策略打造无法模仿的市场新 规则.docx
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白地策略打造无法模仿的市场新规则
白地策略：
打造無法模仿的市場新規則
馬克．強生
原文MarkJohnson
譯者：
林麗冠
出版社：
天下文化
出版日期：
2021年11月22日
語言：
繁體中文ISBN：
9789862166390
裝訂：
軟皮精裝
內容簡介
每家企業，都有開創全新市場賽局的機會！
Threadless雇用網民當設計師，創造產品保證售罄的奇蹟；蘋果不賣設計、科技，賣的是定價巧計。
除了機緣巧合、甚至天分外，他們究竟是如何超越自己與競爭對手？
Innosight董事長MarkJohnson認為，打造突破性市場規則，來自掌握企業的「市場白地」──公司核心事業以外的未知領域。
但甲之白地，可能是乙之勢力範圍。
要打造對手無法模仿的市場新規則，就要整合四項元素：
顯著的顧客價值主張〔CVP〕、致勝的利潤公式、關鍵資源，和關鍵流程，並要投入對既有產品那樣，同樣多的創意能量，市場白地行動才能成功。
「探索」與「經營」市場白地，是本書兩大重點。
作者認為，市場中有三個相當值得探索的機會：
*轉型現有市場，掌握市場內部白地
*建立全新市場，掌握市場外部白地
*抓住產業變動的機會，進入市場間的白地
經營市場白地的四個核心則是：
*辨識出顧客真正尚未滿足的重要工作
*激盪出財務實務，設計一個全新利潤公式
*辨識並創意地整合關鍵資源與流程，創造競爭優勢
*善用灘頭堡市場測試和修正新模式
全書提供56則案例、37個圖表的創新研究分析，協助企業自我訓練，了解構思市場規則的訣竅與打造全新賽局的方法。
案例包括Apple、亞馬遜、Zara、IKEA、道康寧、西南航空、塔塔汽車等，業種涵蓋從電玩、服飾、租賃等日常商品與服務，到醫療、國防、鋼鐵、軟體商等。
是企業超越成長極限、開創白地先機不可或缺的策略腳本。
作者簡介
馬克．強生 MarkJohnson
強生與哈佛商學院教授克里斯汀生〔ClaytonChristensen〕共同創辦創新洞察管理顧問公司〔Innosight〕。
該公司是一間策略性創新顧問和投資公司，於美國麻州、新加坡和印度設有辦公室，為全球一千大企業，以及包括醫療保健、航太/國防、企業資訊科技〔IT〕、能源、汽車、和消費性包裝品等眾多產業的新興公司，以及新加坡政府提供諮詢服務。
在創辦Innosight之前，強生在博思艾倫諮詢公司〔BoozAllenHamilton〕擔任顧問，並曾在第一場波灣戰爭中，擔任美國海軍受核電訓練的水面作戰軍官。
強生專長在協助企業轉型、創造新成長和商業模式創新。
強生與克里斯汀生、孔翰寧〔HenningKagermann〕共同撰寫的〈商業模式再創新〉〔ReinventingYourBusinessModel〕，更獲得?
哈佛商業評論?
麥肯錫獎〔年度最正确文章〕的肯定。
並在?
史隆管理評論?
〔SloanManagementReview〕、?
廣告時代?
〔AdvertisingAge〕和?
國防?
〔NationalDefense〕雜誌發表文章。
強生擁有哈佛商學院企管碩士學位、哥倫比亞大學土木工程及工程力學碩士學位，以及美國海軍學院〔U.S.NavalAcademy〕航太工程績優學士學位。
目前擔任美國海軍協會〔U.S.NavalInstitute〕董事會成員。
譯者簡介
林麗冠
台大中文系學士，美國密蘇里大學新聞碩士，譯有?
雪球：
巴菲特傳?
、?
誰說人是理性的?
、?
漫步華爾街?
〔以上合譯〕、?
稱職主管16堂課?
、?
專案，就是要這樣管理?
、?
決策制定?
、?
廢墟中站起的巨人?
、?
我的神祕河流?
、?
在地的幸福經濟?
等書。
名人推薦
這是本相當精彩的策略腳本。
讓我們知道如何用自己的方法，打造出與核心事業同樣耀眼的創新事業。
」──高斯基〔AlexGorsky〕，嬌生醫療設備和診斷部門全球董事長
「創新者會採取嚴謹的創意流程，他們自己可能說不上來，而有時乍現的靈光出現在沐浴的時候，但其實它來自於嚴謹的流程。
要掌握市場白地是有難度的，必須以全新的方式看待市場和顧客。
」──雷富禮〔A.G.Lafley〕，寶鹼董事長
「大局部經理人認為成長的關鍵是發展新技術和產品，但事實通常並非如此。
要超越成長的極限，企業必須在破壞式的新商業模式中植入這些創新，強生用這本書，以令人信服的方式證明給我們看。
」──克里斯汀生〔ClayChristensen〕，哈佛商學院講座教授，?
創新的兩難?
作者
「創造新產品或服務並缺乏夠──你的組織必須隨時準備擬定和實行新的商業模式，以充分運用其中許多模式。
強生已經做到那點，並提出真正實用的流程──讓人不再害怕冒險進入未知的領域，以及開拓充滿機會的新領域。
」──小馬里奧特〔J.W.Marriott,Jr.〕，萬豪國際集團董事長兼執行長
「現今經濟的變動速度，已經大幅提高了改變賽局轉型的重要性。
對於想要了解企業如何管理經常性變革，同時辨識和運用新構想以保持領先地位的企業領導者來說，?
白地策略?
是一本重要指導手冊。
」──馮國經，香港利豐集團主席
「一家新興公司可以躋身?
財星?
五百大企業名單嗎？
現在，商業模式創新是最明確的途徑，而?
白地策略?
是貴公司做到那一點的必讀聖經。
」──庫克〔ScottCook〕，財捷公司〔Intuit〕創辦人兼董事長
「公司假设能為產業引進市場新規則，將占有無上的機會優勢。
?
白地策略?
提出的重要工具，是企業發展客戶價值、以及讓機會成真的關鍵。
」──海斯汀斯〔ReedHastings〕，Netflix創辦人兼執行長
目錄
導讀 邱奕嘉
推薦序 雷富禮
第一部突破成長極限的秘密
第1章.掌握市場白地
冒險進入未知領域/「市場白地」現轉機/創造比核心更核心的東西/啟動白地行動
個案研究：
洛克希德馬丁的市場白地/iPod大震撼
第2章.圖解市場元素
四格商業模式架構/顧客價值主張〔CVP〕/利潤公式/關鍵資源和關鍵流程/商業規則、行為規範、與成功標準/穩固的藍圖
個案研究：
善用時間的智慧型手機/塔塔Nano：
全球最廉价小車/健全食品：
集合沒有交集的消費者/折扣大戰
第二部進入充滿希望的市場白地
第3章.市場內部的白地：
轉型現有市場
留意競爭基礎的變動/便利性的競爭/還有哪些待完成工作？
個案研究：
道康寧的轉型術/喜利得：
從賣家到管家/FedEX隔夜到府/IKEA讓成家更輕鬆
第4章.市場外部的白地：
建立新市場
未消費的廣大市場/普及知識力與理解力/選擇適當商業模式
個案研究：
夏卡緹計畫：
商機留給顧客/一分鐘診所：
小病痛讓護士解決
第5章.市場之間的白地：
抓住產業不連續的機會
當市場發生無預警變化/當技術掀起產業革命/當政策和管制變動
個案研究：
樂土公司：
實現電動車市場
第三部永續經營市場白地
第6章.設計專屬的市場規則
探索顧客「待完成」的事/滿足情緒和社交層面/界定新的顧客價值主張/擬定利潤公式/辨識關鍵資源和關鍵流程
個案研究：
ZARA體現快速時尚/Threadless：
靠顧客設計、銷售產品
第7章.啟動新模式
蘊釀/加速/轉型/收購：
接受新商業模式
個案研究：
西南航空能，為何桑恩不能？
/Amazon服務競爭者/藝電敗部復活記
第8章.克服組織的刁難
別把小貓放進來/現有規則、規範和標準的問題/明確訂定員工規則/領導者的挑戰/先策略，後結構
後記
注釋
誌謝
序
杜拉克曾經說過：
「每一個組織……都有經營理論……有些經營理論相當強大，所以延續很久，但是……它們不會永遠延續下去。
事實上，現在也少有延續很久的經營理論了。
最終，每一項經營理論都會過時，然後變成無效。
」經營理論的平均壽命日益縮短，建立一個偉大的企業並且妥善經營它，不再能夠保證你會存在一百年，或甚至二十年。
1958年，繼續存在於S&P五百大企業名單上的公司，平均壽命是57年；到了1983年，平均壽命縮短到30年；到了2021年，它更縮短到只有18年。
我相信，在二十一世紀，長期投資意味著持續建立和重建你的組織，而縮短的企業生命周期，則需要能夠透過持續轉型和革新流程來領導組織的新類型管理原則。
為了在現今的市場中蓬勃發展、基業長青〔builttolast〕，每一家企業都必須以追求轉型為目標〔builttotransform〕。
網際網路先驅亞馬遜是網路泡沫後，崛起的少數贏家之一，並且持續開創一條令人印象深刻的成長之路〔從2002年的40億美元左右，成長到2021年的將近200億美元〕，關於它的論述相當多。
但是它倍受矚目的成功有許多最為未經審視的層面，其中之一，就是它在市場白地〔WhiteSpace〕中大方轉型成長。
「市場白地」現轉機
在本書，「市場白地」指：
不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍，也就是：
在公司核心、關聯性市場之外，卻需要運用新商業模式的機會。
市場白地是主觀的：
一家公司的市場白地，可能是另一家公司的核心。
它說明了公司慣常營運之外的陌生活動，並且呈現一連串獨特又讓人費解的挑戰。
相對來說，這個地帶假設性很高、知識卻缺乏，與公司核心領域的情況完全相反。
掌握市場白地所帶來的可能性，充滿著誘人機會，如果成功了，將帶來許多企業領導者夢寐以求的轉型成長。
不過爭取市場白地會有其風險，帳面上也違背情理。
這個市場對公司似乎太陌生，核心能力派不上用場，一些吞過敗績的高階主管，不願冒險再失敗一次。
Amazon大震撼
亞馬遜之所以能在網路泡沫中倖存，是因為它和許多當時的業者不同，擁有可行和創新的商業模式。
它的商業模式，是以改變市場的顧客價值主張和積極的利潤公式為中心，顛覆了一成不變的圖書產業。
接著，亞馬遜快速擴展到圖書以外，納入各種可以輕易運送的消費商品，從它的核心市場擴充到關聯性市場。
但是亞馬遜並沒有就此打住。
幾年後，該公司在設計新價值主張時掌握它的市場白地，對二手書買家和賣家提供佣金制的經紀服務。
接著，它再度進入市場白地，開發一個全新模式來服務全新的顧客：
第三方賣家。
亞馬遜開放自己的網際網路店面給根本是競爭同業的其他零售商，藉此將業務從直銷轉型為銷售和服務模式。
它在一個虛擬屋簷下聚集許多賣家，並向其他公司收取佣金。
後來亞馬遜又採用同樣做法。
2000年初，它擴充IT資源之後，找到另一個新顧客—IT社群，並辨識出一個新的潛在成長領域。
但要滿足這群新顧客的需求，得擁有不同的流程、不同的資源，以及不同的利潤公式，簡而言之，就是需要另一個新的商業模式。
2002年，經過周詳的蘊釀期後，亞馬遜推出為其他網站提供低價、可靠和易於使用線上服務的網路服務平台，以及適用於網路開發者的客戶端應用程式。
一家在同年才達到獲利的新公司，將創新資源投資在新商業模式上，而非堅守核心事業，要冒的風險看起來相當大，但是在五年內，提供這些服務的亞馬遜，已經擴展成全球第七大網站。
亞馬遜繼續前進。
2007年末，它聘請palmOne的前硬體工程部門副總裁葛雷格．塞爾〔GreggZehr〕，並且設立Lab126。
它的第一項產品Kindle電子書閱讀器上市，所運用的商業模式不只與亞馬遜遺傳基因無關，同時也可能對整個出版業造成破壞。
為推出低利潤、以產品為主的供應項目，亞馬遜必須成為原廠設備製造商〔OEM〕；它效法iTunes數位媒體平台，以緊密整合的交易內容和定期訂閱模式，來包裝這項技術。
它以創新方式，和內容生產商合作，並且建立一個開放的後端，容許獨立出版商特別為Kindle平台產生新內容。
在第一年，Kindle的銷售量約為50萬台，贏得顧客極高的評價。
亞馬遜大幅擴展了電子書市場，並且定位自己不僅要在這個突然可行的市場中成功，也要在報紙和期刊發行中成功。
亞馬遜根本上是藉轉型來成長。
當它發現以新方式服務新顧客或是現有顧客的機會時，它會構思和建立新商業模式來加以運用。
亞馬遜具有同時建立和營運的獨特能力—推動和經營全新類型的事業，同時從現有事業擷取價值，以便長期投資。
它證明，對於願意投資時間、訓練和努力的任何組織而言，「逐漸形成」〔becoming〕可以成為「存在」〔being〕的一局部。
不論亞馬遜的未來如何，它的旅程可能是一系列的轉型，因為它繼續追求願景，無懼於市場白地、商業模式創新，或革新。
啟動白地行動
要以追求轉型為目標，需要有勇氣先將焦點集中在為顧客提供價值。
辯識價值的方法，是想到顧客想要完成、但是待完成或未充分完成的重要工作，然後提出妥善界定的價值主張來處理該項工作，不論那和你目前的供應項目有多不相關。
執行長貝佐斯說：
「如果想要繼續重振你提供給顧客的服務，就不能在擅長的局部停下來。
你必須詢問你的顧客需要和想要什麼，然後，你最好開始擅長那些事，不論它有多困難。
」擁有妥善界定的顧客價值主張來完成目標明確、說明清楚的工作，企業領導者和專案團隊就可以合作設計出公司蓬勃發展所需要的適當利潤公式、關鍵資源和流程。
為做到這點，企業領導者需要成為商業模式思想家，了解支撐現有事業的現有模式，以及他們可能設計的任何新模式，是一套複雜的系統：
擁 有必須相互配合以提供真正價值的相互依存要素。
為建立這些系統，他們必須像建築師或工程師一樣思考，開始製作藍圖、建立原型，並且開發可以實現新機會領域的工作結構。
雖然他們無法直截了當設計出所有答案，但可以詢問適當的問題，接著，必須像藝術家一樣追求這些答案，用結構性創意流程來探索，讓每個相關人員自由想像可能的答案，而不只是唾手可得的答案。
商業模式創新行動應該將注意力集中在追求大事情上—改變現有市場的遊戲規則、建立全新的市場、轉型整個產業。
如果領導者無法清楚說明新商業模式如何掌握重大企業成長〔或是在面臨結構轉移時成為強大的公司革新引擎〕的機會，那麼市場白地行動或是根本的商業模式變革就會顯得不合理。
商業模式創新者應該是大型獵物的獵人，把核心資產的收獲留給別人。
「思想格局夠大」〔thinkbig〕是掌握市場白地的必要前提，它和「從小處著手」〔startsmall〕同樣重要。
運用灘頭堡市場慢慢醞釀新事業，能在新事業成長和成熟時保護它，給它必要的時間和空間來測試假設、進行調整，並且發展將會提供最大價值的關鍵資源和流程。
最後，公司需要學習如何擺脫自己的方式，對許多人而言，這看來會是最艱難的挑戰，但是我認為，領導者、管理者和員工在嘗試做新事情時遇到的挫折，大多是因為對舊模式不夠了解。
太多公司其實不知道他們目前採用的商業模式是什麼，日復一日運用經驗法則、獎勵方案、以及零星的成功案例做為指引。
明確了解構成其目前商業模式要素的組織，將更能夠判斷他們的配備有多精良，利用新的機會或因應未來的威脅。
商業模式創新在探究的文化中蓬勃發展。
在這類環境中，新建價值主張和新商業模式構想，會受到關注和鼓勵。
在以追求轉型為目標的公司中，管理者認清，新的商業機會不論有多麼不相關，都可能是下一件大發明的關鍵。
NetFlix執行長瑞德．海斯汀斯〔ReedHastings〕說：
「控制創新是個矛盾字眼。
你啟發創新、支持創新。
創新不像追求降低變動性的品質流程，它要你尋找增加變動性的方式，此外，商業模式創新很嚇人，因為它是最棘手的事情。
」
事情不必如此，我詳細說明一個結構性的方式，處理創造新事物的無結構流程。
在第二章，我界定成功商業模式的要素，並解釋它們如何相互關聯。
第二部說明充滿機會的市場狀況，以及透過商業模式創新來掌握市場白地的重要事務。
我將探索商業模式創新如何讓組織成功轉型現有市場、建立新市場、或是改造整個產業，以及新商業模式如何為轉型成長，重新打造尖端又關鍵的技術。
最後在第三部，我詳細規劃一個結構性流程，用來設計新的商業模式，並可將新商業模型發展成賺錢、繁榮的企業，同時探究常見的貿然闖進未知領域、阻礙企業發展的管理挑戰。
嘗試進入市場白地具有高度不確定性，但是它們不一定帶來高度風險。
組織可以使商業模式創新成為一項管理原則—一個可以讓人充分了解的可重複流程。
掌握你的市場白地，就從簡單的「四格商業模式架構」開始。
商業模式創新可以協助企業因應成長落差、市場變動、革命性技術、或是難以控制的社會力量。
它可以針對全球消費者和社會的需求，協助企業設計有利潤的市場解決方案，讓人們過得更好，經濟更繁榮。
在新領域參與新賽局，需要一個全新的賽局計畫，商業模式創新提供一個語言和架構，讓你了解你現有企業的核心地帶，以及你希望掌握的市場白地。
請將此視為你征服未知領域的籌碼。
序言
雷富禮
寶鹼董事長
寶鹼從1837年製造蠟燭和肥皂的兩人公司起家，如今已成為一家產品創新企業：
象牙肥皂〔可漂浮的肥皂〕在1879年發明；第一種合成洗衣清潔劑德雷夫〔Dreft〕在1933年經濟大蕭條最嚴重的時候推出；第一種強力合成洗衣清潔劑汰漬〔Tide〕在1946年問世；第一個美國牙醫學會〔ADA〕認可的含氟牙膏佳潔士〔Crest〕在1955年問世。
第一種拋棄式尿布幫寶適〔Pampers〕在1961年推出；第一種雙效洗髮精飛柔〔PertPlus〕在1986年上市；菲比詩〔Febreze〕衣物柔軟精和施威拂〔Swiffer〕拖把在1998年問世；第一個大眾市場家用牙齒美白產品佳潔士牙齒美白貼片〔Whitestrips〕在2001年登場。
因此，大局部人認為寶鹼成功的祕密，是持續的產品創新，這一點並不令人意外。
但是在長久保持大規模的前提下進行擴展，寶鹼需要做的不只是核心成長，還需要改變馬克．強生〔MarkJohnson〕所說的「比核心更核心的東西」。
寶鹼需要在根本商業模式中創新，改變原來的獲利方式、提供顧客新的價值主張、結合內部與外部流程行銷的方式。
就如寶鹼1919年所做的創新，當時我們雇用450位銷售代表，將產品直接銷售給零售商，跳過批發商；或是在1924年，我們設立第一個市場研究部門，以了解不斷變動的消費者需求趨勢；或是1931年，我們導入「在相同類別推出競爭品牌」的觀念；或是像現在，我們進駐開發中國家的高頻率商店〔high-frequencystore〕。
從歷史看來，寶鹼大約十年自我改造一次，以因應消費者和市場現狀的改變，並且處理落實轉型成長機會所面臨的障礙。
在擔任寶鹼執行長的九年期間，創新是我的優先考量之一，它也仍然是我的繼任者鮑伯．麥唐納〔BobMcDonald〕的重要優先考量。
在我的職涯中，我開始不再將商業模式創新視為一個靜態流程，而是一個系統化、可重複使用和可靠的能力，同時也是領導者需要建立、加強、最後變成持久競爭優勢的能力。
但是要怎麼做？
近年來，商業模式創新已經成為商業媒體和學術界普遍的流行術語，但是據我看來，假设以嚴格標準來檢視，幾乎沒有人真正了解這個議題。
它並沒有被賦予它在多數企業和事業單位策略流程中應該具備的重要性。
但這也是這本書如此受歡迎的原因。
在?
白地策略?
一書中，作者強生針對強勁成長的催化劑—商業模式創新，提出令人信服的理由，包括改造現有市場〔每一家公司都具備的「內部白地」〕，以及建立未來的新市場〔許多公司發現很難進入的「外部白地」〕。
這本書之所以受歡迎，是因為強生完成了「萃取商業模式包含要素」的艱難工作：
他的相互依存四格〔four-box〕商業模式架構，是透過詳細研究橫跨各種產業的企業，所建立的強大組合。
同樣重要的，是他對市場白地相對性的見解。
某家公司的市場白地，可能是另一家公司的勢力範圍。
例如，當寶鹼的核心產品施威拂，擴展到向競爭對手展現全新商業模式的全新市場時，正充分運用到此見解。
強生的商業模式，闡明了兩個讓管理階層無法掌握市場白地的情況〔我也親眼看到過〕：
在某些情況，我們辨識出新的顧客價值主張，但是太晚進入市場；而有時候，我們會構思出創新的獲利模式，卻未能成功地將這些模式商業化。
我們無法為這種非連續性創新的機會，安排好適當的資源、外部夥伴，或是內部活動系統。
要在這樣的狀況改造創新，首先要知道自己處於何種產業中。
強生提出的四個關鍵要素—顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源、以及關鍵流程—明確點出企業目前的成功原因。
推而廣之，如果企業要利用某個新機會，它能藉此辨識出哪個局部需要改變。
掌握市場白地，提供高階主管和創新領導者眾多實用的方法，使新價值的創造成為一致、可重複的流程。
掌握市場白地很困難，它需要以全新方法檢視市場和顧客，需要對實驗和不確定性採取開放態度，需要願意挑戰和改變那些使你的企業一開始順利成功的精良系統和模式。
近年來，寶鹼貫徹三個明確的成長策略：
在不斷成長的大型零售市場中，以領先品牌持續擴充核心事業；發展快速成長、利潤較高的全球事業；以及在開發中市場大幅擴充。
從外表判斷，這些策略看來可能只是一家大型包裝產品公司堅持自己的路線到底，但是要兌現這些策略，需要大幅變革寶鹼數十年來營運所根據的商業模式。
我們需要開放自己的創新方式。
過去，我們以「凡事自己來」著名；現在，我們可能以「連結與開發」〔ConnectandDevelop〕的開放創新計畫同樣著稱。
這項新方法，大幅改革我們核心研發的流程。
我們也需要以不同方式來思考提供給消費者的價值主張。
在1980年代和1990年代，消費者的需求，主要可以透過提升產品效能和特性來滿足，這種功能上的競爭，強生指出這在初期市場相當常見。
而消費性產品業的市場發展方式，也和強生的分析不謀而合：
競爭對手的產品會同步改進，而且隨著消費者要求增加，將出現更便利的方式來提供量身定做的產品；競爭的基礎已經改變。
2000年時，寶鹼需要重設標準，將焦點集中於影響消費者體驗我們產品創新的各個層面：
從消費者在商店裡第一次看到產品，到他們把產品帶回家使用，以及他們最終的處置。
我們需要移轉到更全面的創新方法，不僅包含概念和效能，也包括溝通、設計、包裝和價值的改變。
最後，我們需要越過產品與技術，移往服務、供應鏈、和本钱創新。
例如，要成功接觸新興市場的消費者，就得在多個價格層級中競爭，而不只是固守寶鹼長久擔任領導者的高價層級。
這意味著要重新思考供應鏈，讓更多消費者、以及從未使用過寶鹼產品的人更負擔得起我們的產品。
這些創新不只窩在研發實驗室中開發，也不一定做出整體的改變，但它們從一開始，都已深刻了解現有商業模式──以及該商業模式是否很適合新商機──的創新。
徹底了解現有能力，加上以系統性方式分析新機會的商業模式需求，將使得籌劃市場白地的艱難工作變得合理和易於管理。
它使發掘「市場白地」，不再只能仰賴靈感和靈光乍現，讓「市場白地」能藉由策略和執行領導力，穩固紮根。
寶鹼認清這點，在公司和事業單位層級設立新的事業開發單位，負責辨識和發展與核心事業相鄰和遠在核心事業之外的機會—要求我們像創新本身產品一樣創新商業模式的機會。
如同強生建議的，我們以種子基金資助這些遠離核心事業的投資事業、並且提供掌握最正确做法的「黑帶」高手擔任工作人員。
強生的架構，完全符合寶鹼努力建立的現實世界的策略。
他的商業模式相當實際地告訴我們，從實務學習到的各種要素，是持續創新所不可或缺的。
如同強生所建議，當你試著要克服不明情況時，?
白地策略?
是你想隨身攜帶的策略腳本。
導讀
越界
邱奕嘉
7-11淪陷記
對一個精打細算的家庭主婦而言，7-11絕對不是一個物美價廉、可以採買日常用品的購物勝地，但是卻可以緊急支應臨時需要的柴米油鹽；對一個與時間競速的生意人業務員而言，7-11可以提供即時傳真購票繳費的服務，讓事情按部就班準確解決；對一個咖啡癮君子而言，citycafe’讓你在窮鄉僻壤山間水涯也可以用平價享有城市的品味；對蒐集成癖的人而言，7-11一波又一波的柏靈頓熊拉拉熊小丸子哆啦A夢，讓你挖空心思想盡辦法用力消費，只為了集點換贈品。
是什麼原因讓不同習性不同族群的人紛紛走進7-11，成為一種慣性淪
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