六西格玛基础知识6σ绿带.docx

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六西格玛基础知识6σ绿带

六西格玛基础知识（6σ绿带）

模块1什么是六西格玛质量？

0.六西格玛过程

0.1六西格玛是一个有助于企业成功的突破性质量改进过程。

企业使用六西格玛改进：

——吸引和留住顾客

——教育员工

——获得更高的收入、降低成本

0.2六西格玛突破性改进过程的步骤：

（六西格玛方法包含6个连续的步骤）

a）界定阶段——define

确定某个严重的问题，一个项目团队为此成立，并被赋予相应的责任和资源来解决问题。

b）测量阶段——measure

收集和分析数据，以准确描述发生的情况：

产生问题的当前过程的绩效水平。

同时，测量阶段初步得出引起问题的可能原因。

c）分析阶段——analyze

提出可能引起问题的原因的假设，通过对这些假设的分析，找到根本原因。

d）改进阶段——improve

对产生问题的过程设计并实施改进方案，以消除这些根本原因。

e）控制阶段——control

设计并实施新的控制手段，以阻止原问题的复发，并且保持改进带来的收益。

f）成果推广阶段——replicateresultsandnominatenewprojects

团队所获得的知识、洞察到的见解以及所获得技能都被用来改正其他质量问题和寻找其他质量改进项目。

1.质量

1.1质量的含义：

质量包括两方面内容——产品特性（有形产品或服务）、避免缺陷。

1.2产品特性：

是满足顾客需求的产品或服务特征。

——设计优良的产品和服务能使顾客满意，因为它们提供了顾客所需要的特性和品质。

1.3缺陷：

是导致顾客不满的产品或服务的任何瑕疵或差错，无论它的特色多么吸引人。

——带有缺陷的产品会使顾客不满，同时也会使企业付出昂贵的代价，因此企业必须找出和纠正缺陷，必须使顾客满意。

2.顾客

2.1顾客的含义：

顾客是你的工作的所能影响的所有人，所以质量最终由他们来定义。

2.2顾客包含两类：

外部顾客、内部顾客。

2.3外部顾客：

是那些使用产品或服务的人（不是企业的某个组成部分）。

我们直接的外部顾客并不总是我们的最终顾客。

2.4内部顾客：

是企业内部在某种程度上受你工作影响的那些人。

3.工作质量

3.1吸引和保持顾客

企业只有在有顾客使用和支付他们所使用的产品和服务时，才会成功。

六西格玛之所以

能够成功，是因为它能够：

使顾客满意；

赋予员工权力；

使收入增加；

使成本降低。

3.2使顾客满意

产品或服务特性能够吸引顾客和提高顾客满意度。

这些特性不仅仅包括顾客购买的产品本身，还包括相应的服务（如技术支持、预约安排和支付过程）。

——满意

顾客在发现产品和服务的缺陷时，会产生不满意。

通过简单的增加产品特性不会消除他们的不满意。

——不满意

仅凭增加新的产品特性是不能保持住现有顾客的，除非能去除产品的缺陷。

3.3赋予员工权力

那些成功的使顾客满意的企业都发现：

只有在整个企业都参与的情况下，外部顾客才能得到有效的服务。

这种全员参与有很多形式和名目，包括赋予员工权力。

当员工得到授权后，他们可以有效地进行工作，因为此时他们处于自我控制的状态，并且有机会有手段来使顾客满意。

赋予员工权力对任何企业来说都有深刻的含义。

当所有的员工都理解他们自己的工作程序是如何支持和彼此补充时，他们就能够带来真正的变革。

当员工被有意义的赋权后，他们会发现自己的工作更令人满意，顾客更高兴，企业更能壮大。

3.4增加收入

更高的质量能通过两方面增加收入：

吸引新的顾客，这样就可以扩大市场份额。

开出更高的价格以代表高品质。

企业越能使自己的产品质量区分于竞争者的产品质量，它就能有更大的灵活性通过扩大市场份额和提高价格来增加收入。

3.5降低成本

如果所有的工作都能持续地正确完成，就没有必要检查它们了，也不需要进行返工，顾客们没有理由抱怨。

然而，在许多企业中，的确需要对工作进行检查。

有太多的工作需要得到纠正，大量的时间和精力被花在使不满意的顾客满意上。

这中间所涉及的成本很高，但如果每件事一开始就做得很完美的话，这些成本就不会存在了。

对大多数企业来说，因白费力气和纠正工作所耗费的成本约占整个运营成本的20%¬40%。

这些成本存在于整个操作层和管理层。

许多纠正工作的成本是隐性的，因为传统的做法已经把这些包括了所有纠正工作所涉及的成本。

4.劣质成本（COPQ）

4.1劣质成本分为三类：

鉴定/检验成本、内部故障成本、外部故障成本。

4.2鉴定/检验成本

在顾客受到影响之前因找出产品缺陷而产生的成本。

4.3内部故障成本

修理、替换或丢弃有缺陷的产品的成本，顾客不会直按看到这些成本（尽管对顾客的服务很可能间接地受到负面影响）。

4.4外部故障成本

纠正顾客看得见的错误的成本。

5.质量成果

六西格玛成果主要表现：

✧向顾客提供服务的时间非常明显的缩短；缺陷水平非常明显的降低；生产效率翻倍。

✧改进是在整个企业的活动范围之内进行的，顾客满意、顾客服务的即时程度、业务流

程的质量、员工的安全„

✧员工在实施改进方面更有经验、养成改进的习惯；增强员工的团队精神、加强了员工

的责任感。

6.朱兰三部曲

6.1质量策划：

设计或重新设计新产品和服务，这使一套合适的服务特性能送到合适的顾客手中，而且服务的缺陷水平能维持最低。

6.2质量改进（“突破性改进”）：

降低现有产品、服务或过程的缺陷，达到这层新的绩效水平通常被称为“突破”。

6.3质量控制：

确保前两个过程的成果都能保持下去。

6.4朱兰三部曲图示。

7.六西格玛突破性改进

7.1突破性改进过程旨在降低或削除与持续缺陷相关的长期浪费。

典型的突破性改进项目例子：

✧降低300条流水线中与生产报废和浪费相关的成本；

✧降低与会计报表有关的顾客抱怨次数；

✧使账单错误降至最少。

7.2六西格玛突破性改进的步骤：

7.2.1六西格玛管理的基本原则是过程输出（Y）依赖于过程输入（X）。

过程的产生是过程投入的结果。

即Y=f（X1+X2+„+Xn），产出（Y）是投入（X）的函数。

六西格玛突破性改进团

队的工作是发现一个有严重质量问题（“坏的”Y）的X（输入或原因），然后去除X，实施新的控制，保证X和Y都不在出现。

7.2.2界定：

质量不是随随便便就能进行改进的，它总是通过一个一个的项目得到改进，且从最重大的问题（Y’s）开始。

7.2.3测量/分析：

7.2.4改进：

一旦明确了根本原因（X），就到了进行改进的时候了。

改进不仅仅是简单地去除引起缺陷的根本原因，还应该给企业和顾客带来最令人满意的成果。

此外，还应该强调发生变革范围里的人文环境。

7.2.5控制：

一个突破性改进团队的工作只有在找出保持成果的适当方法论后才算真正结束。

如果没有有效的控制手段，所有纠正工作都可能是白费。

7.2.6推广成果并提出新项目：

在团队取得了下面成果时，最后还要完成两个职责：

1）用团队在突破性改进项目中所学经验，帮助企业中其他遇到类似问题的部门或人

员克服问题。

2）提出可以考虑的新项目。

在纠正缺陷的过程中，我们经常备会发现隐了很久的其

他问题，应该把它们提出来供其他团队解决。

模块2六西格玛改进——步骤1：

界定

1.识别项目

1.1识别项目的活动：

有4个。

✧推荐项目

✧评估项目

✧选择项目

✧问：

它是突破性改进项目吗？

1.2什么是突破性改进项目？

1.2.1一个“项目”是一个待计划解决的问题。

☐首先，它是一个问题，有可观察到的需要进行补救的不足之处；

第二，它是有计划的，该问题的具体的且为解决问题确立了所需资源；

☐第三，它需要一个解决方案，突破性改进项目只有当解决方案是适当的，工作证实

又是有效时，才是完整的。

1.2.2一个突破性改进项目可以由高层管理者、部门的管理者或一组员工来识别。

✧高层管理者可通过项目对整个企业的质量产生的影响来识别。

这种重大的项目也许需要几个部门参与（“部门”是指企业内部的任何组成部分）。

✧部门管理者可根据为实现企业目标，项目对部门能力的影响来识别。

✧工作组在日常工作中可以识别一个项目，以提高能力满足顾客需求。

1.2.3质量决不可能通过采取普遍的方式来改进。

一个企业要提高质量是通过先识别出一个具体项目进行改进，然后转到识别新的项目来进行的。

1.3推荐项目——企业所面临的质量问题的信息来源

1.3.1顾客。

顾客的抱怨和不满能提供有关质量问题的有用信息，企业不能仅依靠抱怨来了解你们企业的质量问题，还要积极寻求顾客的意见。

1.3.2管理者/员工。

作为供应者、加工者和顾客，企业的管理者和员工处理了许多质量问题，发现了许多可改进顾客服务从而改善企业的机会。

1.3.3检查/审核。

对来自质量保证、内部审核和管理工程部门的现存数据进行研究和检查是获得改进机会的金矿。

如果得不到劣质成本的数据，应将其找出来。

1.3.4其他的突破性改进项目。

有时，一个突破性改进项目实际是太大了，所以有可能将该项目的组成部分分解成几个更小的项目。

在其他时候，当解决一个问题时，团队可能揭暴出另一个以前未知的问题，该问题可能成为另一个突破性改进项目。

1.3.5业务计划。

详细描述的长期战略目标、业务计划或其他业务目标都安可能可以进行重要的突破性改进。

1.4评价项目

1.4.1推荐项目后，按照对下面各项的潜在影响客观评价每个要求：

☐留住顾客；

☐吸引新的顾客；

☐减少劣质成本；

☐提高员工的满意度。

1.4.2为评估可能进行的项目，我们需要以下几方面的数据：

✧最有可能使现有顾客或新顾客离开的抱怨和不满的来源；

✧与我们的相竞争的业绩水平；

✧代价最大的不足之处；

✧对员工造成最不利影响的内部运作的不足之处。

注：

以上四个方面中，至少有一些需要具体的、客观的数据。

1.4.3使用数据是必须的，有两种理由：

☐数据告诉我们哪个问题是最重要的；

☐只数据才能使我们知道项目是否已带来了任何改进。

1.5选择项目

根据专门的标准，检查潜在项目的数据有助于选择最适当的项目。

下面的标准表列出并解释了7个选择项目的标准，每个标准还包括了适当的问题。

选择项目的标准：

☐

当初次进行突破性改进的企业在选择项目时，还有两个标准要考虑。

即：

1.6改进：

如何吃掉一头大象

突破性改进项目偶然会出现“大象级”的项目，即项目涉及很广泛的活动领域，以致它们必须被细分成多个“可吃掉”的项目。

当出现这种情况时，可以派一个项目团队去“切割这头象”，然后派其他团队去处理这些被分割开的小项目。

除非进行这样的细分，否则原项目

团队可能会因遭遇挫折而解散，或花费几年时间来进行这种范围大的项目。

1.7问：

它是突破性改进项目吗？

1.7.1突破性改进过程并不是实现每一个企业目标的适当方法。

1.7.2突破性改进项目是一种识别并消除引发业绩问题的根本原因的方法。

可以肯定的是，突破性改进的方法对你们提议的项目是种适当的方法。

提问下面的问题的答案是肯定的，那么你们很可能有一个质量改进项目。

✧对现有的商品或服务，我们是在试图达到一个新的业绩水平吗？

✧我们对具体的不足或性能改进的机会测量过了吗？

✧我们是否正试图发现并消除问题的根本原因？

1.7.3如果你们对下面问题的回答是肯定的，你们可能还没有改进项目。

☐我们是否想要开发一种新品牌的产品？

“肯定的”回答说明需要设计一个六西格玛项目，而不是需要一个六西格玛突破性改进项目。

2.建立项目

2.1建立项目的步骤

一旦项目被识别，就要准备建立项目。

这一步骤有3个活动：

✧准备问题描述和使命陈述；

✧选择团队成员；

✧验证使命。