企业战略管理小组作业.docx
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企业战略管理小组作业
差异化的保时捷和一体化的丰田
保时捷的差异化VS丰田的最优成本战略
前世今生：
贵族血统VS草根势力
【保时捷】
保时捷作为世界知名的高端跑车制造商，由天才的汽车设计师和商人费迪南德·保时捷于1931年在斯图加特创立。
由费迪南德·保时捷在创立自己的公司之前设计的另一款著名汽车，就是大众公司的第一款汽车，同时也是世界上销量最高的车型：
甲壳虫。
而由保时捷在1963年推出的保时捷911，更是被誉为车史上最受欢迎的科技跑车，在世界上享有盛誉。
【丰田】
丰田汽车创立于1933年，原来是当时丰田自动织机公司的一个下属部门。
跟现在很多的中国企业一样，都是以仿制起家。
丰田的第一款汽车AA型汽车就是仿制克莱斯勒的，之后丰田转向卡车的生产。
直到1955年，丰田才推出第一辆具有自主知识产权的皇冠轿车。
【点评】
不同的起点，决定了不同的发展道路。
出生高贵的保时捷天生就有优秀的基因，其高超汽车设计生产水平决定了它天生就是走高端路线的品牌。
而与之相反，出生草莽的丰田是在一无所有的条件下，通过艰苦创业才拥有了今天的一切。
虽然丰田目前已经是今非昔比但是整体的市场地位已经形成，要想改变是绝无可能的事情。
丰田的发展史决定了丰田天生的平民特性，也决定了丰田必然是要走产业链整合的道路的。
因为除此之外，丰田无以获取长期而稳定的竞争实力。
一、高贵的保时捷：
差异化打造竞争力
德国保时捷（Porsche）汽车公司，是世界上最大的特种汽车制造商，德国著名的跑车生产企业。
保时捷在国际汽车生产企业当中经济效益最高，在德国汽车企业里尽管保时捷年产销仅有10万辆，而大众则达到600多万辆，但以单车利润计算，保时捷绝对是全球最会赚钱的汽车公司，每辆保时捷车的税前利润为21799欧元，几乎是排第二位的宝马车的9倍，而同样是德国的大众汽车的单车利润仅为332欧元。
保时捷在全世界有无数狂热的"保时捷"车迷，把一种品牌做到令消费者达到如此癫狂和崇拜的程度，并由此创造出一流的经济效益，这是其实施差异化战略，打造并提升企业核心竞争力的必然结果。
差异化战略是由哈佛商学院教授迈克尔·波特在经典著作《竞争战略》中提出的三种通用战略之一。
差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
迈克尔·波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹，在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益。
这就是说，差异化战略是打造企业核心竞争力的利器。
保时捷公司，作为德国的一家中小型汽车公司，在种类繁多的汽车行业里，只选择跑车作为主产品，并以高新技术创造的优异性能和高贵品质著称，圈定的客户是痴恋钟情"驾驭智慧、驰骋科技"的爱车一族，从而形成了独特的产品定位，独特的客户定位，独特的价格定位以及为满足客户的需要而不断创新的技术，在业界独树一帜，成为实施差异化战略的典范。
（一）差异化的市场定位
保时捷的市场定位不同于传统的汽车跑车生产商，以"法拉利"为代表的传统跑车流派，其特点是性能优越，但技术相对落后，自动化程度较低，安全和舒适性也较差，驾驶这类跑车往往需要高超的驾驶技术。
而定位于日常生活中可以使用的超级跑车的"保时捷"则代表了汽车发展的潮流，不仅性能优越突出，舒适性和实用性各方面也非常优异。
从而在世界跑车市场上树立了自己独特的形象。
（二）坚持技术创新
技术创新是差异化的基础，企业核心竞争力的形成，是众多因素共同起作用的结果。
但主要表现在，企业所具有的领先于竞争对手的核心技术及体现这一核心技术的核心产品系列。
领先就是差异化，因此技术创新是实施差异化战略的重要基础。
企业的技术创新，主要是把基础研究和应用研究的技术成果物，化为可以直接使用的新技术、新工艺和新材料。
其核心在于技术要素与其他要素的重组，关注的不是技术的获取而是技术的应用，尤其是新技术的首次商业化应用。
保时捷公司有着悠久的技术创新历史。
其创始人费迪南德·保时捷在百余年的汽车发展史上，是最为杰出的汽车设计大师之一，他对汽车的杰出贡献，主要体现在其高超的产品设计水平和使汽车大众化的设计概念两个方面。
在保时捷公司成立之前，费迪南德·保时捷就以杰出的创新成果蜚声业界。
他设计的"电动轮套马达"，即能安装在汽车轮内的电动机，替代了当时在汽车上普遍使用的链条传动，因此获得"混合传动系统"专利。
费迪南德·保时捷在担任戴姆勒公司奥地利分公司技术部经理时，由于成功设计了"玛哈"牌汽车而获得一枚勋章。
他先后设计成功多款具有划时代意义的新车，如"公爵"牌轿车、戴姆勒--奔驰的SS和SSK运动车、大奖赛车等，这些杰作在德国汽车工业的历史上都留下了光辉篇章，也为保时捷公司成立后，专营高级跑车奠定了坚实基础。
在保时捷公司的前身"保时捷设计制造室"成立后，费迪南德·保时捷以全新角度设计出了具有增压式"16缸"发动机的第一辆保时捷赛车。
这辆外形新颖、性能优良的赛车夺得过场地赛、越野赛、登山赛等各项赛事的冠军，在以后举行的多次比赛中都有出色表现，先后打破了8项世界纪录，成为唯一能与早已成名的"梅赛德斯"进行较量的车型。
由于它的出色表现，德国民众虔诚地将这辆赛车取名为"银箭"，表达了他们对它的无限敬意。
"银箭"的造型确定了自那以后的国际环形赛车场地用车的基本外形。
保时捷公司开发研制的第一辆跑车是"保时捷356"型跑车，该车先后进行过356次设计变动，拥有轻巧的车身、低风阻系数、灵活的操纵性能及气冷式发动机。
"保时捷356"型跑车采用铝制车身，整备质量585kg，"甲壳虫"1.131L发动机，功率29kw，最高时速为130km。
该车参加了在奥地利举行的汽车大赛，出人意料地战胜了许多欧美名车，在同级车中获得第一名，从此名声大振，一夜之间成为妇孺皆知的英雄，"保时捷"的地位由此得以确定。
而"保时捷911"车型在全世界都被看作是经典跑车的典范。
通过对纯机械理论的灵活应用以及不懈的进取，保时捷公司创造了一个经典神话。
从第一款"911"于1963年在法兰克福国际汽车展上亮相，直至如今的"911"系列车型问世的40多年里，这款经典运动车创造了辉煌的历史，编织了令人振奋的传奇。
"保时捷911"车型是"保时捷356"车型的接班者，保留了在尾部安装平置风冷发动机的基本构想，改变了以前的4缸配置，第一次在汽车后部装置6缸BOXER发动机，虽然功率只有130马力，但时速从0加速到100公里只要9.1秒，最高时速可以达到210公里。
"911"车系的关键构成元素是发动机所采用的经典六缸水平对向设计，提供了强劲的马力、出色的平衡能力、一流的扭矩和最小的震动。
每边三个水平排列气缸，发动机的重心比直列式六气缸设计更低。
后置式发动机的配置方式为驱动轮提供更强大的下压力，确保在任何条件下都能提供充足的牵引力。
通过使用轻型材料和先进技术，底盘的总重量和非悬挂质量都得到最大程度的降低。
这一切使"911"车系在任何负荷的条件下都能保持稳定性和平衡性，且在转弯时的平衡效能更为卓越。
即使在高速行驶过程中，换道更顺畅稳定。
同时，车辆的俯仰和侧倾，以及来自道路的噪音和震动也大大降低。
方向盘敏感而且精确，在任何时候都可提供灵敏反应。
"911"车型的前后端都装配套筒式气体减震器，使车子性能、安全性和驾驶操作性综合指标达到最佳。
（三）追求客户满意
差异化战略是以创造高价值满足顾客的需求为终点。
保时捷公司针对客户对"保时捷"跑车的仰慕心理和神秘感，坚持跑车的装配全部采用手工操作完成。
在公司的汽车厂里，装配过程中不使用任何自动装置，甚至一只小螺丝钉的装配也要由人工用手工来完成。
工人以四、五个人为一组完成一道工序的操作，六、七道工序完成之后，必须由检验员进行严格的检验，合格后才转入到下一个工序。
每一辆"保时捷911"型跑车都是由人工上漆，在楚芬豪森工厂里最后一道装配线上，先由一个机器人往挡风玻璃上抹胶，然后再由人工安装。
工厂实行8小时轮班制，工人每工作2小时就可休息10分钟。
保时捷公司经常根据客户的要求改变设计，将赛车的运动感和易操作性很好地结合在一起。
在"保时捷SPORTMATIC"型跑车中曾采用液力变矩器式的自动变速器，将脚踩离合器及换挡这些原本需要人工完成的操作都交给机器自身去完成，驾驶员就只需专注于把握好方向盘及踩制动踏板这两件事了，因而受到客户的欢迎。
但是采用液力变矩器，因液体流动而造成的绝对能量损失导致效率降低，这对于大功率跑车来说是很不利的，必须采用大功率的液力变矩器，从而使得车的重量及制造成本都相应增加。
保时捷公司立即改变了设计。
"保时捷SPORTMATIC"型和"保时捷TIPTRONIC"型中的自动变速器，不再采用液力变矩器，而是用了非常普通的机械式离合器，齿轮箱和换挡装置都没有变化，只是没有离合器踏板，这种系统在操作方面非常简单。
车手将换挡手柄放在一挡的位置，然后脚踩油门踏板，电子系统通过一系列指令，驱动执行器和电动机来代替人的左脚使油压式离合器产生动作，使车辆启动前行。
在车辆行驶过程中，电子系统会不间断地检测来自车速、发动机转速、挡位等各种传感器的信号，从而根据升挡、降挡的要求来精确地控制这些参数，使离合器产生切实有效的动作。
高性能赛车原本需要熟练的离合器操作技术，引入这种系统后，使得任何人都能够驾驶这种类似赛车的跑车了。
这种电子离合器系统即可以使车手提高驾驶技术，又能够适应具有超级驾驶技术的车手的要求，不愧为一种具有革命意义的离合器系统。
【保时捷公司实施差异化战略掌握了五个基本要点】
1．要有一个独特的价值诉求。
价值诉求主要有三个重要的方面：
一是企业服务于什么类型的客户？
二是满足客户什么样的需求？
三是企业寻求什么样的相应价格？
这三点构成了企业的价值诉求。
保时捷公司依据这三点价值诉求，形成了独特的产品定位，独特的客户定位，独特的价格定位，与竞争对手相比有很大差异。
2．要有一个与众不同的、为客户精心设计的价值链。
营销、制造和物流都必须和对手不一样，这样才能形成特色。
保时捷公司坚持"911"型跑车的手工制作就是一大特色。
3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。
保时捷公司凡是有利于彰显"狂飙驰骋"风格的事情，例如发动机是跑车的"心脏"，保时捷公司一概不惜工本，在这方面作了大量投资；凡是消费者不肯花钱的地方保时捷公司就想方设法省钱，例如对于仪表盘的设计和转换装置的安排等就不太在意。
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使竞争对手很难模仿你的战略。
取舍非常重要，企业只能有所为、有所不为。
4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。
保时捷公司的实践证明，技术创新是实施差异化战略的重要基础，客户满意是差异化战略的根本。
没有"保时捷911"的研发和不断更新，保时捷公司难以维系"保时捷"车迷的追捧。
保时捷公司的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用，这正是竞争对手难以模仿的要害之处。
5．战略要有连续性。
任何一个战略至少要实施三至四年，否则就不算是战略。
如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。
保时捷公司的差异化战略并不是一成不变的，根据经济形势的变化适当调整差异化战略是非常必要的。
保时捷公司向运动型多用途车进军，并在跻身SUV行列之中继续寻求与竞争对手的差异，正是保时捷公司与时俱进的明智之举。
二、一体化的丰田：
追求最优的成本
丰田汽车所处的中档汽车市场一直以来都是世界巨头的乐园。
在日系车进入之前就已经有美国的通用、福特、克莱斯勒；德国大众；法国的雷诺、雪铁龙；意大利的菲亚特等各国巨头。
但是日系车硬是靠着其出色的外观设计、可靠的质量和不错的性价比，在世界市场上站稳了脚跟。
虽然丰田在2010年曾经发生了“踏板门”事件，但是平心而论日系车一直以来都是以高质量和性价比，而受到全世界者地青睐。
这个从丰田90年代以来的销量变化就可以看出端倪。
全球生产业绩
全球销售业绩
2009年日本国内销售业绩
资料：
日本汽车工业协会、日本汽车销售协会联合会、日本全国轻汽车协会联合会、日本汽车进口工会
一方面丰田为了提高自身产品的质量和技术水平，不惜投入巨资进行研发：
丰田汽车每年仅仅在撞击试验每年就要消耗1,000辆以上的汽车。
而根据英国商业、创新和技能部2010年9月公布的全球企业研发投入前1000强中，丰田更是以每年73亿5723万英镑的投入总额位居汽车业研发投入的榜首，相当于人民币约800亿元。
高额的投入也给丰田带来了丰厚的回报，普锐斯的成功使得丰田一举成为新能源汽车的领军企业。
使得企业的扩张也是得到了有力的技术支持。
事实证明这是一个建立在良性循环上的发展道路。
另一方面丰田汽车作为世界上第二大的汽车生产商，在其漫长的经营岁月中和许多的日本企业一样都组织了复杂的工业生产体系。
在整个丰田汽车的上下游产业集团中，除了列入世界五百强的日本电装、爱信精机、丰田自动织机和丰田通商之外，还有一系列的非常有影响力的小公司。
例如曾占据了中国国内汽车车灯市场半壁江山的“小系车灯”就是一个典型的企业。
上海小系车灯有限公司是1950年4月丰田在经历了财务危机之后，从丰田汽车之中分立出来，专门从事于汽车销售的，丰田通商和日本小系制作所合作成立的专门生产汽车灯具的专门企业。
在历经了多年的发展之后，小系车灯终于成长为中国本土最大的车灯生产企业，05年的市场份额超过50%。
1974年丰田公司成立丰田财团。
其一级企业就中囊括了：
从汽车制造用的钢铁和化学制品的生产，到汽车零部件和生产设备制造，再到汽车销售服务的整条产业链。
由此可见丰田公司的一体化战略执行得是非常之彻底的。
据丰田汽车的官方网站介绍，截至09到10财年（2009年4月——2010年3月）丰田汽车的全球联结子公司一共有522家，而其控股的相关公司也高达56家（日本国内36家、国外20家），其中就包括像日本电装和爱信精机这样的世界五百强企业。
丰田财团一级企业
公司名称
成立时间
业务内容
丰田自动织机制作所（株）*
1926年11月（大正15年）
纤维机械及产业车辆的制造和销售、轿车车身及零备件的制造
丰田汽车公司（株）*
1937年8月（昭和12年）
汽车（轿车、卡车、客车）、住宅、产业车辆及零备件的制造和销售
爱知制钢（株）
1940年3月（昭和15年）
特种钢材、锻压钢的制造和销售
Jtekt集团
1941年5月（昭和20年）
机床、车用零备件的制造和销售
丰田车体（株）
1945年8月（昭和20年）
轿车、商用车、特种车车身及零备件的制造
丰田通商（株）*
1948年7月（昭和23年）
各种原材料和产品的买卖及进出口
爱信精机（株）*
1949年6月（昭和24年）
汽车零备件、家用及产业用机器的制造和销售
日本电装（株）*
1949年12月（昭和24年）
各种车用或其他用途的电装品、空调设备、一般机械和电器机械的制造及销售
丰田纺织（株）
1950年5月（昭和25年）
棉丝及其他纤维织物、化工合成品、汽车零备件及家庭生活用品的制造和销售
东和不动产（株）
1953年8月（昭和28年）
房地产的保持、管理、买卖以及租借
丰田中央研究所（株）
1960年11月（昭和35年）
与综合技术的开发利用相关的各种研究实验及调查
关东自动车工业（株）
1946年7月（昭和21年）
轿车、商用车的车身及零备件、住宅相关机械及建材的制造
丰田合成（株）
1949年6月（昭和24年）
橡胶、合成树脂、氨基甲酸乙酯制品、半导体关联制品、电器电子用品、黏和剂等制造和销售
日野自动车工业（株）
1942年5月（昭和17年）
卡车、客车、轿车、商用车、特种车机器零备件的制造和销售
大发工业（株）
1907年3月（明治40年）
轿车、商用车、特种车及其零备件的制造和销售
注：
1。
*世界500强企业
2．Jtekt集团由丰田工机、光洋精工和三井精机合并而成，世界机床业第八位，在生产汽车工业专用机床上业绩斐然。
除此之外不得不提的是，丰田在2000年7月整合其金融资产创立的丰田金融服务公司（TFS）。
2007年3月决算，丰田金融服务公司（TFS）总资产11兆6135亿日元，利润1558亿日元。
TFS集团旗下包括五家公司：
●开展销售金融和信用卡事务的“丰田金融股份公司”
●销售丰田集团发行的公司债券和投资信托的“丰田金融服务证券股份公司”
●管理资产运用，进行投资顾问的“丰田资产管理股份公司”
●代办财务和总务，管理财务咨询、人才派送、财务教育的“丰田财务股份公司”
●处理汽车保险、火灾保险、伤害保险、赔偿保险的“同生伤害保险”（丰田汽车持股33.4％）
TFS集团已经在美国、德国、法国、挪威、巴西、波兰等国家获得了开设银行的资格。
而在日本没有银行资格仅限制存取款业务和结算业务，对资金实力雄厚的丰田来说，筹集存款、增加资金已经不具备任何意义。
除了成立金融子公司外，2003年丰田针对财团内企业引进了CMS（资金管理服务），超过2万亿日元的丰田闲置资金在集团内部得到有效利用。
向各分公司进行超低利息的融资也成为可能。
丰田汽车目前已经成为丰田集团旗下各公司的主要控股公司，集团内部普遍形成交叉持股状态。
不仅如此丰田汽车还大量购入本公司的股票，2002年3月决算时购买本公司股票的支出为2828.49亿日元，2003年3月决算时更高达4546.11亿日元。
这种稳健的资本结构，让丰田集团的经营不受任何外部因素的干扰。
这样丰田就已经建立了从钢铁、石油到汽车销售、金融服务的完整产业链。
产业链的建立，不仅使得丰田汽车对汽车生产成本的控制能力大大加强，而且还使得丰田财团内部可以通过财团企业内部的结算制度，来合理安排财务，从而达到规避税收、节约财务费用，提高集团整体的资金利用效率和盈利能力。
而且还能扩大企业的业务，并通过整合整个产业链来获得稳定可靠的原材料和零部件，供应和资金的保障，从而提高企业整体的风险承受能力。
【对比点评】
丰田和保时捷针对自己的目标市场都采取了切实行之有效的竞争策略。
在研发经费的投入上，丰田虽然占据榜首但是我们注意到：
在研发经费占销售额的比重这一栏，丰田的研发投资比重在研发投入排名前十的汽车生产企业中是最低。
说明丰田虽然在研发投入的绝对量上市最大的，但是在研发经费的相对投入量上还是比较节省的。
这也从一个侧面说明丰田并不是那种一味在技术上追求领先地位的企业。
相反我们应该看到：
丰田是在有意控制研发的经费追求研发的性价比。
作为生产主流市场，所需产品的汽车生产企业追求利润降低成本是正确的，但是如果企业过于追求低成本就可能造成企业质量的下降。
而这样做的后果问题2010年初丰田的“踏板门”无疑是最好的注解。
丰田要寻找的是质量、成本和消费者需求之间的平衡：
透过打造符合消费者需求的质量过关的产品来追求企业的可持续发展。
而保时捷则不同，作为高端汽车的生产商，保时捷的顾客对于产品的质量和技术性能有着比较高的追求，所以我们看到保时捷每年投入其销售额的12%的巨额研发经费，来打造保时捷高质量的产品和其优异的性能，其投入比例位居榜单内各家企业之首。
而在巨额研发经费之后是，保时捷稳固的市场地位和在高端市场强大的竞争实力。
保时捷通过对研发的高投入，保障了自己技术的先进性和质量的高标准，从而确保自己的市场份额。
但是如此高的投入也有其风险：
在高额的投入之下隐藏着“高投入、高产出”的商业逻辑。
在其背后蕴含的是企业的高额研发投入，所得的结果必然会有为市场所接受的优秀产品所产出，并且其必然能为市场所接受，从而能够收回投资投入再生产，形成一个良性的循环。
但是如果市场出现出乎意料的重大变化或者企业花费巨额成本，所研发出来的产品不为市场所接受那企业，就会蒙受巨大的损失。
比如保时捷在上世界的五十年代就曾经因为技术人员不计代价的投入巨资研发917跑车，而引发了当时为保时捷公司提供全部设计费赞助的大众汽车的不满，并在保时捷家族内部引发了矛盾，最终导致保时捷家族和其属于同一家族体系的皮耶希集体退出了保时捷的管理层。
另外，2009年08到09年金融危机的时候保时捷，也是由于外部市场的动荡，而使企业巨亏数十亿欧元。
所以保时捷公司要做的应该是在保持持续的研发投入的时候，密切关注市场确保企业的研发投入的有效性。
【结语】
保时捷和丰田作为汽车业的两大势力。
在国际市场上无疑都有着举足轻重的地位，面对着不同的市场，不同的企业资源，不同的文化背景走了不同的企业发展道路。
但从目前来看两者的发展都算是各自领域成功的典范。
丰田虽然遭遇种种的危机，但是依然能安然无恙地度过危机，在09年成为世界排名第一汽车生产厂商。
保时捷虽然08到09年度遭遇巨亏的命运，但是在06到08年这两年时间里，它有着将近100亿欧元额利润，如果不是因为收购大众导致经营危机的话，这些利润也足以帮助其度过金融危机。
可惜的是魏德金激进的收购战拖垮了保时捷，最后收购大众不成，反被大众公司以80亿欧元的代价反收购真是可歌可叹啊。
不过无论如何两大巨头都为我们展示了一条颠扑不破的真理：
在汽车产业里面只要坚持实事求是地看待问题，找准你的市场定位辅之以合适的企业战略，并矢志不渝的执行下去企业的前途将是一片光明的。
我想这个就是我们做这个案例最大的出发点也是这个案例存在的最大意义。
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