培训师21项技能修炼.docx
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培训师21项技能修炼
为了迅速认识这些错杂的信息，我用思想导图将书中内容做了梳理。
19.培训模式
1.
需求检查
20.性格解析
成长之道
课程开发
2.
21.职业规划
3.
课程开发
案例组织
制作
15.语言表达
培训师的
21项技术修
16.声音显现
优秀演绎
17.身体语言
5.
对付紧张
18.课堂表现
6.
专业形象
7.
开场白设计
课堂表现
11.现场互动
8.
课程链接
12.现场控制
9.
时间控制
培训保障
13.问题办理
10.
结尾设计
14.培训管理
全书运用了“PRM+传道、授业、解惑”的结构，对不良表现进行原因解析，
供应合用方法和技巧，针对常有问题进行答疑，同时供应相应的表单和工具。
模式
序次
内容
表达方式
P-现象表现
不良表现、错误、误
经过案例导入相关错误或不良
（phenomenon）
区等
现象
R-原因解析
1、从管理学原理解析原因
传道
管理学原理
（reason）
2、明确作用
M-措施1、原则
授业方法和技巧
（measures）2、详细方法和案例
1、经过问答方式解惑
解惑答疑和工具
2、供应相应的工具
该书在进行原因解析时，均运用了相应的管理学原理进行阐释。
我以为这是该书的一大特色，就向段老师请教：
“这是一本关于培训师的书，为什么会想到用管理学原理呢？
”他回答：
“一方面，培训跟管理密不能够分，很多东西是贯通融会的；另一方面，将管理学知识穿插在培训师的各项修炼中，对读者说收获会更大。
”
如：
PRM流程，是麦肯锡方法的解决问题（七步成诗）的简化版；而GROWAY模型，则是员工指导程序GROW模型的加强版。
GROW的意思是成长，帮助员工成长。
其中：
G（goalsetting）代表确认员工业绩目标；
R（realitycheck）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实、搜寻动因；
O（options）代表搜寻解决方案；
W（what？
when？
who？
will？
Whatshouldbedone？
Whenbywhomanddoes
thewillexisttodoit？
）代表拟定行动计划和评审时间。
段老师将其建议改进，增加了：
A（accord）调整，使一致：
监控过程，及时调整；
Y（yield）获取收益；总结，提升。
就有了该书中的“培训师成长GROWAY模型”。
其实，这GROW模型的改进版中，还表现了P（计划）D（执行）C（检查）A
（改进）管理循环的步骤，是一个不错的创新！
现象表现P（phenomenon）
包括典型案例和常有的现象，列举了一些不太专业的表现，你能够引以为鉴，
有则改之，无则加勉。
原因解析R（reason）
传道：
供应相关的管理学原理，解析产生上述不专业表现的原因。
措施M（measures）
授业：
本项修炼的详细原则、方法和技巧。
这是该项修炼的硬功夫，也是“干
货”，每一项都供应系列方法、技巧，你能够直接采用，拿来就能用，一用就灵。
PART1课程开发篇
第1章追本寻源——培训需求检查的流程和方法
怎样做好需求检查？
怎样掌握学员真实的需求？
怎样运用各种工具检查需求？
第2章因材施教——课程开发的模型和工具
怎样开发课程？
怎样设计课程结构？
怎样充足课程内容？
怎样
拥有自己的中心课程系统？
什么是PRM课程开发模型？
怎样运用PRM模型开发课程？
第3章血肉丰满——案例组织的原则和方法
怎样选择案例？
怎样组织案例？
怎样阐述案例？
怎样让案例辅助论证？
第4章如虎生翼——PPT制作的方法和技巧
制作PPT有哪两种思路？
制作PJPT的流程有哪些？
怎样制作合适的PPT？
怎样正确应用PPT?
PART2课程表现篇
第5章偏向虎山行——对付紧张的方法和技巧
紧张的常有表现有哪些？
怎样战胜紧张？
怎样让自己如虎生翼？
怎样保持最正确状态？
第6章先入为主——塑造专业形象的方法和技巧
怎样让你的登台一举成名？
怎样塑造专业的讲台形象？
怎样提升你的魅力？
怎样表现培训师的专业水平？
怎样赶忙获取学员的认同？
第7章一举成名——开场白的设计原则和方法
怎样在最短的时间内吸引学员？
怎样抓住学员的注意力？
怎样成立讲台声威？
第8章不分彼此——课程链接的方法和技巧
怎样将所讲的内容亲密链接起来？
怎样成立自然的过渡？
怎样让培训形成一个整体？
怎样让整个培训逻辑清楚？
第9章有张有弛——时间控制的方法和工具
怎样让课程重点突出、主次分明？
怎样防范提前下课也许延缓下课？
怎样有效地把控课程进展？
第10章意犹未尽——结尾设计的原则和方法
怎样做到有力结尾？
怎样防范虎头蛇尾？
怎样在培训结束后促使学员行动？
怎样让结尾余音绕梁？
PART3课程保障篇
第11章激情燃烧——优秀互动的原则和方法
怎样调动学员的积极性？
怎样让学员积极参加？
怎样创建优秀
的现场气氛？
怎样防范唱独角戏？
第12章灵便应变——现场控制的方法和技巧
怎样防范场面凌乱？
怎样在保证培训的顺利进行？
怎样有效对付各种课堂挑战？
怎样保证所有尽在掌握中？
第13章瓜熟蒂落——问题办理的专业技巧
怎样设计问题？
怎样提出问题？
怎样回答疑问？
怎样面对专业思疑？
怎样办理好手的挑战？
怎样对付故意找茬？
怎样掌握回答以下问题的主动权？
怎样解决各种意想不到的问题？
第14章牢固保障——培训管理的方法和工具
怎样顺利地组织培训？
怎样设计科学的培训流程？
怎样做好培训的辅助工作？
怎样做好后勤保障工作？
怎样衡量培训的本质收效？
怎样评估培训产生的真实作用？
怎样将培训评估纳入培训流程？
PART4课程演绎篇
第15章铿锵有力——语言表达的提升方法
怎样让语言更拥有魅力？
怎样让讲话充满力量？
怎样促使学员马上行动？
第16章魅力显现——发音的专业训练方法
怎样把精心组织的内容圆满地表达出来？
怎样让你的思想真实众望所归？
怎样正确地运气？
怎样让听众真实产生共鸣？
怎样防范喉咙沙哑？
第17章讲台风范——身体语言的规范表达
怎样正确使用身体语言？
讲台上的坐、立、行、走姿的专业化要求是什么？
怎样塑造优秀的讲台风范？
第18章优秀纷呈——课堂演绎的法宝
怎样让现场优秀纷呈？
怎样做到魅力倍增？
怎么防范课堂无聊？
怎样画龙点睛？
PART5成长之道篇
第19章形式多样——培训模式的选择与运用
培训终究拥有什么功能？
怎样掌握各种培训模式的特色？
怎样选择最正确的培训模式？
第20章知己知彼——性格解析工具的使用
怎样掌握学员的心理？
怎样认识学员的个性？
怎样满足不一样个性学员的需求？
怎样掌握成人学习的心理？
怎样做到因材施教？
第21章成长之道——培训师职业生涯规划
怎样正确掌握培训行业的发展方向？
怎样科学认识自己的培训潜质？
怎样设计培训生涯成长方案？
怎样科学塑造自己的培训风格？
PART1课程开发篇
课程开发是培训师的基本要求，也是培训师提升竞争力的重要路子。
广义
的课程开发流程为：
确定主题——内容设定——结构设计——课件制作。
本篇主
要包括“需求检查”（确定主题）、“课程开发”（内容设置、结构设计）、“PPT制
作”（课件制作）和“案例设置”4项修炼。
第1章追本寻源——培训需求检查的流程和方法
培训需求检查存在的问题
一、忽视培训需求检查
培训第一要做好需求准备，就像医生治病第一要诊断病情同样。
若是早先没有做检查，会产生什么样的结果呢？
有些公开课不做需求检查是能够理解的。
公开课自己的讲课形式决定了无法做真实的需求检查，公开课就是起“普及作用”的，就是“普药”也许“保健食品”，诚然不用然保证有益，但是绝对无害。
你决定去参加公开课，就意味着你去的是药店，是直接去买药的，而不是去医院看病的。
但是作为内训，面对的是一家企业的内部员工，是要帮人家“治病救人”的，这就决定了必定因材施教，若是不做需求检查，可真是有点“江湖郎中”的味道了。
若是我们问培训相关者（包括培训师、培训机构、企业培训主管、参训学员
等）“培训需不需要做需求检查”，几乎所有人的回答都是“Yes”。
若是接着问“有多少人在培训真实做了需求检查”，很多人都不好意思举手
了。
若是记述文“有多少人以为自己的检查是真实掌握了学员需求的”，回答就更少了。
再连续问“有多少课程是依照需求检查来设计的”，这时候回答的就屈指可数了。
二、培训需求检查存在的其他问题
①检查做得不深入。
做了检查，但是流于形式，没有掌握真实的需求。
②方法单一。
简单地发个需求检查表了事，做了检查，但没有收效。
③需求检查和讲课内容脱节。
诚然做了检查解析，但讲解的内容还是照搬以
前的版本，与需求检查没关。
三、需求检查存在问题的3个原因
培训中没有科学的需求检查，原因是多样的。
1、企业培训管理者的问题
有时会接到这样的电话：
对方：
段老师，讲不讲管理技术方面的课程？
段烨：
讲呀。
对方：
那发个培训大纲吧，我们需要这个课程。
段烨：
我们采用的是CTC模式，需要做需求检查。
我不知道你们企业的详细情况，怎么给你大纲？
对方：
没相关系，你先发个以前讲过的给我看看，尔后给我们培训总监审查。
面对这类情况，怎么做需求检查。
2、培训机构的问题
有一次接到这样一个电话：
对方：
段老师，听闻你特地讲TTT。
我们的客户恰巧有这样的需求，请你把
大纲发给我。
段烨：
对方是什么需求呢？
对方：
我还不是很清楚。
你先把大纲给我，回头我再给你讲详细情况。
段烨：
需要讲多少天课的大纲呢？
对方：
你有几天的？
段烨：
半天的，1天的、2天的、3天的、4天的、6天的、8天的都有，你需要哪个？
对方：
都给我吧。
段：
那你准方哪个呢？
方：
都他，他自己。
有点似于餐里的“菜”，看似能供应若干，却未必能症下。
3、培的
我格威企业遇到客需求的候，也会去系老，常遇到似下面
的情况：
格威：
XX老，您好，您售的程？
我的客有个需
求。
XX老：
呀，很多。
格威：
XX老，您主要售的哪方面？
XX老：
只若是跟售相关的都会，都是同样的嘛。
格威：
那XX老，您擅售的哪方面呢？
XX老：
只若是售的都擅。
个你就不用担忧了。
除此之外，我
擅人力源、建和生管理⋯⋯些都是相通的。
格威：
那XX老您平时什么程呢？
XX老：
客需要什么程，我就会什么程。
于提到“客”了，不不是“需求”，而是“需要”。
于种什么都擅的全能型大，我一般都敬而之。
除了以上三方面原因，培象、象也是影响需求量的重要因
素。
比方，参学不愿意接受，很多是多此一，耽他的，
在他的印象中，培就是“学”，直接去教室听就可以了，什么呢？
培训需求检查的管理学原理和作用
一、需求检查的管理学原理
1、20/80法
又名“帕累托法规”、“二八定律”等。
20/80法规以为：
原因和结果、投入
和产出、努力和酬金之间本来存在这无法讲解的不平衡，结果、产出或酬金的
80%取决于20%的原因、投入或努力。
20/80法规要求培训师要抓住重点，企业存
在的问题不是某一方面，而是多方面的，对调查出来的结果要抓住重点。
二、需求检查的两个重要作用
1、为了确定主题
每家企业都存在这样的问题，而每一次培训只能解决一个也许一类问题。
终究要解决哪一种问题呢？
第一就要经过检查确定主题，就像医生测血压，照片、查血、做CT同样，经过诊断确定在哪个地方出了问题，为后边的解决方案供应依照。
2、为了确定内容
确定内容，就是供应解决方案，就像开处方、给药、打针、着手术同样，通
过设置什么内容来解决存在的问题。
这两个作用是相互联系的，既能够先后两次进行，也能够同时进行。
需求检查的种类和流程
一、需求检查的3各种类
种类1：
没有限制范围，需要做全面检查。
即其实不确定主题，也许是主题不明确，要经过需求检查来得出主题。
对这类
种类，需要做两次需求检查：
第一次，确定主题；第二次，确定内容。
培中：
企培主管：
老，我的企管理出了，帮我培一下。
培：
你的管理中哪些地方出了？
企培主管：
我得每个地方都有。
培：
能不能够，你哪些地方不意？
企培主管：
我得都不意，都存在。
培：
的我需要企做整体的，要企略文化、构、研、采生、、、人力源等各个方面行深入地认识。
种情况需要企行全面系地，平时是做“咨”所要做的工作，一般的培不需要么全面。
企培平时做的是下面两种型。
企管理者：
我宽泛感近来士气比低落，想做个培培：
整个的士气都很低落？
企管理者：
是的。
大家感工作情和凝聚力不。
培：
除此之外，你得有什么不意？
企管理者：
就是点。
培：
那好，我来一下士气低落的原因。
以下些，需要咱深入沟通⋯⋯
的培常常是“痛医，脚痛医脚”，也不能够整体上解决，但是最少比“痛医，脚痛医脚”要好。
若是想整体解决，要么行系的培，要么采用咨的方式。
终究怎样确定培主呢？
平时采用的思路是“英勇假——小心求”，是麦肯企业的法宝。
我在此基之上加一句，“英勇假——小心求——确定主”。
①英勇假。
就是在确定主以前，第一行一个假，假生种
不良情况的原因是什么。
②小心求。
通需求来，生种情况的可否就是假的
个原因。
③确定主题。
依照培训需求检查得出原因，设计解决方案，从而确定主题。
需求检查后，平时会存在3种情况：
情况1：
假设的原因恰巧就是根根源因，是问题所在
情况2：
假设的原因是问题的重要原因，但是产生该情况还有其他原因。
情况3：
假设的原因诚然相关，但不是根根源因，产生该情况主若是由其他原因造成的。
我们经过一个详细案例情况模拟的方式来理解上面
3种情况。
情况描述
（一家企业的培训负责人感觉他们的员工士气低落，气方面的培训。
终究讲什么内容呢？
需要做需求检查。
打看作一个激发员工士以下就是模拟现场沟通的
情况。
）
企业管理者：
我们宽泛感觉近来士气比较低落，想做个培训。
培训师：
除此之外，你感觉还有什么不满意？
企业管理者：
就是这点。
培训师：
那好，我们来检查一下团队士气低落的原因。
平时团队士气低落有一下几个原因，你看看你们属于哪一种原因。
成绩得不到认同。
获取了很多成绩，却没有获取相应的认同和认同。
一时看不到成功的希望。
目标拟定存在必然的问题，干了许久，发现目标太远了，总感觉离最后的成功很遥远。
遭到重要挫折。
遇到很难解决的问题和阻挡，一时找不到解决的方法。
缺乏团队合作的气氛，相互拉后腿，产生了内部耗资。
缺乏足够的领导力，团队中没有主心骨，无法领导和激励大家。
尔后，我们开始英勇假设：
情况1：
假设的原因恰巧就是问题所在。
企管理者：
，我感几种情况都存在，就是些大家的士气低
落。
培：
好，那你就此例。
企管理者：
好的。
比方，第一，⋯⋯
：
企存在的是士气低落，供应的解决方案是“通5个方面的逐，解决存在的，从而激士气”，主是“提升5修，激士气”。
情况2：
假的情况是的重要原因。
企管理者：
我得主若是第5个原因，缺乏足的力。
培：
什么呢？
企管理者：
大家都得我在的能力不能够。
培：
你个例子描述一下，你哪里能力不能够。
企管理者：
比方，平他是低做事，很少和我沟通，我遇到什么去找他，他是推却。
培：
有呢？
企管理者：
有就是他不懂得激励我，一就是人，我都着他，私下里都不服他。
培：
什么呢？
企管理者：
他是被提拔上来的，以前没有当。
：
看来个缺乏管理技术。
士气低落，是因个欠缺力，那么重点就在力培上。
候能够方两个方案。
①主不，但是将个重要原因作重点。
比方，以“激
士气”主，但是以提升力重点。
依照情境理，效
=者象情境，力是双方的，因此培主能够
“提升能力——激士气”。
②以这个重点因素作为主题。
比方，能够安排这个部门的领导参加“领
导技术”类培训。
情况3：
假设的情况诚然相关，但不是根根源因。
企业管理者：
我们整个团队气氛挺好的，领导也很有能力，大家都相信他。
近来也没有遇到大的问题，工作还是在推进，但是近来企业的薪酬制度调整了，大家越干越没有信心了。
培训师：
你能不能够详细描述一下？
企业管理者：
是这样的，近来我们推行新的薪酬制度，对大家的收入影响很
大。
培训师：
有多大？
企业管理者：
大家的整体收入都降低了。
看来真实的原因是薪酬制度调整影响了团队士气，但薪酬制度的调整是培训解决不了的，就是组织一次“激发团队士气”的培训，意义也不大。
因此应该改变主题，更换新的主题，解决根本问题。
在详细的培训工作中，现实的情况常常比以上模拟的案例更加复杂：
一是由于以致一些不良现象的原因很多，其实不行是是某一个原因；二是很多时候其实不能够轻易找到原因，就算找到了原因，也不能够确定就是根根源因。
这就需要培训师拥有火眼金睛，能透过现象看本质。
总结一下，经过市场检查确定培训主题的解决方案：
情况
原因种类
解决方案
备注
情况1
根根源因
最初设计的主题
最初假设是对的
1.
最初的主题
最初的假设是重要原因，
情况2
重要原因
2.
以此为重点的其他的主
但不是所有原因
题
情况3
次要原因
换一个主题
假设有些不正确
种类3：
主题已确定，要确定详细的内容。
即已经确定了培训的主题，检查的目的是要找到原因并确定课程内容。
平时讲的培训中的需求检查其实就是这第三种情况关于企业内部培训师来说，这叫“培训任务”；关于职业培训师来说，这叫“培训需求”。
接到这样的“培训任务”也许“培训需求”，培训师要做的就是确定培训内容。
怎样确定呢？
经过需求检查确定。
这里需要注意的是：
第一，诚然确定了主题，培训师必定再次确认。
由于有的时候这个主题其实不是真实“确定”的，因此需要再次确认，否则很有可能出现这
样的情况——培训师辛辛苦苦备课今后，被见告不讲这个课程了。
第二，确定主题此后，主要的工作是确定课程内容，这是必然要认识一些背景，由于这些背景会对课程内容产生重要影响，甚至自己就是课程内容的一部分。
那么怎样确定讲课的详细内容呢？
二、需求检查的基本流程
需求检查平时采用以下流程和步骤：
①确定检查范围。
限制检查的范围，不要过分宽泛，平时会依照培训对
象提出的大体范围推行检查。
②确定检查方法和内容。
依照对象的详细情况，结合条件选择相应的调
查方法，同时设计检查的内容。
③确定检查对象。
选择检查对象，依照详细情况确定向谁进行检查，调
查对象必然要有“代表性”。
④推行检查。
这个过程需要运用各种检查方法。
⑤检查结果解析。
对调查的结果进行深入解析，找到真实的需求。
依照
20/80法规，结合培训对象的负责人确定真实的需求。
⑥确定课程内容。
依照检查结果确定课程内容。
这就属于“内容设计”
的环节。
三、需求检查的3种常用方式
1、应急性和计划性
应急性检查是指培训师接到培训需求而采用的应急性需求检查，这是本质工作中最常有的方式。
计划性检查是指有计划地推行检查，平时是在做年度培训计划要做的需求检查工作，依照需求检查结果来做年度的整体培训计划。
应急性需求检查拥有短期性和一次性的特色，而计划性检查拥有长远性和连续性的特色。
2、部门性和整体性
部门性检查是指检查的范围仅限于某个部门，比方“销售人员销售技巧培
训”，可是需要对销售部门做检查就可以了。
整体性检查是指对企业的相关部门甚至是所有部门进行检查，比方“非人力
资源部经理的人力资源管理”，表面上看是属于人力资源内容，只要要人力资源
部门参加，但是本质上对“非人力资源”的各个部门都要检查。
3、单一性和多样性
单一性指检查的方式是单一的，比方说只采用某一种检查方法。
多样性指调
查的方法是多样的，几种方法结合起来用。
需求检查的方法和主要内容
一、培训需求检查的方法
培训需求检查和其他检查的方法近似。
平时其他行业的检查方法在培训需求检查中也能够借鉴。
基于培训的特别性，在这里重点介绍一下几种方法：
方法
内容
优点
缺点
备注
现场观察
1.
一手资料
1.
观察对象少
运用多种感
2.
2.
察见解
学员的状
真实反响
不够全面
官观察
3.
3.
况
深入现场
对观察者要求高
设计检查
1.
对象多
1.
不够真实
2.
不够深入
问卷设计要
升级会员 