管理学原理期末复习材料.docx
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管理学原理期末复习材料
1．7管理学原理
1、定义：
在特定的环境下，组织中的管理者通过计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调的活动，以高效实现组织既定目标的活动。
2、管理的特征：
目的性（为了实现既定目标）组织性（几天的活动）人本性（核心是处理好人际关系）创新性（一个不断创新的过程）艺术性（即是一门学科。
也是一门艺术）
（管理的本质:
分配、协调各种资源的过程；管理以人为中心，协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术）
3、管理的性质：
（二重性）
自然属性：
生产过程固有的属性必需性
社会属性：
生产资料所有者指挥劳动，目的性
4、管理的职能：
计划，组织，人员配备，领导，控制
二、管理与环境
定义：
指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量
作用：
可提高组织决策的正确性。
提高组织决策的及时性。
提高决策的稳定性
一般环境：
（1）政治法律环境：
社会制度，执政党，政府政策，法律法规等
（2）社会文话环境：
人口，宗教信仰，风俗习惯，价值观
（3）经济环境：
宏观经济和微观
（4）技术环境：
社会总体科技水平和生产过程运用的物质手段
（5）自然环境：
地理位置，气候条件，资源状况
具体环境:
供应商：
资源或服务的提供者
竞争对手：
现有同行，潜在竞争者，替代品制造商
政府机构：
作为社会经济活动的管理者从社会利益角度进行调控特殊利益群里，具有特殊利益或公众利益的代表群里
顾客：
处于直接使用或作为投入品目的而购买产品的个人或组织
内部环境（物质环境）：
定义：
组织内部的资源拥有情况和利用情况
结论：
组织必须研究组织在客观上可对资源的占有情况以及在主观上对资源的利用情况，指导组织正确选择资源的利用方式和方向
特点：
客观上：
资源的稀缺和组织的财力的局限性决定了组织拥有的资源数量是有限的
主观上：
组织对资源的利用能力也是有限的
3、环境的特征分析
（1）环境的不确定性分析
（二）竞争性P141现有竞争对手：
基本情况，竞争实力，发展方向？
？
？
（三）合作性
1、按复杂性（环境构成的要素的数量和类别）和动态（环境变化速度及其可观察和可预见程度）
2、影响行业竞争结构及其竞争强度的五项主要因素：
现有的竞争对手：
基本情况，竞争实力，发展方向
潜在的竞争对手：
现有企业可能的反应。
进入难易程度
替代品生产商：
有哪些？
威胁如何？
顾客：
总需求的影响，讨价还价的能力
供应商：
集中度，供货渠道，替代可能，前向一体化的可能
3、环境中各种因素之间的关系并不仅是竞争，还可以是合作同盟
（1）全面合作同盟或某一方面的同盟
（2）战略合作同盟或一般的同盟
（3）直接合作同盟或间接的同盟
（4）长期合作同盟或短期的同盟
（5）现实合作同盟或潜在的同盟
管理道德与社会责任
1、概念：
管理道德是对管理者提出的道德要求，即要求管理者具有与管理活动相适应的道德素质，要求管理者的行为是具有道德的行为
2、作用：
降低管理成本
3、影响管理道德的因素P34-36
（1）道德发展阶段
（2）个人特性（3）组织结构（4）组织文化（5）问题强度
4、管理道德行为的改善（对内）
干部和员工的筛选
（2）公司的道德准则
（3）管理者以身作则
（4）企业文化
5、组织的社会责任（对外）
（1）概念：
组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利方面所承担的职责和义务
（2）企业的社会责任P40
创造财富，安置家业，纳税，提高市民素质，带动周边发展（公共关系）
二、管理学的形成与发展
自从有了人类社会，人们的社会生活离不开管理。
1、管理的经验
2、管理的思想
世界管理学界正在兴起一股东方热
东方管理文化的古为今用
1）关于人为学说，即行为管理的思想
2）关于经验思想
3）关于时效观念，既时间与效益的问题
3、管理的理论
主要内容：
管理学形成的管理思想。
古典管理理论。
现在管理理论的产生于发展
2.1管理学形成前的管理思想
一、中国传统管理思想
二、西方传统管理思想
三、科学管理思想的形成
一、中国传统管理思想---中国的文化
二、西方传统管理思想
1、古代埃及的管理思想
2、古代巴比伦王国的管理思想
3、古希腊的管理思想
4、古罗马的管理思想
5、宗教和古代管理思想
三、科学管理思想的形成
工业革命的爆发，管理显得比任何时候重要
（一）古代管理思想形成的思想背景
企业管理主要的方法之一
詹姆斯.斯图亚特（1712-1780）：
最早研究分工，英国重商主义后期的重要代表人物，《政治经济原理》
亚当.斯密（1723-1790）：
英国古典经济学体制的建立者
大卫.李嘉图（1772-1823）：
19世纪初英国的资产阶级经济学家的杰出代表和完成者
查尔斯.巴贝奇（1792-1872）：
英国的一位天才的数学家，方明家和科学管理的前驱
2.2古典管理理论
一、泰罗与科学管理
二、法约尔与管理过程理论
三、马克思、韦伯与思想行政组织体系
一、泰罗被誉为‘科学管理之父’，泰罗的经典实验。
泰罗的主要观点、对泰罗的评价，同期先行者的理论
泰罗的经典实验：
搬运生铁实验，铁锹实验
科学管理理论的要点：
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率
2、劳资应该开展一场心理革命
3、制度科学的工作方法（标准化）
4、科学的选择和培训工人
5、计划职能同执行职能分开
6、实行职能工长制
7、实行差别计件制
8、例外原则
对泰罗的评价：
1、将科学引进了管理领域，创立了一套具体的科学管理方法代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，为管理实践开创了新局面
2、提高了生产率，推动了生产发展，适应了资本主义经济的这个时期的发展的需要，
3、管理职能与执行职能的分离，企业中心开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础
4、泰罗把人看作是纯粹的经纪人，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨
泰罗同时代的人：
吉尔布雷斯夫妇：
动作研究，管理第一夫人
甘特：
甘特图
福特：
创造了第一条流水生产线-汽车生产线
二、亨利。
法约尔的过程管理理论
法约尔被后人称为“管理过程理论之父”
（一）、法约尔的过程管理理论，把企业的全部活动过程分为6种
（1）技术活动（生产、制造、加工）。
·
（2）商业活动（购买、销售、交换）。
（3）财务活动（筹集和最适当地利用资本）。
（4）安全活动（保护财产和人员）。
（5）会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）。
（6）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。
（二）法约尔14项管理原则
1.劳动分工原则2.权力与责任原则3.纪律原则4.统一指挥原则
5.统一领导原则6.个人利益服从整体利益的原则7.人员的报酬原则
8.集中的原则9.等级制度原则10.秩序原则11.公平原则
12.人员的稳定原则13.首创精神14.人员的团结原则
管理的技巧和能力
法约尔认为管理人员应该具有以下方面的能力和品质：
身体，智力，精神，全面教育，特别知识，经验。
法约尔用图表说明各种人员在管理的等级中所在的地方不同，其必须具备的能力的相对重要性也不同。
法约尔强调管理的知识是可通过教育来获得的
法约尔认为，管理人员需要懂得的不仅是如何计划，组织，指挥，协调和控制，他还必须对他管理的企业活动（技术的，商业的等等）也有所了解
三。
马克思，韦伯的行政组织理论
（一）韦伯对权力的分类
合理法定权力：
依法任命，并赋予行政的命令的权力，这种权力的服务从是依法是立一套等级制度，这是对确认职务或职位的权力的服从。
传统的权力：
它是以古老的，传统的，不可侵犯的和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的
禅授的权力：
这种权力是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的
韦伯认为在这三种权力中，只有合理和法定的权力是行政组织的基础
（二）、理想的行政思想
理想的行政组织以合理-合法权利为基础
明确劳动分工：
简单例行的，经过明确定义的任务
自上而下的等级体系：
按一定的等级，下级服从上级
正式的选拔：
用培训，教育或正式考试等方式
组织的非人格性：
避免个性及员工的个人偏好
职业定向：
管理者是职业受薪者，追求职业生涯的成就
组织中人员之间的关系：
关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响
2.3现代管理理论的产生和发展
一、现代管理理论产生的悲剧
1、二战后，世界政治经济发生了极大变化，劳工斗争
2、企业规模迅速扩大（跨国公司）
3、科学技术迅猛发展（电子、信息、网络）
4、企业间的竞争更加激烈
二、行为科学学派
（一）行为科学学派的早期理论--人际关系理论
埃尔顿，梅奥的霍桑实验
霍桑实验主要结论：
组织中存在霍桑效应
员工是社会人，具有社会心理方面的需求
企业中除了正式组织还存在非正式组织（企业文化）
新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发士气从而达到提高生产率的目的、
（二）行为关系学说的主要理论
1、需要层次理论（亚布拉罕，马斯洛）
生理，安全，社交，尊重，自我实现
2、双因素理论（费雷德里克，赫茨伯格）
保健因素：
与工作的外部环境或者工作关系有关
激励因素：
与工作性质和内容有关
3、人性假设理论
经济人假设（X理论，美国道格拉斯，麦格雷戈）
自我实现的人假说（Y理论。
。
。
）
复杂人假说（超Y理论--权变理论美国乔伊，洛尔德约翰，莫尔斯）
全面而自由发展的人假说（Z理论日裔美籍教授威廉，大内）
三、管理科学学派（系统科学）
（一）管理科学学派观点
管理科学是制订用于管理决策的数学和统计模式并把这种模式通过电子计算机应用于管理之中
（二）管理科学的主要特点（通过科学技术克制人的主观成分）
力求减少决策的个人艺术成分，各种可行的方案是从经济效果作为评估的依据，广泛地使用电子计算机。
（三）管理科学学派的主要内容
1、以为组织是有经济人组成的，一个追求利益同时又是由物质技术和决策网络的系统
2、科学管理的目的：
通过科学管理，方法和工具应用于管理的各种活动当中
3、应用范围着重在管理程序中的计划和控制
4、解决问题的步骤：
问题，建模，方案，验证，控制
5、方法：
线性规划，决策树，PERT，关键路径，对策论，排队论
（四）科学管理学派的问题
无法解释和预测人的问题，并非所有的实际情况都能够定量化
四、管理理论丛林
（一）、管理过程学派（孔茨）
基本观点：
管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程
管理的职能有五个，管理职能具有普遍性，管理应用具有活灵性
（二）社会合作学派（巴纳德）
1、人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见，力量，愿望以及思想等方面的一种合作关系
2、管理人员的作用是围绕着物质的，生物的和社会的因素去适应总的合作系统
（三）经验学派（主观性）（德鲁克）
主张通过分析经验来研究管理学问题
通过比较分析和研究各种各样成功和失败的管理经验抽象出某些一般性的结论或是原来以有助于学生和从事实际工作的管理人员原理
（四）决策理论学派（西蒙）
由于决策是管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的。
所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论
（五）全部理论学派（劳伦斯）
在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变。
普遍适用的最好的管理理论和方法
五、管理思想演进的主要线索
科学化，理性化线索：
从泰勒到运筹学
重视人的趋势：
经济人，社会人，人力资源
管理过程线索：
从法约尔到孔茨再到罗宾斯
实证分析线索
第二篇：
计划（预测目标方法）
1、计划工作是更加组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法
2、计划工作的内容（5W1H）
3、计划的特性：
目的性、主导性、普遍性、效率性、创新性
4、计划工作的作用
（1）为落实和协调组织活动提供保证
（2）明确组织成员行动的方向和方式
（3）为组织资源的筹措和整合提供依据
（4）为检查与控制组织活动奠定基础
计划
1.影响计划工作的全变因素：
组织层次，组织的生命周期，组织文化，环境的波动性。
2.计划工作的原理：
限定因素原理（决策的精髓），许诺原理，灵活性原理，改变航道原理。
（一）目标与目标管理
1.目标的概念：
是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果。
包括组织的目的任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。
2.目标的性质：
明确、可测量、可实现、相关、时间限定。
（SMART）
3.确定目标的原则：
统一性、系统性、预见性、科学性、弹性
4.目标的作用：
为管理工作指明方向、激励作用、凝聚作用、考核标准
（2）目标管理
1.比较：
传统的目标设定方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
2.目标管理的概念（美国管理学家彼得。
德鲁克）
（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过对这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
（2）目标管理是一个程序，使一个组织的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的任务，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对总目标的贡献。
（4）管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标位依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由他的上级来指挥和指导。
（5）企业管理人员对下级进行考核和奖赏也是依据这些分目标。
3.目标管理过程
（1）制定目标
（2）明确组织的作用
（3）执行目标
（4）评价成果
（5）实行奖惩
（6）制定新目标并开始新目标管理循环
4.目标管理的特点
是参与管理的一种形式，强调“自我控制”，促进下放权力，注重成果的第一方针。
5.目标管理的评价
优点
（1）目标管理针对组织内易于度量和分解目标会带来良好的绩效。
（2）有助于改进组织机构的职责分工。
（3）启发了自觉强调了职工的主动性、积极性、创造性，强调自我控制。
（4）促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
缺点
（1）目标难以制定，组织内的许多目标难以定量化，具体化许多团队在技术上不了解，组织活动的不确定性越来越大。
（2）目标管理的哲学不一定都存在，实际中的是有“机会主义本性”的尤其在监督不力的情况下。
（3）目标的商定可能增加管理成本，目标商定浪费时间，本位主义，急功近利倾向。
（4）有时奖惩难以保证公平性。
二战略
（一）.战略分析
概念：
从企业的未来发展角度看，战略表现为计划，从过去的角度看，战略表现一种模式；从产业的角度看，为定位，企业层次，战略作为一种观念，战略也表现为企业的竞争中采用的一种计谋。
直接改变企业相对竞争对手的实力为目的项目活动称为“制定战略”。
战略制定包括：
战略分析、战略设计、战略部署和展开。
（二）.战略管理的过程
1.确定组织当演的宗旨，目标和战略
2.分析环境
3.发现机会和威胁
4.识别优势和劣势
5.重新评价组织的宗旨和目标
6.制定战略，实施战略
（3）战略选择
1.基本战略：
成本领先，特色优势，目标积聚
2.多元化战略：
一个企业同时在两个或者更多个企业从事经营活动，同时向不同的行业提供产品或服务。
（1）相关多元化：
技术相关多元化，生产相关多元化，市场多元化
（2）非相关多元化：
纵向多元化，横向多元化
3.多元化战略
优点
（1）分散了投资风险及员工就业风险
（2）有范围经济的效益：
指利用同一资源使企业生产经营范围大而带来的经济性，分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济。
（3）有市场内部化效应
缺点
（1）管理跨度增大，管理效率降低
（2）企业进入新的产业面临新风险
（3）对企业管理者素质要求高
4.一体化战略
横向一体化战略优点：
实现了规模经济，降低了产品成本，固定了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。
缺点：
企业文化不同使管理成本增加，产品质量难以保证，协调关系增加。
纵向一体化战略优点：
节约交易费用，上下游紧密衔接，降低了成本，可合理避税，从而达到转移利润的目的，提高了企业进入壁垒。
缺点：
自行制造及销售，其效率低于专业化制造，质量难以保证，上下游协调关系难，管理费用增加。
提高了退出壁垒。
4.加强战略
（1）市场渗透：
提高现有市场份额
（2）市场开发：
企业将现有产品或服务打入新的市场
（3）产品开发：
改进或改变产品服务
决策
定义：
决策的主体是管理者，因为决策时管理的一项职能。
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，同时也是为了利用机会。
（1）决策的过程
诊断问题（识别机会）、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估方案
程序：
确定问题→确定过程→收集信息→选择→执行方案←监督（整个过程）
（2）决策的方法：
定性方法:
德尔菲法、头脑风暴法、综摄法
定量方法：
确定型决策方法、风险型决策方法、非决定型决策
预测
（1）概念：
预测是面向未来的，是对未来环境发展变化趋势所作用的估计，预测以过去为基础推测出未来，以昨天作为依据估计今后，以已知预测未知。
（2）特征：
不确定性、科学性、近视性、局限性
（3）作用：
帮助控制盒认识未来的不确定性；使计划的预期项目目标同可能变化的周围环境保持一致；事先了解了计划实施后可能产生的结果。
（4）预测的程序：
确定预测目标→收集预测资料→建立预测模型→预测实施→预测方法的分析与评价
（5）预测的方法：
定量方法、定性方法、定量和定性的结合
（6）定量的预测方法
1.概念：
一种数理统计的预测方法，建立在数学、系统论、控制论、运筹学、计量经济等学科基础上，运用数学模型进行预测的方法。
2.常见的定量方法：
外推法、因果分析法
外推法：
（1）移动算术平均法：
Xt+1=（xt+xt-1+xt-2......+xt-n+1）|n
（2）指数滑动平均法：
xt+1=xt+a（xt-xt）
因果分析法：
y=a+bx
（7）德尔菲法
优点：
可以加速预测速度和节约预测费用
可以获得各种不同但有价值的观点和意见
使用于长期预测对新产品的预测，在历史资料不足或不可预测因素较多尤为适用。
缺点：
对于分地区的顾客或产品的预测可能不可靠：
责任比较分散；专家的意见有时可能不完全或不切合实际。
（8）集合意见法
优点:
简便易行成本低
缺点：
预测结果受个人主观判断影响较大
第三篇：
组织工作
组织工作的步骤：
（1）确定组织目标；
（2）对目标进行分解，拟定派生目标；（3）明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类；（4）根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业工作或活动；（5）授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权；（6）通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机整体。
组织工作的内容：
活动分类，结构设计（纵向横向），职权配备，组织结构的协调与整合，组织变革与发展
组织原理：
1、目标统一性
2、分工协调
3、管理宽度
4、权责一致（职权和职责越是对等一致，组织结构就越有效）
5、集权与分权相结合
集权管理是社会大生产保持统一性与协调性的内在需要
6、稳定性与适应性相结合（既对一又统一的矛盾）
第八章组织结构设计与类型
1、组织结构：
一个组织内构成要素之间确定的关系或者说组织内部各要素排列组合的关系
2、影响因素：
技术，外界环境，组织的规模，组织的生命周期。
组织的战略（防守型战略：
高耸型。
成本领先战略：
集权程度越高职能部门减少，参谋部增加。
集中化战略：
按集中和因素来组织）
3、结果设计的内容：
组织结果设计的任务是提供组织结构的系统图和编制职务说明书
三个步骤：
职务设计与分析，工作分类打包，部门与层次划分，结构的形成
4、组织结构的类型，直线制，职能性，直线-职能制，事业部制，矩阵制
1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
是企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式
特点：
不设职能部门，由直线人员全权负责，对管理工作设有专业化
优点：
①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。
1 缺点：
①对最高领导要求高，管理工作简单粗放；②成员之间和组织之间横向联系差，不利于后备管理人员的选择。
适用：
纵横不打，人员不多，生产管理比较简单，规模小。
2.职能型组织结构又称法约尔模型。
特点：
各级管理机构和人员实行高度专业化分工，各自履行管理职能
优点：
（1）按职能划分，职权容易确定；
（2）每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，提高稳定性；
（3）各部门实行专业化分工
缺点：
（1）横向协调差，高度的专业化分工以及稳定性使各个职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率，因此容易产生本为主义；
（2）适应性差，由于人们只关心自己的狭窄的专心工作，
（3）过分强调专业化。
不利于培养全面的人才
（4）企业领导负担重
适用：
中小型，产品品牌单一，生产技术发展变化缓慢，外部环境比较稳的企业企业规模
3.直线一职能型组织结构
特点：
设立职能机构，但职能机构无指挥权
优点：
保留了职能层，客服了职能制多头领导的缺陷
缺点：
①部门问沟通少，协调工作较多；②容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。
适用：
中大型企业
4.事业部制组织结构
以某个产品，地区或顾客为依据，将相关的研究开发，采购，生产，销售等部门结合成一个相对独立单位的组织。
表现：
总公司。
实行独立核算，是一种分权式的组织
特点：
“集中政策，分散经营”
优点：
便于组织专业化生产，有利于组织，高层领导摆脱日常事务
有利于事业部发展
有利于培养高级管理人才
缺点：
①职能机构重叠，效率差；②事业部易滋生本位主义倾向
适用：
大企业。
规模较大，且经营领域分散的企业集团
５.矩阵制组织结构形式P181
特点：
每个员工都受到纵横两方面的指挥－－双重机构，双重领导
优点：
在一定程度上弥补了单纯职能结构所具有的弱点，强化了横向的协调，
有利于各部门之间的沟通，
组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性。
缺点：
双重结构易产生责任不清
适用：
需要集中各方面专业人员完成工作项目
第九章 职能配备与组织运行
９.１组织结构运行与职权配备（关键是人员配备）
1、职权与职责
职权是一种合法性权力，指占组织中的职位而拥有的权力，职责是指在此职位上所应履行的责任。
职权是履行职责的必要条件与手段，职责则是行驶权力所要达到的目的和必履行的义务。
二、职权的内涵：
是一种权力，运用惩罚和奖赏
三、职权的来源：
终极来源于组织的所有者
四、职权的类型P185
1、直线职权
2、职能职权
3、参谋职权
9.3集权与分权的关系
二、影响集权与分权的因素
1、组织因素：
组织规模的大小，所管理的工作的性质与特点，管理职责与决策的重要性，管理控制技术发展程度
2、环境因素:
组织所面临环境的复杂程度，组织所属部门各自面临环境的差异程度
3、管理者与下级因素：
（1）管理者的
升级会员 