中级经济师工商管理背原创学习笔记背诵版.docx

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中级经济师工商管理背原创学习笔记背诵版

第

一

章

企

业

战

略

与

经

营

决策

一

企

业

战

略

概

述

企业战略的特征与战略管理方法

定义

企业战略定义关键词：

企业做出的长远性、全局性的谋划

特征

全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性；

层次

企业总体战略（企业整体,最高战略，决定未来的业务组合）；企业业务战略（经营单位，关键词竞争）；企业职能战略（职能部门-资源利用效率）；

内涵

提出：

安索夫，1976年基本任务---实现特定阶段战略目标；最高任务--实现企业的使命

企业战略管理者的三个层次

高层：

企业总体战略的制定和决策，是总体战略的责任者，制定企业的使命、目标、政策和策略

中层：

战略的实施和控制，是企业任务的责任者，实施相关业务策略

基层：

战略的实施和控制，是企业职能的责任者，协调各部门合作

企业战略的制定

战略制定的步骤：

1.确定企业愿景、使命与战略目标2.准备战略方案3.评价和选择战略方案

1企业愿景包含核心信仰和未来前景---“我是谁？

”②企业使命--“企业的任务是什么？

”③企业战略目标---某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）制定战略方案遵循原则：

择优原则、民主协调原则和综合平衡原则

企业战略的实施

步骤

1战略变化分析②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励

模式

1指挥型强制实行②变革型指令型转变（运用组织结构、激励手段和控制系统促进战略实施，使用环境确定性较大企业，缺点过分强调组织结构，不灵活）③合作型高层（决策范围扩大高层管理者，可调动积极性，缺点多位参与者协商，不经济，适用复杂不稳定的企业④文化型扩至低层，要求员工要有高素质⑤增长型自下而上

企业战略的控制

原则

“一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性

流程

制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施

方法

1杜邦分析法（财务控制，产适用品多样性的企业）

②平衡计分卡（绩效评价）（财务、顾客、内部流程、学习与成长角度）

③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯（利润，现金，净资产收益率）

二

企业战略分析

企业外部环境分析

宏观环境分析

PESTEL分析法（P:

政治环境；E：

经济环境；S：

社会文化环境T：

科技环境E：

生态环境L：

法律环境）

行业环境分析

行业生命周期

①形成期广告宣传②成长期扩大③成熟期饱和④衰退期萎缩

行业竞争结构分析

五力模型新进入者的威胁，替代品的危险，供应者的谈判能力，购买者的谈判能力，行业间现有企业间的竞争

战略群体分析

1聚类分析，可用于大样本实证研究②分类分析，小样本分析

1.战略群体内的分析2.战略群体间的分析

企业内部环境分析

企业核心竞争力分析

1核心竞争力1.关系竞争力2.资源竞争性3.能力竞争力

②核心竞争力的特征：

价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性

价值链活动（波特教授提出）

主体活动:

供、产、储、销、后即原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务

辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购

价值链分析

1.单项能力分析，每项价值活动分析2.综合能力分析，整个价值活动之间联系分析

波士顿矩阵（BCG矩阵）

幼童（市场低，业务增长高，可进行必要投资，扩大占有率，转成明星产品，也可放弃战略）；瘦狗（双低，清算战略，采取转向和放弃战略）；金牛（市场高，业务增长低，可获得巨大现金流，采取稳定稳定发展战略）；明星（双高，进行必要投资，扩大产品优势）

两个指标：

1.业务增长率（纵轴）2.市场占有率（横轴）

内部因素评价矩阵

1.列出关键因素的优势和劣势2.赋予每个因素权重3.对各因素进行评分4.计算每个因素的加权分数5.所有因素加权分数相加得出总加权分数（范围1.0—4.0，平均2.5，低于2.5是劣势，高于2.5企业内部状况处于优势

企业综合分析SWOT分析法

外部环境：

O机会T威胁内部环境：

S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵（SO、WO、ST、WT）

三

企业战略类型与选择

基本

竞争

战略

业务战略

成本领先战略

适用范围

①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支

实施途径

规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系

差异化战略

适用范围

①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力

实施途径

①产品质量不同②提高可靠性③创新④特性⑤名称不同⑥提供不同服务

集中战略

适用范围

①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力

实施途径

1产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营

企业

成长

战略

总体战略

密集性成长战略

需要附表记忆条件和途径

提出：

安索夫

现有市场

新市场

现有产品

市场渗透战略

市场开发战略

新产品

新产品开发战略

多元化战略

（不同行业间并购）

相关多元化

水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。

垂直多元化-产业延伸。

同心多元化--以技术为核心（空调、冰箱）

非相关多元化

又称无关联多元化例如：

中国烟草进军房地产行业

一体化战略

（同行业间并购）

纵向一体化

产业链的延伸供（后向一体化）--产--销（前向一体化）

横向一体化

①吸收合并即兼备（A+B=A）②新设合并（A+B=C）③收购法人不消失

战略联盟

股权式战略联盟

①合资企业两家共同承担②相互持股两家互相持有对方的股份

契约式联盟

①技术开发与研究联盟②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟

企业稳定战略总体战略

①无变化战略；②维持利润战略；③暂停战略；④谨慎实施战略

企业紧缩战略总体战略

1转向战略；②放弃战略；③清算战略；

国际化经营战略

钻石模型

提出者

迈克尔-波特教授提出

产业竞争力要素

1.生产要素2.需求条件3.相关支撑产业4.企业战略、产业结构和同行竞争

国际化经营战略类型

面临压力

1.降低成本压力2.快速响应当地市场压力

国际化经营战略类型

1.全球化战略2.国际化战略3.跨国化战略4.多国化战略

四

企业经营决策

企业经营决策类型

时间分类----长期决策和短期决策；重要性分类----总体决策、业务决策、职能决策；环境分类----确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次----单目标决策和多目标决策

决策要素

①决策者（主体，最基本的要素）②决策目标（起点）③决策备选方案④决策条件⑤决策结果

决策过程

①确定目标阶段（前提）②拟订方案阶段（基础）③选定方案阶段（最关键的一步）④方案实施与监督阶段⑤评价阶段

决策方法

定性决策

①头脑风暴法；（思维共振法）②德尔菲法；（匿名专家10-50人）③名义小组法；（背靠背独立思考）

定量决策方法

确定型

①线性规划法②盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：

Q=F／P-V

风险性

统计随机

决策收益表法

公式：

期望值=损益值×概率值（期望值是一个特殊的平均值）

决策树分析法

方案净损益值=（损益值×概率值）×经营年限—该方案投资额

不确定型概率不知道区别于风险性

乐观原则法

大中取大

悲观原则法

小中取大

折中原则法

取最大平均值=最大值×乐观系数α+最小值×（1－乐观系数α）

后悔值原则法

大（后悔值）中取小后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值

等概率原则法

取最大平均值=∑损益值×1／n（n表示有几种状态）

第

二

章

公

司

法

人

治

理

结

构

公

司

定义

两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业

法人的特点

1资合的性质②承担有限责任③所有权与经营权分离我国公司的类型：

有限责任公司和股份有限公司

一

公司所有者与经营者

公司所有者

公司的原始所有权

权限

占有/使用/收益/处置①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利

公司的法人财产权

特点

①公司法人财产权归属出资者（股东）②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限③出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让财产公司对独立支配权力

公司财产权的两次分离

原始所有权与法人产权的分离

区别

原始所有权财产终归股东法人产权财产由法人占有,使用,处分

法人产权与经营权的分离

区别

经营权内涵小,不含收益权,无权自行处理公司财产

公司经营者

特征

①经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场②具有较强的协调沟通能力③具有较高的经营管理素养④公司中经营者产生基于有偿雇佣是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人⑤权利受到董事会委托的范围限制

作用

①有利于获得关键性资源②有利于技术创新能力的增强③有利于团队合作能力的培养④有利于完善公司管理制度

要求

①精湛的业务、决策、创造、应变能力；②优秀个性品质、理智感和道德观；③健康的职业心态，自知和自信

选择方式

内部选拔

①减少了信息不对称②有利于激励内部干部③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动

市场招聘

①具有特定的思想体系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性

激励与约束机制

①报酬激励②声誉激励③市场竞争机制

所有者与经营者的关系

1所有者与经营者间的委托代理关系②股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系

二

股东机构

股东概述

分类

发起人与非发起人

①对公司设立承担责任②股份转让受到一定限制（一年内不得转让）③资格取得受到限制

自然人与法人股东

①自然人股东：

包括中国公民和具有外国国籍；②法人股东：

通过出资设立公司或继受

法律地位

①是公司的出资人②是公司经营的最大受益人和风险承担者③享有股东权④承担有限责任⑤股东平等

权利

①股东会出席权,表决权②临时股东会召开提议,提案权③董事,监事选举权,被选举权④资料查阅权⑤股利分配权（核心）⑥剩余财产分配权⑦出资,股份转让权⑧其他股东转让出资优先购买权⑨新增资本优先认购权⑩股东诉权

义务

1缴纳出资义务（最重要的义务）②以出资额为限对公司承担责任③遵守公司章程（最基本的义务）④忠诚义务

三

董

事

会

地位

董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能

性质

①代表股东对公司进行管理的机构②公司执行机构③公司经营决策机构④公司法人对外代表机构⑤公司法定常设机构

会议

形式

定期会议与临时会议有限责任董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限董事会定期会议每年度至少召开两次

召集

董事会会议由董事长召集主持（,二分之一以上的董事参加，决议必须过半同意才能通过，副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事）

职权

①是股东会的合法召集人②执行股东会的决议③决定公司的经营要务.包括经营计划,投资方案④草拟制订由股东会审批财务预算,决算方案⑤草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案⑥草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案⑦草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项⑩制定公司的基本管理制度

独立董事独立性

资格

①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系②直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及