企业并购后的整合问题的研究论文.docx

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企业并购后的整合问题的研究论文

摘要

企业并购是市场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。

企业并购后的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。

如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。

所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。

因此，本文就对企业并购后的整合问题展开了一系列地研究。

关键词：

企业；并购；整合

目录

摘要1

引言3

一、企业并购的相关理论3

（一）并购的概念3

（二）企业并购的种类特点5

二、企业并购后面临的问题分析6

（一）企业产权界定不清，产权关系模糊，并购主体的自主性受到限制6

（二）人力资源整合存在风险7

（三）企业并购后的文化整合存在困难7

（四）企业并购之后的财务问题7

三、企业并购后问题的造成原因分析7

（一）对企业并购成本分析不当7

（二）企业并购存在大量的风险因素8

（三）缺乏与员工之间的沟通8

（四）对目标企业分析不到位8

（五）管理整合不力8

（六）忽视并购中的文化整合9

四、企业并购后的整合措施9

（一）组织整合9

（二）人力资源整合9

（三）文化整合10

（四）财务整合10

结论11

参考文献12

引言

现在市场上到处都充满了竞争，公司也时刻面临着巨大的考验。

如今，企业并购已经变得更加重要，这事关公司能否有强大的竞争能力，是否能够在充满竞争的市场当中占有一席之地。

可是，企业并购不能单单的说是两个公司相互叠加在一起，而是在各个方面重新组建，能够让两所公司的发展战略与公司的内在文化进行合理的融合，形成1+1>2的良好局面。

就目前的状况来说，企业并购的成功率还是比较低的，依据有关部门所给出的数据来看，大约百分之五十的并购的结果都是失败的。

之所以失败就是因为并购之后管理不当所致。

就并购的总体进程来说，并购之后两个公司的资源融合是非常重要的环节，只有在并购后实施有效的整合和管理，才能保障双方战略资源的成功转移，为并购后的企业创造价值。

随着国际上诸多国家开始相互合作，已经确定了现今的市场经济相关准则，企业并购显然是公司在进行扩展让自己更具竞争能力的关键渠道。

在世界范围内，企业并购已经明显增多。

探究中国的公司并购情况，对于国内的诸多公司未来的发展和与国际的接轨都十分的关键。

因此，对我国企业的并购整合进行研究，对未来我国企业的发展与参与国际竞争具有重要的意义。

一、企业并购的相关理论

（一）并购的概念

1.并购的内涵

并购是兼并和收购的简称。

我国《公司法》规定，合并是指两个以上的企业依据法定程序变为一个企业的法律行为。

根据合并方式不同，合并分为两类：

吸收合并和新设合并。

前者是两个或者更多的公司相互合并，而且有一个公司吸纳了其余的公司继续运转下去，而被融合的公司则会解散或者是注销，债权债务则要让并购的公司来承担。

其实这种合并就是通常所说的兼并。

收购是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而获得此公司在进行控制权方面的交易时，被吸收的公司法人还是依旧存在的。

收购包括股权收购和资产收购两种形式。

在进行资产收购的时候，买房则可购买卖方公司的一些资产，或者是总资产，股权收购时买方企业直接或间接购买卖方企业的部分或全部股票并根据持股比例与其他股东共同承担卖方企业所有权与义务。

2.并购的主要内容

战略整合。

并购企业都无法回避企业战略整合问题。

由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同

创，或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购的企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略。

整合的战略充分考虑了并购后企业发展的目标和发展条件，能够重新调整双方企业的人力资源，实现企业内部各组织机构之间的分工与协作，优化企业资源结构，实现资源配置的优化和利益的最大化。

管理整合。

从管理职能角度而言，管理过程内容是非常复杂的，而且千头万

绪，那么线条明快地划分出管理整合的具体内容则是成功整合的关键。

首先，管理整合体现在管理制度的整合。

管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。

其次，管理整合体现在管理能力的整合。

对并购来说，管理者选择至关重要，因

为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的人。

这既有利于稳定被收购公司的人心，更重要的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成本和风险。

再次，具体到管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。

这种识别不是随意进行的，并购方会视被并购方企业的具体情况来决定是否移植自己的管理制度或管理思想。

人力资源整合。

从整体角度而言，在并购发生后，企业员工会经历这么几个心理变化：

角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强。

这些心理变化会耗费大量人力资本。

因此需要加强人力资源的整合。

人力资源整合的内容包括：

高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。

在高层管理人员的选择上，一般采用由并购方企业选派或目标企业留用两种方式。

在一般员工的安排上，应本着为社会负责的态度，尽可能减少淘汰率。

企业文化整合。

一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现的是文化上的巨大差异性。

这种差异性不仅仅是一种内部事务，它还影响到同供应商、销售商和顾客的关系。

从表现上看，这些外部人似乎只与企业的系统与网络打交道，但系统与网络是由人组成的，如果企业文化的差异所导致的冲突使并购双方企业内部的人员难以忍受，那么就会影响到企业系统与网络的有效运行，进而影响与这些外部人的联结与协调，最终影响到并购后企业的经营绩效。

因此，这就需要进行并购企业间的文化整合，即将不同的文化质，经过合并、分拆、增强、削弱等方式，形成共同的价值观念体系、经营理念、行为准则和工作风格，从而增强并购企业双方的文化强度，改善并购双方组织文化的亲和力。

（二）企业并购的种类特点

1.横向并购

所谓横向并购，是指同一部门生产或经营同一产品的企业间的并购。

并购的目的是为了迅速扩大生产规模，提高规模效益和市场占有率。

横向并购有两个明显的效果：

实现规模经济和提高行业集中程度。

横向并购对市场权力的影响主要是通过行业的集中来进行的，通过行业集中，企业市场权力得到扩大，横向并购对行业结构的影响主要有以下三个方面。

其一，减少竞争者的数量，改善行业结构。

其二，解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾。

其三，并购降低了行业的退出障碍。

横向并购通过改善行业结构，使并购后的企业增强了对市场的控制力，并在很多情况下形成了垄断，从而降低了整个社会经济的运行效率。

因此对横向并购的管制一直是各种反托拉斯法的重点。

2.纵向并购

所谓纵向并购则指在生产工艺或经销上有前后关联关系、买卖关系的企业间的并购。

并购的目的主要是为了提高经济协作效益。

纵向并购是企业将关键性的投入——产出关系纳入企业控制范围，以行政手段而不是市场手段处理一些业务，以达到提高企业对市场的控制能力的一种方法。

它主要通过对原料和销售渠道及用户的控制来实现这一目的。

纵向并购使企业明显地提高了同供应商和买主的讨价还价能力。

企业主要通过迫使供应商降低价格来同供应商进行竞争，通过迫使买主接受较高的价格来同买主进行竞争。

这种讨价还价的能力主要是由买卖双方的行业结构，以及它们之间的相对重要性决定的。

企业通过纵向并购降低了供应商和买主的重要性，特别是当纵向并购同行业集中趋势相结合时，能极大地提高企业的讨价还价能力。

纵向并购往往导致“连锁”效应。

一个控制了大量关键原料或销售渠道的企业，可从通过对原料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动。

因此，即使纵向一体化不存在明显的经济效益，企业为防止被竞争对手所控制，当一家企业率先实行纵向并购时，其余企业出于防卫的目的必须考虑实行纵向一体化。

3.混合并购

所谓混合并购，是指分属不同产业领域，即无工艺上的关联关系，产品也完全不相同的企业间的并购。

并购的目的通常是为了扩大经营范围，进行多角化经营，以增强企业的应变能力。

混合并购对市场占有率的影响，多数是以隐蔽的方式来实现的。

在大多数情况下，企业通过混合并购进入的往往是同他们原有产品相关联的经营领域。

在这些领域中，他们使用同主要产品一致的原料、技术、管理规律或销售渠道规模的扩大，使企业对原有供应商和销售渠道的控制加强了，从而提高他们对主要产品市场的控制。

另一种更为隐蔽的方式是：

企业通过混合并购增加了企业的绝对规模，使企业拥有相对充足的财力，同原市场或新市场的竞争者进行价格战，采用低于成本的订价方法迫使竞争者退出某一领域，达到独占或垄断某一领域的目的。

由于巨型混合一体化涉及很多领域，从而对其他相关领域中的企业形成了强大的竞争威胁，使一般的企业不敢对他的主要产品市场进行挑战以免引起他的报复，结果造成这些行业竞争强度的降低。

虽然以上三种形式的并购都可以增加企业对市场的控制能力，但比较而言，横向并购的效果最为明显，纵向并购次之，而混合并购的影响主要是间接的。

企业市场权力扩大有可能引起垄断，因此，各国反托拉斯法对出于垄断目的的并购活动都加以严格的管制，但问题是有时很难确切地说企业通过并购就是为了垄断的目的，并购的各种后果往往是混合在一体的。

二、企业并购后面临的问题分析

（一）企业产权界定不清，产权关系模糊，并购主体的自主性受到限制

企业产权边界清晰化是企业兼并顺利实现的基本前提。

在我国的情况是，国有企业产权在名义上和法律归属上都很清楚明确，但在产权具体动作管理及收益方面很不清晰。

国家的各级政府和企业主管部门都有一定的权力代表国家行使所有者的职能，都有可能干预企业的并购与被并购，使企业并购往往无法有学运行。

挫伤了企业筹资进行并购的积极性。

（二）人力资源整合存在风险

企业在进行并购时，人力资源会出现各类问题，进而导致公司内部人力方面的变化，很可能让公司蒙受一定的损失。

这种变化重要的就是人才的流失，尤其是在并购之后，让公司的内部结构发生变化，让原来的人力资源所具备的价值消弱。

人才的流失对公司来说是致命的。

在公司整合之后，管理层或者是内部职员因为原来隶属于其他的公司，受到不同公司文化的渲染，乃至是受到了不同的民族文化的渲染，因此价值观也会有所差别，这就让公司的并购行为在人力资源管理方面变得更加难以管理，甚至有一定的风险存在。

公司的并购行为产生的压迫感，很容易让职员对公司的未来发展失去信心，乃至是出现抵抗情绪，即便是甘心接受，可是失去了信心会变得十分的自私，根本不在有集体责任感，或者是干脆辞职；并购行为不能提升两方公司职员的根本利益，特别是没有为被购的公司职员创造一定的利益，一些关键人才流失也是不可避免的。

（三）企业并购后的文化整合存在困难

在并购时，因为不同的公司的内部文化有所差别导致的整合难度会大大的提升，公司所能创造财富大大减少，这类问题很难让人们得以关注，乃至是忽视掉。

另外，公司的文化是尤其独特的特色的，这让公司的职员不能对被购公司的文化有着一个比较可观的评估准则。

公司的文化整合出现问题，不论是经营的模式、职员的观念等等都有很大的区别，让公司内部产生矛盾，这也是国内公司之间的并购行为最值得关注的问题。

（四）企业并购之后的财务问题

企业在评价并购整合效果时，把相关的财务指标作为出发点，来评估并购之后的经济收益，且这样的指标系统是将依照账面价值来衡量投资人员的投资价值作为基础的，关键是重视并购之后的经济收益，不能评估资产的时效，忽视了相关的机会成本。

三、企业并购后问题的造成原因分析

（一）对企业并购成本分析不当

企业并购作为企业外部成长的一种方式，常常被简单地视为“低成本”扩

张，但是实际上，企业购并后的整