管理者行为认识与员工行为塑造.docx

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管理者行为认识与员工行为塑造

管理者行为认识与员工行为塑造

徐莉

中国青年政治学院教授

一、管理者行为认识

（一）管理者在组织中的位置

因为组织行为学比较庞杂，的确涉及到变量比较多，理论性比较强，组织行为学每一章节都有相应的若干的理论。

我尽量通俗易懂地讲，我自己又总结了一些组织行为学主要的一些思想跟大家做一个分享。

我们通过两部分来认识一下问题。

第一，管理者在组织中的位置是真的那么重要吗？

领导者有的时候是不是无关紧要的呢？

离开领导者是否也可以呢？

有的时候，组织里面打分、考评的时候，假设你们这个部门工作的数量和质量都很不错，绩效很好。

但是给你考评、打分的时候，你会发现，领导、大家、老百姓给你打的分不够理想，你很不服气。

你认为自己的部门工作干得很漂亮，量也很大，质量也很棒，客户反映很好，凭什么说我的工作就做得不够优秀，甚至给我打一个不太合格，那就很郁闷，怎么解释这个问题呢？

假设你管理的部门有一个员工这么问你，你怎么解释？

工作绩效一定是领导的作为吗？

离开了领导，这个组织，这个系统还能转吗？

关键看在什么样的时间段，时间的长短，你要绝对化，那是不可能的。

只能说作相对的一个时间，或者说相对的一个范围，的确有这种现象，领导有的时候真的是无关紧要的。

为什么？

我们用什么理论来解释的？

我们首先还是看看组织行为学的基本模型，在这个模型里边，这么多的变量，领导仅仅是其中的一个变量之一。

在组织的庞大复杂的系统里面，领导者也是一个因素。

这也意味着在组织系统里边很多因素都在发挥作用。

有的因素是否可以替代领导发挥作用呢？

否则为什么领导不太有效能的情况下，组织的整体效能还不错呢？

原因在哪儿呢？

我们通过一个理论，叫“领导替代”理论去解释这个问题。

“领导替代理论”认为情境因素有三大类。

什么叫情境因素？

比如说上级、下属、工作任务、团队、组织结构、组织文化等这都是情境因素。

情境因素成千上万，但是为了简化问题，为了让人家足够能够分析问题就可以了，在人的有限理性之内，可以对管理的现实做出解释，做出判断就可以了。

否则成千上万的情境，你怎么去研究，你只能研究那些最重要的。

我们也说环境变量，环境变量和情境变量是两个概念。

环境更为宏观，包括间接的，包括外部的政治、经济、文化、军事、科技，这都是环境变量。

组织内、组织外，太复杂了，就成千上万。

于是，我们把过于复杂，无法驾驭的问题相对简单化，足以驾驭，又能解决问题，哪些情境呢？

什么叫情境变量呢？

就是及时的、直接的，相对来讲，在我们的领导活动周边的相对来讲微观的、直接的、及时的，上下文，周围的一些关系的脉络，这些情境因素梳理开来。

我刚才都描述了那些情境因素，我给它分类。

分类有三大类：

一类情境因素，如果有这种情境因素，可以使我领导者的行为效果更好，对下属，对其他情境变量的影响更为有力，影响力更大。

这一类的情境因素，我们称为增强因子，也可以叫“放大器”。

还有一类情境因素，领导是占了领导行为了，但是降低你的作用。

比如，你关心别人，别人无所谓，来什么那些虚的呀，别光玩虚，你怎么不来点实在的，降低因子。

这个员工是一个极端现实主义者，他对精神层面的需求并不太高，他非常现实。

你在那儿虚情假意的，你就提拔我一下，给我涨涨工资，给我发一点福利，送我出国去转一圈。

这就是一个极端现实主义者的下属，是支持型，所谓的关心、体贴、尊重，这一类的领导行为叫支持型领导行为的降低因子。

比如说，大型的团队，几百人，是支持型领导行为的降低因子。

为什么？

你体贴、尊重、关心、倾听，有一点难度了，因为人群太大了，你做不过来。

这就是降低、中和、干扰了领导行为对追随者，对其他倾听因素的影响，这一类情境因素叫降低因子。

遇到降低因子怎么办？

如果遇到增强因子你就做好了，这种领导行为绝对能提高了领导行为的有效性。

假如说，这个事情特别重要，非常期待员工的一种承诺，员工说都跟着你干的意思，这个目标我们接受了，这就叫承诺。

这个问题特别复杂，比如我描述了，这个问题特别重要，一个情境变量，特别需要下属的承诺，两个变量，这个问题特别复杂，不是结构性的，模糊不清的。

第四个变量，时间来得及。

再加第五个变量，下属有能力，如果这五个变量的情况下都是参与型领导的增强因子。

你把你的决策权让大家分享一些，倾听大家的意见，群体讨论，甚至群体决策是效果最好的，使你的参与型放权的决策行为更为符合情境的需求，因为下属有能力参与，时间变量，来得及参与。

问题特别复杂，需要更多的信息来甄别问题，对于问题的识别本身就不太清楚，需要各种各样的信息，一个人的信息已经很难甄别信息了。

如果不需要大家伙跟着我干，我这个事自己定了，我自己干就能摆平了。

那好了，你自己决策，独裁就可以了，但是离开了大家你做不了，你无法执行，就必须赢得大家的认可，所以大家要讨论，要参与。

这就是增强因子。

你就甄别，我这一情境里，都有哪些因子，有什么性质，如果说有这一类的增强因子，我就用相适应的，他需求的一种领导行为往往比较有效，你就可以大胆地用了。

结果证明有效就可以用了。

如果发现降低因子怎么办呢？

如果发现降低因子，这种领导行为，效果可能要降低了，或者是你投入更多的精力去做支持型领导行为，比如我刚才讲的，或者你把大团队分拆成若干小的团队，比如100个人分成10个组，或者分成6个组，这样的话，基本上每周就能和一个组，和一帮人群近距离接触。

这就叫调整的情境变量，刚才我说我直接关心别人，体贴别人，下去跟他们一块儿干活，支持他们，这叫直接的领导行为，我通过了分拆这种情境变量，这还是直接的领导，但是是直接行为里边的第二个，是我通过调整了情境变量让它适应我，再让我展现直接的领导行为。

第三点，间接的领导行为，用的是替代因子，有一类的情境因素能够发挥替代领导发挥作用，通过这一情境因素就可以影响追随者，影响其他的一些情境变量，意味着领导者在某种特定的情境下，他可以不做事了。

比如我休养了，我自己出去培训了，像你们现在坐在这儿一样，出来培训了。

我更多地用时间和精力来积累人际关系，这样的权力来源，组织的关系网络，我好好经营一下，组织文化建设我抓一下，制度建设我抓一下，抓一些重要，但是不紧迫的事情，因为你能同时经历了，你不用事必躬亲，那些情境因素就替代你发挥作用了，这有什么好处？

这有一个非常重大的好处，组织里边的结构的制度缺陷，通过你对它的运用，因为你强化对他的关注，对他的运行，流程很好地运行了，制度非常好，大家运行得很好，使你减少精力，使更多的直接的领导行为的减少，利于组织更加健康地发展。

因为你的投入，你把这一块做好了就可以替代你。

还有员工可以成长，因为你要授权给小团队，你要授权给这个员工替代你的领导行为。

这就意味着员工有成长的机会，接班人的问题解决了，员工的成就感解决了，满意度也得到提升。

对你有什么好处？

对组织也有好处，整个组织的能力培育了，组织成员的能力培育了，咱们也可以基业常青了，不仅不英年早逝，还基业常青，还发展得更有后劲，因为你充电了，你积累人际关系了。

大家在你的手底下发展得很好，拥戴你了，你有更多的被晋升的机会，更多的个人成长的机会，大家一定要关注替代因素的使用。

但是这与领导者个人的特质有关，如果这个人没有安全感，没有安全感的人一定要实施对大家的控制才有安全感。

比如说，一个家庭里边，妻子没有安全感，她就会实施大量的直接控制的领导行为对她丈夫。

今天去哪儿了？

一天一小时打一个电话，把她丈夫折磨疯了，回来以后严格地审查，都去哪儿了，细节，越问问题越多。

为什么？

因为她没有安全感。

如果说一个领导者没有强大的自信和内心，他如果很多替代因素用了的话，他会觉得我失控了，这个组织失控了，别人抢了很多了。

所以，作为领导者来讲，要用替代因素要克服自己的心理障碍。

这一个片子仅仅是给大家一个引入，可以看看增强因子。

这个目标，你新到一个部门了，你能否把你的目标上升到全公司的一个目标，总经理关注的，领导说了，咱们是一个示范，就是一个有指导型的、奖惩型的领导行为的增强因子，放大器。

但是要通过一定的技术，怎么提升你的目标，怎么把它放到全局。

在危机时刻如果有竞争了，往往是增强领导权力的时候，如果群体之间竞争了，发生战争了，发生危机了，这个群体往往压抑个人的需求，容易集权化。

领导指挥起来大家都得服从，他也是增强因子。

我们看看替代因素。

有一些领导看员工有较强的能力、经验或知识。

为什么领导调走的时候要带着亲信，跟领导走了，领导把他带走了。

用领导学，我们用权术角度，刚才从政治的视角来看，不正之风，那也有不信任在里边或者是权术这一类的。

如果从组织行为学的一个有效的领导者的视角来分析，其实，他是用了替代因素了，有经验跟随我多年的人，我一个眼色给他过去，他就知道我要干什么了，甚至没个眼色，他就能很好地替领导分担一些工作。

他起到的一个替代因子的作用，领导可以不过于操心，可以腾出精力做其他更重要而不紧迫的事情。

把一些重要的、紧迫的事情让下属分担了，把一些不重要，或者不紧迫，或者把一些不重要紧迫的事情让下属分担了。

这位领导更有精力做别的事情，这是替代因素的运用。

包括自我管理的团队，但是很多企业都有这样的班组，经常都自我管理的团队。

自我管理的团队，他们相互的知识共享，相互的工作反馈，其实对员工工作的指导，对员工的关怀，对员工工作行为的规范，对绩效的评估，其实在很大程度上替代了领导者的作为，这就是很好的团队，团队也起这样的作用。

就是第三条讲的，团队成员共同处理问题，也是一个替代因子。

这是降低因子，距离很远，很难地及时反馈，及时地奖赏。

像异地恋，为什么难维持？

降低因子。

他有病了，你不能及时地察觉，你不能及时地送去关怀和温暖，他的学习状态怎么样，你不能及时地去评估和判断，你也很难及时地提供帮助，给她送资料，这跟员工管理是一样的，是降低因子，难就难在这个地方，什么叫刚性的报酬系统?

你没有权力去变化，不是弹性的。

你认为他干得很好，想给他一笔钱，开一个支票，他就获得很大的奖励。

像有一些外企高官也有这个权力，但是我们很多都是刚性制度，你就没有。

这时候怎么办？

你只好使用那些软性权力。

情感，真心的赞美、尊重，只能时候这样的一些东西。

所谓的物质层面的东西你没有权力动它，降低因子。

这就是对情境因素的一个系统的分析。

你说它是理论吗？

但是我觉得真的非常有力量。

对改善将来的领导行为是非常好的一些理论，虽然看着很简单，但非常有价值。

（二）管理者行为应是对情境需求的有效供给

第二部分，理解管理者的位置，管理者行为一定不是自己想怎么样，爱好怎么样，擅长怎么样就怎么样，而一定要满足情境的需求。

你的供给是一种领导行为的供给，一定要满足情境的需求，不能反着，人家不要，人家不喜欢，你非要这样，或者说这个系统已经做过了，你还额外地再做。

假设这个员工是一个有经验的老员工，你还整天指挥，婆婆妈妈的，特别让人反感，这就多余了，累赘了。

你累，他也累，无效。

只能正好地符合人员需求，这是有效的。

怎么样去判断呢？

有三个步骤的建议。

第一步，中国俗话说，新到一个部门去当领导了，先三个月别说话。

一开始少说话，不是说让你坐在那儿不动了，很多年轻孩子受传统文化的影响，做官总觉得要运筹帷幄，就在办公室坐着，处理更多的决策问题。

实际上，你整天在办公室坐着，就成瞎子、聋子了，你怎么样去甄别，怎么样去决策，怎么样去判断呢？

不是说让你坐办公室不动，而这个时候恰恰需要你有三个月、一个月，如果时间紧迫，你就非常迅速地，通过一星期，甚至几天，你要迅速地判断你的情境。

我的下属有什么样的态度，什么样的能力，什么样的价值观，人群关系怎么样，我的任务究竟是什么，我的工作需要的技术是什么，我的组织结构是什么样的，我的上司是什么样的期望，我的上司什么样的目标，我的上司什么样的领导风格，我的团队有多大？

组织结构是如何的，文化是如何的，要判定这一些情境的需求，第二步才可以提供领导行为。

第三步包含了两部分行为，一个是如果遇到降低因子，你要调整它。

你要把它变成增强因子，或者我要再加另外的领导行为，因为有的可能是支持型增强因子，有的可能是参与型的增强因子，有的可能是指导型的增强因子，有的是奖惩型的，有的是超凡魅力型的，大致有5、6种核心的领导行为。

往往有效的领导