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员工激励

第七章　员工激励

　　员工的工作绩效，不仅取决于员工的工作能力，还取决于员工的工作积极性。

为提高员工的工作绩效，组织可以从提高员工的工作技能着手，也可以从调动员工工作积极性入手。

从某种意义上说，后者比前者更重要。

因为即使员工有良好的工作技能，但他们若缺乏工作的积极性，那么也不会有好的工作成效。

员工激励的核心职能正是如何调动员工的工作积极性。

激励是一个古已有之的术语。

在今天的人力资源管理领域，激励正在被广泛地运用着。

本章将着重从理论和实践两个角度阐述激励原理以及激励的方法。

第一节　激励概述

　　案例：

小王的烦恼

　　小王大学毕业后，在一家房地产公司找到了一份销售员的工作。

公司实行佣金制，每个推销员的底薪很少。

最初小王有点担心，他想自己缺乏工作经验，对房地产这一行业也不熟悉，他的佣金肯定要比别人少一大截，说不定连基本的生活都成问题。

但是想到并不宽裕的家境和年迈的双亲，小王决定无论如何也要抓住这个机会拼搏一下。

所幸销售部经理给了小王很大的帮助，他鼓励小王要对自己有信心，并且根据公司的规定，为小王安排了一系列的培训。

在对这个职业有了初步的了解以后，小王正式开始了房地产推销员的工作。

　　最初的两年，由于房地产业本身处于低迷状态，所以，尽管小王尽心尽职，每天早出晚归，他的销售业绩一直平平。

后来，随着国家住房制度的改革，房地产业也开始不断升温，小王抓住了这个机会，加上经过2年的锻炼，他已积累不少推销技巧和经验，所以他的销售业绩逐月上升，很快成了公司数一数二的销售明星。

可观的佣金收入使小王有能力在市区繁华地段为父母购买了一套价格不菲的住房，不久，他又用分期付款的方式购买了一辆轿车。

　　对小王而言，推销员的工作对他实在是合适不过了，有丰厚的收入，同事的赞赏，领导的认可，他觉得已经非常满足了。

恰在此时，销售部的经理被提拔为公司负责销售工作的副总经理，临调任前，他向公司人事部门极力推荐小王接替他的职位，他觉得小王有潜力，况且他自身的销售业绩这么好，他一定能当好这个销售部经理。

　　小王是抱着试试看的心情接受这个任命的，他觉得不能辜负了经理对他的一片厚望。

半年之后，在公司例行的绩效评估中，与当初的预期相反，公司发现小王在销售部经理这个职位上干得并不出色。

整个销售部的指标没有完成，他的下属觉得小王很少主动与他们沟通，作为有丰富经验的推销员，他也不大愿意指点新来的缺乏经验的下属。

而小王自己也并不满意这个职位，他后悔当初接受了这一任命，现在想来还是当个推销员轻松自在，也很容易于出成绩，只要自己努力工作就可以了。

而作为销售部经理，干得是好是坏，往往不是他一个人说了算，还得取决于下属们的共同努力。

最让小王觉得不满意的是，以往当推销员做成一笔就可获得佣金，而作为销售部经理，奖金的多少到年底才能定下来，每月固定的工资收入用来支付分期付款的账单以后，就所剩无几了。

思前想后，小王越想越烦恼，他真的不想干这个经理职位了……该如何调动小王的工作积极性?

　　一、激励的含义及其作用

　　在管理心理学中，广义的激励就是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。

　　从心理的内部状态来看，激励是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有着强大的推动力量。

　　从心理和行为的过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。

人们的行为可以用不同方式来调整，例如强制方式、督促方式等，激励也是其中的一种。

动机是人们行为的动因，由于动机的改变而导致的行为改变，是人们自觉自愿的改变，这是激励方式与其他行为调整方式的区别所在。

　　从人力资源管理的角度来看，激励的核心作用是调动员工工作的积极性。

员工的工作积极性是指员工工作的努力程度，表现为员工对工作任务的自觉性、主动性和创造性等方面，也表现为员工对工作意义的认识及对实现工作目标后可能带来的结果的判断。

只有充分调动了员工的工作积极性，才能取得理想的工作绩效，保证组织目标的实现。

具体来说，激励的作用如下：

（1）激励有助于组织形成凝聚力。

组织的特点，是把不同的人统一在共同的组织目标之下，使之为实现目标而努力。

因此，组织的成长与发展壮大，依赖于组织成员的凝聚力。

激励则是形成凝聚力的一种基本方式。

通过激励，可以使人们理解和接受组织目标，认同和追求组织目标，使组织目标成为组织成员的信念，进而转化为组织成员的动机，并推动人们为实现组织而努力。

（2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性。

个人的行为不可避免地带有个人利益的动机，利益是调节员工行为的重要因素。

通过激励，可以使员工认识到在实现组织最大效益的同时，也可以为自己带来利益，从而可以将员工的个人目标与组织目标统一起来。

　二者统一的程度越大，员工的工作自觉性越强，其工作的主动性和创造性也越能得到发挥。

　　（3）激励有助于员工保持良好的工作绩效。

在客观条件基本相同的前提下，员工的工作绩效与员工的能力和激励水平有关。

通过激励，可以使员工充分挖掘潜力，利用各种机会提高自己的工作能力，这是提高和保持高水平绩效的重要条件。

另外，通过激励，还可以激发员工持之以恒的工作热情。

　　二、人的需要、动机和激励

　　激励是持续激发动机的心理过程。

激励过程本身不能被直接观察到，但我们可以通过被激励者的行为来考察激励的效果。

而考察人的行为，就必须要涉及到两个重要的心理学术语：

需要与动机。

（一）人的需要

　　人的需要是人生存的基本条件和形式，在人的内部活动和外显行为中具有十分重要的作用和意义。

需要是刺激人们积极行动的原因，是个体积极性的源泉。

因此，认识和了解人的需要，对于激发员工的创造性，调动员工的工作积极性，挖掘员工的内在潜力，从而提高管理效率和员工绩效，促进组织目标实现，有着重要的意义。

　　1.人的需要的特点

（1）需要的社会性特征。

人和动物都有需要，但人的需要不同于动物的本能性要求，人的需要无论在内容、范围以及方式上都与动物有着本质的区别，具有明显的社会性。

人可以有意识地调节自己的需要，可以根据一定的道德规范、社会环境条件来改变自己的需要。

（2）需要的个性和共性特征。

需要的是人的一种心理状态，这种心理状态与个体的阅历、年龄、性别、兴趣、爱好、能力等主观因素以及工作的性质和难度等客观因素有着密切的联系，因而使人的需要呈现出共性和个性特征。

需要的共性是显而易见的。

人都需要吃饭和休息，需要精神轻松、心情快乐等。

但需要的个性也是很明显的，有的人喜欢广交朋友，享受热闹；有的人则喜欢独处，享受寂寞。

　　（3）需要的不确定性特征。

人的需要是各种各样的。

实施同一行为的人们一般都渴望能实现不同的需要，如攻读工商管理硕士这一行为，有的人是需要获得一份硕士文凭，有的人则是希望系统学习工商管理知识，而有的人则纯粹是为结交更多的志同道合的朋友。

需要的多样性有时使人们无法确切地说出其行为是根据什么样的需要出发的，再加上有些需要并不一定如愿以偿，所以人常是努力实现主要的需要，在努力过程中尽量实现其他不确定的个人需要。

　　（4）需要的选择性特征。

人的需要太多，但不可能同时满足，人们总是在同一时候牺牲一些需要的满足，而实现另一些需要的满足。

人们对于自身需要的调节原则是选择一个自己认为最佳的方案，最大限度地实现自己的满足。

　　正因为人的需要呈现如此之多的特征，每个人在不同的年龄阶段、不同的工作环境下都会有不同的需要，作为人力资源管理人员，做好激励工作首要的前提就是必须了解员工目前的需要是什么，哪些是员工最迫切的需要。

　　2.需要的分类

　　根据满足需要的资源来分类，需要可以分为内在性需要和外在性需要。

两者的根本区别在于：

外在性需要要有满足外在性需要的资源，存在于工作之外，控制在组织、领导和同事的手中；内在性需要则正好相反，满足这种需要的资源存在于工作本身，员工通过工作活动中的体验来满足这些需要，比如完成工作时的成就感。

　　外在性的需要可以进一步地分为两类：

（1）物质性的需要。

比如工资、奖金、福利等等。

（2）社会—感情需要。

比如上级同事给予的关怀、信任、尊重、表扬、认可等。

　　物质性需要和社会—感情需要虽然同属于外在性需要，但是还是存在不少的差异。

首先，从资源转移过程来看，前者多发生在经济性交往中，后者则多发生在社会性交往中。

其次，从成本发生、资源有限性和资源需要者与资源控制者间的关系来看，前者的发生有成本，因为物质资源总是有限的，因而资源的需要者和控制者之间的关系便具有竞争性，即属于你多了我便少了的性质；而后者几乎是没有成本的，资源几乎是无限的，资源需要者和控制者之间是互惠式、投桃报李的关系。

第三，在资源本身的性质上两者之间也有微妙的不同。

物质性资源是通用性和泛指性的，即获得这种资源的人都可以使用，而社会—感情资源则是专用的和特指的，即它们只能面对特定的人才有效，比如对某位员工的感情和信任，是无法随意转移到他人身上的。

　　毫无疑问，组织的激励过程是必须要付出代价的，这里便涉及到激励的成本。

在选择激励方式或手段的时候，如何以最小的成本，获得最大的激励效用，是人力资源管理者面临的又一问题。

了解员工的需要，可以有针对性地提供激励。

盲目地以物质性资源来满足具有强烈社会—感情需要的员工，这样既不能起到真正激励这些员工的作用，又浪费了组织有限的资源，使真正需要物质激励的员工无法获得，导致这部分员工的工作积极性也下降。

　　内在性需要也可以分为两类：

（1）过程导向的内在性需要。

这种需要可单纯地在工作过程中得到满足，如由于工作有趣而得到的快感及工作具有挑战性而感受到的兴奋与愉快等。

这种内在性需要只关心工作过程，不关心结果，即使工作任务未能圆满完成，也不影响其对工作的兴趣。

（2）结果导向的内在性需要。

这种需要的满足是通过完成工作并取得积极成果后，员工从中体会到某种成就感、贡献感和自豪感实现的。

这只有在任务完成以后才能获得，而且，这种成就感的大小是当事者自己的主观评价，不是别人给予的认可和赞扬。

　　过程导向的内在性需要，可以激发员工能动地、有创造性地完成工作。

在一些工作性质比较特殊，对员工创新能力要求比较高的组织，尤其要重视合理地安排员工的工作，使其能最大限度地发挥自己的聪明才智。

但从顺利完成工作任务，实现组织目标的角度看，激发员工结果导向的内在性需要，更能促使员工主动关注工作任务的完成情况，增强完成任务的责任感。

　　内在性需要、外在性需要与激励的关系是：

外在性激励是源于外在性资源（不论是物质性的还是社会—感情性的），所产生的牵引力；内在性激励则是源于工作内部所蕴含的资源（不论是工作过程本身还是工作的结局）所具有的驱动力。

作为管理人员，在激励实践中，除了充分利用外在性资源来激励员工以外，更应该注意创造有利的工作条件，通过激发员工的内在性需要来有效激励员工，这种激励作用不但是强有力的，更是低成本的、持久的。

　　2.人的动机

　　动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。

动机的产生取决于三个因素：

个体的需要、满足需要的可能性以及与这种可能性相应的行动目标。

　　正如上文提到的，人的需要是各种各样，客观存在的。

当某种需要的东西未能获得时，作为需要直接表现形态的欲望就以一种心理内趋力的形式表现出来，推动人们采取相应的行动。

但是欲望只是一种引发行为的心理状态，还不能导致具体行为。

　　只有当能满足这种欲望的具体对象有实现的可能时，人的动机才被激发，即人们才可能采取实际的行为：

把需要与可以满足需要的对象联系起来，寻找相应的行为方式。

　　但是，并不是所有可以满足人们需要的东西都是可以得到的，其中受到条件的限制，包括客观条件和主观条件的限制。

因此，人们必须在这些欲望对象之间进行选择，寻找最能满足需要又最有条件得到的对象，把它确定为自己的活动目标。

从而采取相应的行为。

可以说，目标的确立，是人们激发动机，产生行为的必要条件