三鼎控股发展中心考核计分卡.docx
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三鼎控股发展中心考核计分卡
战略发展部考核计分卡
序号
指标名称
指标定义
计算标准
目标值
实际值
得分
评分说明
权重（%）
数据资料来源
1
集团战略规划制定及实施
衡量集团战略规划制定情况，按照计划实施
按计划、规定标准要求，每一次不符合标准扣2分
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
上级领导
部门工作记录
2
年度规划内发展纲要季度报告书面完成率
衡量集团战略年度发展规划内发展纲要季度滚动式调整的及时性和完善性
书面化的战略分析报告数目/需要制订的战略分析报告总数×100％＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
15
上级领导
部门工作记录
3
集团对外发展项目建设前工作完成情况
衡量集团对外发展项目如融资、兼并等建设前期工作的完成情况，包括调研、谈判、规划和兼并等工作
按计划、规定标准要求，每一次不符合要求扣2分
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
部门工作记录
上级领导
4
本部门计划工作完成率
衡量部门计划工作项目实际完成情况
实际完成数量/计划完成数量×100%＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
35
管理推进部
5
部门费用预算控制率
衡量部门实际费用使用控制与预算计划的对比情况
1－3×（实际部门费用/部门预算费用－1）＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
10
财务部
（0、1为止）
加分项目（10分）
创新或增长
本季度实现2项部门创新或工作改进
合理化建议
提出2条以上的合理化建议并被采纳
扣分项目（10分）
损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行
严重影响集团发展的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。
（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）
否决项目
由于工作失误造成集团规划和制度建设工作发生重大问题或给集团其他工作带来严重危害
衡量战略发展部在工作过程中由于工作过失给集团造成重大危害后果的程度，由董事会认定。
研发部考核计分卡
序号
指标名称
指标定义
计算标准
目标值
实际值
得分
评分说明
权重（%）
数据资料来源
1
集团技术进步与科技发展战略规划和该战略规划的分解
衡量集团技术进步与科技发展战略制定及分解的情况
按计划、规定标准要求，每一次不符合标准扣2分
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
部门工作记录
上级领导
2
研发计划和资源的统筹规划和完成情况
衡量研发部门对集团整体研发预算和相应所需要的资源的统筹安排及完成情况
按计划、规定标准要求，每一次没按时完成计划扣2分
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
管理推进部
3
技术工艺管理体系建设
衡量研发部对集团生产技术工艺管理工作的完成情况
按计划、规定标准要求，每一次不符合要求扣2分
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
15
部门工作记录
4
本部门计划工作完成率
衡量部门计划工作项目实际完成情况
实际完成数量/计划完成数量×100%＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
35
管理推进部
5
部门费用预算控制率
衡量部门实际费用使用控制与预算计划的对比情况
1－3×（实际部门费用/部门预算费用－1）＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
10
财务部
（0、1为止）
加分项目（10分）
创新或增长
本季度实现2项部门创新或工作改进
合理化建议
提出2条以上的合理化建议并被采纳
扣分项目（10分）
损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行
严重影响集团发展的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。
（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）
否决项目
由于工作失误造成集团研发和技术服务工作中发生重大问题或给集团其他工作带来严重危害
衡量研发部在工作过程中由于工作过失给集团造成重大危害后果的程度，由董事会认定。
公共关系部考核计分卡（特别注明：
对于某些单个项目（例如中国名牌、融资、高新技术等）的完成纳入公司项目奖当中兑现）
序号
指标名称
指标定义
计算标准
目标值
实际值
得分
评分说明
权重（%）
数据资料来源
1
合理制定公司关公计划和实施情况
衡量集团公司公关计划制定及实施的情况
按计划、规定标准要求，每一次不符合标准扣2分
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
上级领导
部门工作记录
2
公司媒体的曝光率
公司在目标媒体上被报道（正面报道）次数
本年度公司在目标媒体上被报道（正面报道）次数
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
15
部门工作记录
3
公关危机处理情况
衡量部门对集团公关危机出现的处理能力
及时、妥善处理发生的危机事件，对于处理不当和错误，每次扣3分
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
部门工作记录
4
本部门计划工作完成率
衡量部门计划工作项目实际完成情况
实际完成数量/计划完成数量×100%＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
35
管理推进部
5
部门费用预算控制率
衡量部门实际费用使用控制与预算计划的对比情况
1－3×（实际部门费用/部门预算费用－1）＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
10
财务部
（0、1为止）
加分项目（10分）
创新或增长
本季度实现2项部门创新或工作改进
合理化建议
提出2条以上的合理化建议并被采纳
扣分项目（10分）
损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行
严重影响集团发展的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。
（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）
否决项目
由于工作失误造成集团公共关系服务工作中发生重大问题或给集团其他工作带来严重危害
衡量公共关系部在工作过程中由于工作过失给集团造成重大危害后果的程度，由董事会认定。
审核与得分
部门最终得分：
上级主管领导填报：
薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：
证券部考核计分卡（建议设置过渡期，目前以证券部的内部考核为准，逐步过度）
序号
指标名称
指标定义
计算标准
目标值
实际值
得分
评分说明
权重（%）
数据资料来源
1
上市计划及策略的制定
衡量集团上市计划及策略的制定情况
按计划、规定标准要求，每一次不符合标准或无法执行扣2分，
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
部门工作记录
上级领导
审计监察室
2
国家证券市场政策信息搜集的完整性
衡量集团上市相关资料库的制定情况
按计划、规定标准要求，每一次不符合不及时、完整扣2分
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
15
部门工作记录
上级领导
3
二级市场投资报酬率
衡量部门二级市场投资状况
按计划、规定标准要求
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
部门工作记录
财务部
4
本部门计划工作完成率
衡量部门计划工作项目实际完成情况
实际完成数量/计划完成数量×100%＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
35
管理推进部
5
部门费用预算控制率
衡量部门实际费用使用控制与预算计划的对比情况
1－3×（实际部门费用/部门预算费用－1）＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
10
财务部
（0、1为止）
加分项目（10分）
创新或增长
本季度实现2项部门创新或工作改进
合理化建议
提出2条以上的合理化建议并被采纳
扣分项目（10分）
损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行
严重影响集团发展的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。
（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）
否决项目
由于工作失误造成集团上市工作或二级市场业务中发生重大问题或给集团其他工作带来严重危害
衡量证券部在工作过程中由于工作过失给集团造成重大危害后果的程度，由董事会认定。
审核与得分
部门最终得分：
上级主管领导填报：
薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：
职业技术学校考核计分卡
序号
指标名称
指标定义
计算标准
目标值
实际值
得分
评分说明
权重（%）
数据资料来源
1
集团培训规划的制定及分解
衡量集团培训规划的制定及分解情况
按计划、规定标准要求，每一次不符合标准扣2分
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
部门工作记录
上级领导
审计监察室
2
培训课程的设计
衡量集团培训课程的设计情况（正确地按照集团要求标准执行的视为完整）
合格课程数/课程总数×100％
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
15
部门工作记录
上级领导
审计监察室
3
工作项目按时完成率
衡量学校专项工作按时完成的情况
按时完成的工作项目数/工作项目总数×100％＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
部门工作记录
上级领导
4
本部门计划工作完成率
衡量学校计划工作实际完成情况
实际完成数量/计划完成数量×100%＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
35
管理推进部
5
部门费用预算控制率
衡量部门实际费用使用控制与预算计划的对比情况
1－3×（实际部门费用/部门预算费用－1）＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
10
财务部
（0、1为止）
加分项目（10分）
创新或增长
本季度实现2项部门创新或工作改进
合理化建议
提出2条以上的合理化建议并被采纳
扣分项目（10分）
损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行
严重影响集团发展的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。
（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）
否决项目
由于工作失误造成集团培训工作中发生重大问题或给集团其他工作带来严重危害
衡量职业技术学校在工作过程中由于工作过失给集团造成重大危害后果的程度，由董事会认定。
审核与得分
部门最终得分：
上级主管领导填报：
薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：
招投标部
序号
指标名称
指标定义
计算标准
目标值
实际值
得分
评分说明
权重（%）
数据资料来源
1
招投标流程与制度的制定与完善
衡量集团公司招投标流程与制度的制定情况
书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数求
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
15
上级领导
部门工作记录
2
供应商信息档案库的建立
衡量集团供应商信息档案库的建立情况（正确地按照集团要求标准执行的视为完整）。
合格档案数/档案总数×100％＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
部门工作记录
审计监察室
3
工作项目按时完成率
衡量部门各项工作按时完成的情况
按时完成的工作项目数/工作项目总数×100％＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
20
部门工作记录
上级领导
4
本部门计划工作完成率
衡量部门计划工作项目实际完成情况
实际完成数量/计划完成数量×100%＝
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
35
管理推进部
5
部门费用预算控制率
衡量部门实际费用使用控制与预算计划的对比情况
1－3×（实际部门费用/部门预算费用－1）＝
（0、1为止）
得分＝实际值/目标值×权重；最高得分
10
财务部
加分项目（10分）
创新或增长
本季度实现2项部门创新或工作改进
合理化建议
提出2条以上的合理化建议并被采纳
扣分项目（10分）
损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行
严重影响集团发展的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。
（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）
否决项目
由于工作失误造成集团招投标工作中发生重大问题或给集团其他工作带来严重危害
衡量招投标部在工作过程中由于工作过失给集团造成重大危害后果的程度，由董事会认定。
审核与得分
部门最终得分：
上级主管领导填报：
薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：
升级会员 