XX企业跨越式发展策划案.docx
《XX企业跨越式发展策划案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX企业跨越式发展策划案.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
XX企业跨越式发展策划案
XX企业跨越式生长筹谋案
应用：
对付脱胎于大型国有企业的中小民营企业，在单薄的创业初期，如何通过巧妙利用资源，逐渐升级优势力量，使企业以不停突破现状的良性循环实现跨越式生长有启发和借鉴作用。
内容：
在国有企业改制时期，那些脱胎于原国有企业的，大概准确地说被剥离出国有企业的中小民营企业，一般都是原来经营不善，处境困难的企业，这种困难，自己就是被剥离的重要原因之一。
那么这样的企业，被剥离时的现状就是实力单薄，一旦被剥离，是否就只能靠自己现有的实力去面对猛烈的市场竞争呢？
笔者认为：
只要抓住三个要害环节，被剥离的企业就有可能充实利用相关资源，实现跨越式生长。
我们将其形象地叫做“三找”，即“找牌”、“找策”、“找伴”。
第一，“找牌”，要充实运用股权结构的手段，继承使用原知名企业的品牌资源；第二，“找策”，要充实利用原知名企业的身份资源，获取政策支持的本钱优势；第三，“找伴”，要充实利用成为小企业后的机动性高的特点，利用原有的人际干系优势，吸纳优质的相关资源，进而实现跨越式的生长。
本筹谋的主要思路和操纵历程如下：
首先“找牌”，XX科技从中科院沈阳分院被剥离后，我们用股权结构调解的时机，以赠送股份的方法，留下了中科院的品牌资源；随即“找策”，我们用这一资源乐成地在市场上站稳了脚跟。
这之后“找伴”，我们再次利用这一身份资源，争取到了相关土地的代价优惠，低价获取了可以进一步生长的重要资源。
然后，我们又利用这一资源和在政府内协调效率高的优势，迅速拉进了拥有资金的互助同伴，实现了企业的跨越式生长。
案例：
国有体制带来的弊病使中国科学院沈阳分院盘算机所下属的蓝天公司陷入了举步维艰的困境，1999年末，公司被迫转制，从原单元中“脱胎”分散出来，走上了自主经营，自负盈亏的门路。
2000年初，改制后的蓝天公司更名为XX科技有限公司，在沈阳高新技能财产区正式注册创建，其时，注册资金只有50万。
作为XX公司战略生长的总筹谋，我的筹谋首先进行了认真的整理事情。
因为我知道，选择差别的开头方法，就要走差别的生长门路，最后也会产生差别的结果。
所以，这个开头至关重要。
对公司整体情况及相关行业进行了仔细的观察和论证，公司所处的现状是这样的，由于已往的不善经营，公司根本很薄，既没有足够的生长资金，也没有足以与敌手一争高下的焦点技能。
而以XX其时的条件，想申请到国度的科技贷款是相当难的，既便申请到了，微薄的科技贷款之于尖端科研也只是杯水车薪。
但XX并不是没有一点优势，这点优势就是，公司转制前就是韩国SAMSUNG（三星）产物在中国东北地域的独家总署理，并且，多年销售“商誉”良好的世界知名品牌使得公司不但拥有成熟的营销经验，还拥有稳定的行销网络和流通的销售渠道。
同时，XX科技的许多领导者已往来自政府构造，还拥有一些人际干系资源，只是在国有体制下，他们无法充实发挥自身的优势罢了。
经过了整理后，我进行了深入细致的判断。
我认为，XX科技如果能充实利用现在拥有的资源，和目前自己在市场上的其他竞争者相比，并没有太大的劣势。
至少应该是旗鼓相当，因为，我们拥有成熟的渠道，拥有成熟的员工步队，拥有成熟的客户。
其他企业，包罗那些在沈阳和我们做同一类业务的竞争者们，其中的优秀者也不外拥有上述资源的质量比我们稍微高一些罢了。
因此，如果我们选择象我们的竞争者那样，走“贸技工”的生长门路，先从做贸易起家，不停而扎实地积聚原始资本，然后再研发自己的技能，最后，建立自己的产业化实业，也是一条看得清楚的生长门路。
中科院其他被剥离企业和我们现在的许多同行，走的都是这条门路。
但是，我们是否有快速跨越式生长的门路可以选择呢？
这个问题，我们筹谋中的要害创新点。
经过重复思考和论证，我们提出了由以下三个要害环节支撑的快速生长思路。
我们形象地称之为“三找”计谋。
即“找牌”、“找策”、“找伴”。
所谓“找牌”，就是不要立即切断和原来中科院的所有联系，要继承攀住中科院这棵大树。
因此，我的发起是，用赠送股份的方法，拉原来的中科院入伙，这样，我们今后就可以继承使用中科院下属企业的这块金字招牌，用这优质的品牌资源为我们的生长提供强大的空中掩护。
所谓“找策”，就是要在第一步实现之后，我们要充实利用小半个国有企业的身份优势，力争继承享受已往政府给中科院系统的种种优惠，甚至可以找到政府新的政策优惠，拿到低于市场平均代价的重要资源。
所谓“找伴”，就是要充实利用我们转制后的机动性高的特点，用我们能为互助同伴提供高效率的政府协调这一优势，抢在其他竞争者之前，拉进有资金实力的互助者，通过和我们现有低价资源的嫁接，创造出拥有极高互补性的整体优势，使自己快速生长。
固然，从时间的先后顺序上，整个筹谋行动，应该是先“找牌”，再“找策”，最后“找伴”。
一个乐成的筹谋应该有相对的新颖性。
这样看来，XX科技和其他竞争者比力，尤其是和那些原本是同一系统，甚至做同一业务的被中科院剥离出来的竞争者相比，我们整个生长战略最大的相对新颖性就是选择和中科院的投资互助干系，确切地说，是支付代价，请中科院做我们的股东。
一个乐成的筹谋还应该有相对的超前性。
为了使这一筹谋能凭据预定的筹划进行，我们制定了严格的时间表。
从2000年初至2月，和中科院领导谈判赠送股权。
如果一切顺利，从2月起到4月，利用沈阳市政府举办“高科技企业生长推动月”运动的时机，争取落实优惠政策，与此同时，和有资金实力同时有投资意向的企业联络，将我们能争取到优惠政策作为谈判筹码，5月到8月，配合互助把低价资源充实利用起来，操持一个有生长前景的互助项目，在次期间，完成这个互助项目的所有准备事情。
一个乐成的筹谋还应该有可操纵性。
我们进行了严密的人员分工。
和中科院的谈判由总经理卖力牵头，财政部和办公室赐与配合。
要做谈判顺利的先期准备，由常务副总经理卖力和政府相关部分联络，提前摸清今年政府优惠政策的范畴、操纵方法等细节，同时，将可能的优惠政策对应我们的资源提出意向性的招商方案，由招商部凭据意向性的招商方案卖力开始联络和筛选互助同伴，卖力前期谈判。
全部筹谋在说服决策者，也就是决策阶段，出现了争论。
XX科技的许多人一直都十分反感国有企业的治理方法，能离开中科院，是许多人的理想。
他们认为，既然自己能有一片天地，为什么不去实现自己已往的理想，为什么不靠自身实力搏斗。
因此，对赠送中科院股份一事，普遍持阻挡意见。
我在报告自己的方案时，重点强调了一件事：
企业是牟利的经济动物。
其次才是实现小我私家理想的平台。
企业有多大的生长，小我私家的理想才有多大的实现空间和可能。
放弃可能的快速生长时机，不是做企业，是意气用事。
况且，赠送股份并非拱手让出决策权，只是我们能继承使用中科院品牌的权宜之计。
最后，经过猛烈的争论，XX科技担当了我们的总体方案，开始按部就班地实施。
进入2000年，我们的筹划实施得十分顺利。
经过利用春节期间的大量费力细致的事情，中科院担当了我们赠送的股份，同时谨慎地提出了“双不”原则，即不投资、不到场治理。
使用中科院的品牌使我们在贸易领域如鱼得水，很快就将业务规复到了历史最好水平。
同时，由于有中科院的品牌，我们在上游另有了许多企业没有的一个优势，即供货商由于对中科院的信任而给我们的灵活的付款结算方法。
这使我们手里经常有几百万的应付货款。
与此同时，我们对沈阳市政府组织的“高科技企业生长推动月”运动积极到场，由于提前的介入，我们凭据政府对浑河南岸地域的总体生长战略的研究，结合公司的快速生长战略，提出了建立“XX科技园区”的设想。
这一设想由于我们先期的准备事情细致，所以一提出就得到了政府相关部分的根本认同。
同时，鉴于我们的中科院配景，政府决定原则上同意以优惠土地代价的方法支持我们的设想。
这时，我们的主题招商运动也有了突破性进展，“XX科技园区”的设想吸引了台湾LITE-ON这样知名软件公司的存眷。
他们与中科院、省科技厅配合到场XX的增资扩股筹划的根本意向已经形成。
面对巨大的市场前景，中科院也放弃了最初的“双不”原则，积极地为我们的项目奔走。
在我们和中科院及省科技厅几方面的配合努力下，政府方面的土地出让方案最后出台了。
同意以30%的代价，即1000万的代价转让1000亩土地，用于“XX科技园区”的建立。
条件是必须在限定期限内完成指定硬件的建立，同时，要在一周内一次性付清全部土地转让金。
其时，台湾LITE-ON公司的协议已经签定，他们允许：
在我们拿到《土地使用证》后20内完成投资，而我们现在手里的大部分资金是上游的应付货款1000多万，如果用这笔钱支付土地转让金，那么，一旦台湾LITE-ON公司的投资出现问题，我们将面临巨大的上游付款压力，如果形势恶化，我们和政府关于土地转让条约的忏悔行为将使我们损失巨大的财政本钱，上游的货款不会有损失，直接结果就是几个月来XX辛苦赚取的全部利润子虚乌有。
在是否冒险的问题上，最后，XX科技的决策层和我们的意见一致：
到场冒险，因为这次冒险的代价我们还蒙受得起。
但放弃冒险，我们也将同时放弃巨大的时机。
于是，一场险些很惊险的连接和挽救资金链行动开始了。
台湾LITE-ON公司真的在我们拿到《土地使用证》后，由于自身的原因，没有能够定时投资，我们在面对上游巨大压力的情况下，重复细致向他们说明原因，报告他们货款的宁静性绝对有保障，同时，继承敦促LITE-ON定时投资。
最后，在我们身心疲惫不堪，马上就要准备缴纳罚款，由政府收回土地的前夕，台湾LITE-ON公司的投资终于到了。
得到银行通知的那一刻，XX公司的办公室里沸腾了，我们知道，我们今后将进入一个新的生长阶段，一个新的XX在等候着我们。
很快，公司的扩股筹划实施完毕。
至此，XX的资产一跃增至2000万。
今后，市场与技能和资金的良性互动使XX在极短的时间内迅速壮大起来。
2000年末公司研制并生产“XX智能主板”、“XX3D视讯产物（包3D立体眼镜、3D声卡、3D立体摄像头”等）。
开始进入IT制造领域。
XX3D多媒体影像技能在立体影像、幻觉艺术与虚拟实境等软、硬件开发上，进入世界领先技能公司的行列。
2001年初，我们实现了二维转三维的技能性突破，打开了三维多媒体电脑时代的大门，叩响了三维多媒体电脑普及化进程。
XX智能主板及XX3D多媒体视讯产物系列已得到盘算机评测机构的几个行业“第一”，并引领着此类产物生长的新趋势。
2001年，XX科技公司被省、市评为高新技能企业和科技百强企业。
就在这一年，XX提出的“XX科技园区项目”继承得到了省、市及开发区政府的高度重视。
由于XX之前就与台商创建了互助干系，加之，XX又是投资高科技财产，众多台商纷纷与我们签定了互助意向。
2001年5月，项目已正式启动，预计该项目将在未来5年内成为东北最大的科技财产园区和IT产物制造基地。
由于该科技财产园项目的建立动员了大片土地的增值。
2001年，公司实现销售收入3.3亿元，进入中科院系统中的十强。
解 释：
从原来的国有企业中被剥离出来，是典范的中国特色。
但是，怎样公道正当地使用可以使用的相关资源，却是一个普遍性的问题。
在我的这一筹谋中，险些每一个步调都涉及到怎样利用其他资源将自己迅速做大的问题。
中小企业仅仅凭借自身的实力，是很难在短时间内快速生长的。
只有巧妙地整合品牌、政策和资金资源，才有可能完成鲤鱼跳龙门的本质转变。
因此，所谓“三找”，如果能做一个通俗的解释去归纳综合的话，那就是先用支付代价的要领整合品牌资源，然后用品牌带来的身份资源整合政策资源，最后再用已有的资源去整合资金资源，从而将全部整合的资源为企业的跨越式生长提供实在的依据。
本筹谋案取得乐成的主要原因就在于我们对峙了“三找”的计谋：
第一“找牌”。
就是要充实运用股权结构的手段，继承使用原知名企业的品牌资源的计谋。
其实，任何企业在生长初期往往最缺少的就是品牌，因为品牌的背后是消费者的信任，而信任不是在短时间内可以创建的。
因此，对那些需要品牌求生长的企业，必须权衡自己创建品牌和先借用别人品牌之间的利弊，做出合乎企业总体战略的选择。
我们来看充实运用股权结构的手段，继承使用原知名企业的品牌资源计谋的经典商务案例：
上世纪70年代，世界香水十强之一的法国“凯瑞”公司，在事业正在如日中天时，自己的重要品牌署理商之一，瑞士的萝淇公司提出要自立门户，做自己的品牌。
由于是箩淇违约在先，凯瑞固然占尽了谈判时的上风。
但是，当谈到具体赔偿时，箩淇却提出了除了满足凯瑞的根本要求外，还愿意用一部分新公司的股份相赠，以报酬凯瑞多年来给自己带来的生长时机和底子。
对送上门的自制，凯瑞不假思索地允许了。
这之后，箩淇开始了自己的创业。
在香水业，没有好的品牌是很难起步的，可箩淇却用凯瑞的品牌影响力开始逐渐做自己的品牌，处于对凯瑞的信任，许多人也很快创建起了对这个“凯瑞旗下”小企业的信任。
两年后，当箩淇羽翼饱满时，凯瑞终于发明自己的损失，于是宣布公然出售自己拥有的箩淇公司的股份，和自己的竞争者彻底划清界限，由于急于脱手，这些股份厥后多数被箩淇委托证券商低价购回了。
又过了三年，在80年代初，箩淇凭借凯瑞的“资助”和自己创建的品牌终于进入了行业十强，并且排名紧随凯瑞之后。
我们再来看运用这一计谋，在本筹谋案中商务实践：
坦率地说，如果当初XX没有选择我们的筹谋，今天的XX最多不外是行业内众多辛苦赚取行业平均利润中的一个罢了。
在这个行业内，许多企业的决策者都很有理想，希望拥有自己的品牌。
而XX恰恰反其道而行之，先低头做别人的品牌。
XX用别人的品牌做通了许多难做的渠道；用别人的品牌做大了许多难做的市场，用被人的品牌做进了许多难进入的区域……可以说，没有中科院的品牌，就不会有XX的今天。
其实，严格地说，可能先做自己的和先做别人的并没有本质上的差别。
但是，在中国这样一个飞速生长的情况里，先做别人的品牌，迅速做大，却绝对是恒久风险更小的选择。
运用这一计谋给我们的启示就是：
从久远看，有远见的企业总要做自己的品牌，但是，起步时却可以有两种选择，既可以直接自立门户，也可以先俯仰由人，借壳生蛋。
如何取舍，决定于企业整合外部相关资源的能力。
第二“找策”。
就是要充实利用原知名企业的身份资源，获取政策支持的本钱优势。
企业在拥有了品牌和身份资源之后，就要将这一资源用足，用够。
一般来说，好的品牌资源，总能为企业带来更多的信任，这信任中最难得的就是对企业未来的信任，因此，企业要充实运用这样的信任，争取到低于市场平均本钱的重要资源，得到本钱优势。
我们来看充实利用原知名企业的身份资源，获取政策支持的本钱优势这一计谋的经典商务案例：
我们还以上面箩淇的快速生长战略为例，当箩淇决定自己建立工场时，他们选择了信息相对闭塞的非洲。
这时，凯瑞的品牌影响力发挥了巨大的作用，为了吸引这个世界行业十强的“凯瑞投资企业”的存眷，许多非洲国度开出了诸如减免税收、无偿提供用地、提前培训员工等优惠条件。
最终，箩淇选择了在南非建厂，调换的是五年免税、无偿用地的最优惠报酬。
箩淇即是用享受世界行业巨头优惠报酬带来的低本钱，和自己处于同样一个水平的小厂家竞争，优势之大，使其很快脱颖而出。
我们再来看这一计谋在本筹谋案中实践：
我们在XX的筹谋中，提前就预见到了一旦我们能拥有好的品牌和身份资源，除了做好市场之外，还必须用这一资源买通自己的上游。
我们提前的细致准备事情厥后都有了回报，由于我们的提前准备，在沈阳市的“高科技企业生长推动月”中，我们终于用自己的品牌和身份资源为自己争取到了原本不属于我们的优惠政策。
试想一下，如果当初我们和中科院彻底分离，大概吝惜那些真金白银的股份，厥后，我们绝不可能有到场那样一个设计的资格，更不消说起主导作用了。
运用这一计谋给我们的启示就是：
我们经常可以看到，品牌和身份资源一旦拥有之后，许多企业往往便将目光会合在了自己的下游身上。
其实，这样的资源对自己的上游同样具有极大的代价，忽视了这一点，是对这些资源的巨大浪费。
品牌和身份资源不但可以为企业带来在市场上看得见的代价优势，同样可以带来在市场上看不见的本钱优势。
第三“找伴”。
就是要充实利用成为小企业后的机动性高的特点，利用原有的人际干系优势，吸纳优质的相关资源，进而实现跨越式的生长。
小企业最大的特点就是机动性高，如果能充实利用原有的人际干系优势，则可以充实扬长避短，进一步去用已有的资源，吸纳优质的相关资源。
在这方面，如果小企业照旧脱胎于大企业，那么，在这样的领域里，小企业就更有了天生的优势。
我们来看充实利用成为小企业后的机动性高的特点，利用原有的人际干系优势，吸纳优质的相关资源，进而实现跨越式的生长的经典商务案例：
我们仍旧以箩淇的高速生长战略为例。
在和凯瑞决裂的前夕，箩淇的决策层已经意识到了和凯瑞分离的日子不远了。
他们决定在非洲建第二个产生基地，其时，最大的问题是资金不敷，可是，箩淇利用自己原来脱胎于凯瑞的优势，用原来的行业内人际干系优势，充实利用自己机动性高的特点，在极短的时间里，很快就为自己的“凯瑞新观点”行动找到了欧洲的众多专门投资机构，箩淇用自己的股份等值兑换凯瑞的股份这一允许，即是用凯瑞的股份信用做抵押，迅速拿到了急需的贷款。
今后，箩淇终于从小企业群中走了出来，因为一年之后，箩淇的生产能力将凌驾世界行业十强中的后三位。
我们再来看运用这一计谋在本筹谋案中的实践：
当企业用好的品牌资源、身份资源找到低价的资源，并且已经提前有了低本钱优势时，这时，就可以用这些资源来获取低代价的资金资源了。
台湾企业之所以肯投资，是看中了我们设计的项目的巨大生长空间和前景。
我们之所以最后能用最低的本钱获取须要的资金，是因为我们已经将前期整个项目做成了一个万事具备，只欠东风的赢利平台，可以说，纵然没有台湾企业投资，以我们其时对整个项目的运作水平，找到好的投资商也应该是情理之中的事情。
运用这一计谋给我们的启示就是：
脱胎于大企业的小企业，不必自馁，因为在原有的人际干系优势上，自己和大企业并没有太大的差距，但自己却有一个大企业永远都不可能逾越自己的特点：
机动性高。
因此，这是小企业快速吸纳优质的相关资源，进而实现跨越式生长的要害。
升级会员 