战略管理14章.docx
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战略管理14章
第一章企业战略管理导论
第一节
一、21世纪的竞争格局与战略管理面临的挑战
1、“战略”与“企业战略”
“战略”一词来源于希腊字“strategos”，本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。
《简明不列颠百科全书》称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。
德国著名军事战略家克劳塞维茨（Clausewitz）在其理论巨著《战争论》中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。
战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。
”
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著《经理的职能》一书中。
企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著《企业战略论》一书问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。
明茨博格关于企业战略的定义：
、战略是一种计划（Plan）
、战略是一种模式（Pattern）
、战略是一种计谋（Ploy）
、战略是一种定位（Position）
、战略是一种观念（Perspective）
我们对企业战略概念的理解：
企业战略:
企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
2、企业战略的产生
战略是竞争的必然产物
动荡的环境呼唤战略
战略是企业成功的关键要素
3、战略管理面临的挑战
20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有16家尚为人知!
最近1年中,44,367家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。
4、企业战略的特征
全局性、未来性、竞争性、可行性、相对稳定性
二、战略管理的主要任务和层次
1、战略管理的概念：
企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2、战略管理的过程：
明确使命与目标、战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制
3、企业战略管理的层次结构：
（1）、公司战略：
探索企业各种经营和投资的最佳组合。
决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。
决定资金、资源的流动与配置。
战略态势：
发展战略、稳定战略、紧缩战略
（2）、经营单位战略（事业部战略）针对某个业务领域所制定的竞争战略。
竞争战略：
成本领先、产品差异化、集中一点
（3）、职能战略
财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略
4、企业战略管理者的构成
董事会：
指导监督
CEO和其他高层经理
专职规划人员
中层管理者
外部智囊团
启示：
卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。
当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。
简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。
与此相反的是：
随意即时的行动，凭感觉，碰运气
三、明确企业使命与目标
为什么需要使命和愿景？
有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略愿景。
（一）企业使命与愿景的概念
企业的使命和愿景表明了管理者对组织的志向和雄心，显示了管理层对下述问题的高屋建瓴的看法：
我们想做什么业务？
我们向何处去？
我们在尽力创造一类什么样的公司？
它们清晰地将公司的方向和终点描绘出来。
1、企业使命的概念（mission）
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。
例如：
波士顿咨询公司的企业使命：
协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
中国移动通信集团的企业使命：
创无限通信世界，做信息社会栋梁。
GE的企业使命：
以科技及创新改善生活品质；在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。
MS的企业使命：
计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。
2、企业愿景的概念（vision）
企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。
它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业。
一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：
核心经营理念和生动的未来前景。
“核心经营理念”界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在；“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。
企业使命与愿景成为企业战略变革的导航图。
例如：
苹果公司——让每人拥有一台计算机
索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产
品在世界上的劣质形象
AT＆T公司——建立全球电话服务网
华为公司——丰富人们的沟通和生活
迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司
联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
（二）开发公司的使命和愿景时应注意的问题
企业使命与愿景的特点
使命和愿景应以未来和顾客需求为导向
企业使命和愿景在不同的公司有着不同的表述，而不具有一般性
企业使命和愿景不是利润
第二章外部环境分析
战略制定这项工作必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。
一、宏观环境分析
宏观环境是企业不可控制的因素的集合，其中主要包括政治法律（politicalandlegal）环境，经济（economic）环境，社会文化（social-cultural）环境和技术（technological）环境等四大类环境要素组成。
1、政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、政治结构、政治形势、政府政策和法律法规等因素的综合，这些因素的组合及其改变往往对企业经营活动具有不同形式和不同程度的影响。
如反托拉斯法，进出口限制，政府补贴，价格控制，税率，利率及各项法律等
2、经济环境是指企业所在的或将要进入的国家或地区的经济特征和发展趋势等，一般包括国家或地区的经济体制、经济结构、经济政策、经济发展水平、国民消费水平及其变化等方面。
3、社会文化环境是指企业所在国家或地区的民族特征、文化传统、宗教信仰、价值观念、行为规范、教育水平以及风俗习惯等因素。
这些因素是历史的沉淀，一般通过家庭繁衍和社会教育而获得传承，具有高度的稳定性和持续性。
4、技术环境是指当前社会技术总体水平及其变化趋势，主要由技术水平、技术体制、技术政策、技术创新、技术转移与技术发展趋势等因素构成。
这里的技术既包括硬技术也包括软技术。
硬技术一般是指物质化的新技术，包括新材料、新能源、新工艺、新设备和新产品等；软技术一般是指知识化的新技术，包括经营理念、商业模式、竞争策略等。
二、行业环境分析（微观环境分析）
迈克尔·波特《竞争战略》
按照波特的观点，任何一个行业的竞争强度和盈利潜力并不仅仅取决于其竞争对手之间的竞争，而是取决于五种基本竞争力量的共同作用，即潜在进入者的威胁，现有企业间的竞争，替代品生产者的威胁，供方的议价能力，买方的议价能力。
1、所谓潜在进入者是指行业外随时可能进入某行业而成为现实竞争者的企业。
潜在进入者所带来威胁的严重程度取决于两方面的因素，即行业进入壁垒和现有企业反应。
行业进入壁垒是指要进入一个行业需要克服的障碍和付出的代价。
现有企业反应主要是指在位企业采取报复行动的概率和强度。
2、现有企业间的竞争是指行业内各个企业之间的竞争关系和竞争强度。
现在企业间的竞争主要通过价格战、广告战、开发新产品以及增加对消费者的服务等进行。
3、替代品是指那些与本企业的产品具有相同功能或类似功能的产品。
决定替代品威胁大小的有如下因素：
替代品的价格水平，替代品生产企业的经营策略，购买者的转换成本。
在以下两种情况下，企业必须把替代品作为战略分析的重点：
第一，替代品在价格和性能上优于该行业产品；第二，替代品产自高收益率的行业。
4、供方是指企业从事生产经营活动所需的各种资源的供应单位。
供方的威胁手段通常包括：
提高供应品的价格；降低供应产品或服务的质量。
影响供方议价能力的因素如下：
供方产业的集中度，交易量的大小，产品差异化程度，转换供方成本的大小，前向一体化的可能性，信息的掌握程度。
5、买方是指产品或服务的购买者。
影响买方议价能力的因素主要有：
买方的集中度，购买费用占购买者全部费用的比重，买方所要购买的产品标准化程度，买方转换成本，买方盈利能力，买方后向一体化的可能性，买方信息的掌握程度。
三、竞争对手分析
竞争对手分析是在收集信息的基础上，重点分析、确定企业竞争对手，并对其进行全面分析与评估以制定竞争策略。
严格来讲，竞争对手分析的起点是界定主要的竞争对手。
竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业。
1、竞争的对手识别方法
一般来说，可以用“5%法则”来衡量某些企业的共性是否足以使它们成为直接竞争对手：
如果一家企业5%的价格波动导致客户或供应商转向另一家企业，那么这两家企业就是直接竞争对手。
企业现实的和潜在的竞争对手范围是十分广泛的，在有些情况下，一个企业被以前未曾注意或未加重视的新的竞争对手所打败，而非现在的竞争对手。
更常见的情况是其企业将主要精力放在行业中现有的、直接的竞争对手身上，而忽略了来自行业外的新出现的威胁。
2、企业可以从四个层次来识别竞争对手：
品牌竞争对手
产品竞争对手
功能竞争对手
利润竞争对手
补充：
产品相关知识
1、产品是指能够通过交换满足消费者或用户某一需求和欲望的任何有形物品或无形服务。
2、一般来说，产品的生命周期包括四个阶段：
引入期，成长期，成熟期，衰退期。
3、品牌是用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成。
包括品牌名称和品牌标志两部分。
3、企业竞争中常见的反应类型：
从容型竞争对手
选择性竞争对手
凶狠型竞争对手
随机型竞争对手
4、竞争对手分析模型
迈克尔·波特认为对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标，自我假设，现行战略和潜在能力。
（1）未来目标
对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
分析竞争对手的未来目标，主要应包括以下内容：
第一，竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么，其对各种目标之间的矛盾是如何权衡与协调的
第二，竞争对手追求的市场地位总体目标是什么，是希望成为市场的绝对领导者，还是其中之一，或是满足于做跟随者等
补充：
竞争性市场中的角色
市场领导者：
指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。
市场挑战者：
指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。
市场追随者：
指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销策略上模仿或跟随市场领导者的公司。
市场利基者：
指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品或服务的公司。
第三，竞争对手各个管理阶层对未来目标是否取得了一致性意见，如果存在明显的分歧甚至派别，是否可能导致战略上的突变
第四，竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布如何，激励机制如何,财务制度和惯例如何
（2）自我假设
自我假设包括竞争对手对企业自身的评价和对所处行业以及其他企业的评价。
自我假设往往是企业各种行为取向的根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。
分析竞争对手的自我假设，至少包括以下内容：
第一，竞争对手如何看待自己在成本、质量、技术等关键战略因素方面的地位和优劣势，竞争对手的这种自我评价是否准确、适度。
第二，是否有某些影响竞争对手对其他企业的战略行为觉察与重视程度的文化、地区或民族上的差异因素
第三，是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则、法规或某种强烈的信条
第四，竞争对手如何估计同行业中的企业企业的潜在竞争能力，是否过高或过低地估计了其中的任何一位
第五，竞争对手如何预测产品的未来需求和行业的发展趋势，它的预测依据是否充分可靠，对其当前的行为决策有何影响。
（3）现行战略
对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么，主要包括以下几个方面：
第一，竞争对手的市场份额如何？
产品在市场上的分布状况如何？
采取什么样的销售方式？
有什么特殊的销售渠道和促销策略？
第二，竞争对手的研究与开发能力如何？
投入资源如何？
第三，竞争对手的产品价格如何制定？
在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些产品对成本影响较大？
第四，采取一般的竞争战略属于成本领先战略，还是差异化？
集中化？
（4）潜在能力
对竞争对手潜在能力的分析，主要揭示竞争对手能够做什么，主要包括以下内容：
核心能力、适应变化的能力、增长能力、持久力、快速反应能力
四、市场信号类型分析
1、市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
要更好的辨别出市场信号的真伪，需要将市场信号和以上分析的四个方面加以联系，还要注意以下几点：
一是考察竞争对手的“宣言”或信息发布是否与其实际行动相一致，
二是利用历史资料辨别市场信号的真伪，对竞争对手过去行为的分析可能会发现其现实行为的某些真正原因。
2、比较重要的市场信号有以下几种形式：
事前预告——表明可能或不打算采取某种行动
事后宣告——行动结束之后才宣布
竞争对手对产业的公开讨论
竞争者对自身行动的讨论和解释
竞争对手采用的竞争方式
交叉回避——在另外一个能产生影响的领域采取行动，间接反击
第三章内部环境分析
一、企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。
资源的种类
1、有形资源
财务资源现金及企业的融资能力
创造现金收益的能力
物化资源厂房、生产设备及先进程度
原料以及采购渠道
人力资源员工的知识、技能、管理能力
培训水平、适应力、判断力和工作态度
信任和团队精神
组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
2、无形资源
技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识
创新资源创意
科技能力
创新能力
声誉资源客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）
供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交
往方式）
一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。
二、企业的能力
能力：
将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。
特别：
核心能力
为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？
普拉哈拉德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。
核心能力已经成为当今最为流行的概念。
1、核心能力的含义：
“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。
”
——普拉哈拉德、哈默
2、从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
它具有三个明显特征：
、能够为用户带来巨大的价值
、能够支撑多种核心产品
、竞争者难以复制或模仿
3、核心能力的含义Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。
这个体系可以从四个方面加以衡量：
、组织成员所掌握的知识和技能，
、企业技术系统之中的知识，
、管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，
、价值系统，即企业文化。
4、核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。
（1）、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
（2）、稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。
有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。
只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。
（3）、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力。
核心能力是不同技能的有机融合。
是公司的战略性资源。
一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
难以模仿的条件：
基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。
（4）、不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。
竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。
（5）、可转移的能力——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。
5、核心能力的表现
在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：
生产高质量产品的技能
创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍
新产品的快速开发
提供很好的售后服务的能力
选择良好的零售地点的技能
开发受人欢迎的产品的革新能力
采购和产品展销的技能
在重要技术上的特有知识
研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系
同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能
综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。
6、核心能力的管理
核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。
选择核心能力的发展方向；
制定培养的具体步骤；
展开核心能力；
保护核心能力。
7、核心能力的培育手段
（1）、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉
（2）、通过组织设计获得竞争优势
建立共同愿景
扁平化组织
学习型组织
知识管理
创新力塑造
跨职能多部门的团队
决策与管理的改进
企业文化
奖励制度
（3）、与拥有互补优势的公司组成战略联盟资源共享，优势互补
（4）、兼并收购拥有公司所需专长的企业缩短核心能力的培育时间
关于corecompetence注意问题
我们事先很难准确计算出某项核心竞争力的丧失会让你付出多高的代价
核心竞争力是通过持续的改进和提高过程来获得的，这个过程也许需要十年或更长的时间。
7、核心产品
所谓核心产品，就是经确定的核心竞争力与最终产品之间的有形关联。
核心产品是一种或多种核心竞争力的实物体现。
比如，本田的发动机就是核心产品。
从核心产品的角度思考问题，能够使公司分清楚品牌份额与制造份额的区别。
品牌份额是指最终产品的市场份额（比如美国冰箱市场40%的市场份额），而制造份额是指核心产品的市场份额（比如世界压缩机总产品的5%）。
所以区分核心竞争力、核心产品和最终产品是至关重要的。
三、价值链分析
我们将讨论能够为企业带来核心竞争力的资源能力分析的另一工具——价值链
价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值
1、竞争优势与价值链
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。
战略的基本单位是“活动”
2、价值链的概念
价值链：
按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。
价值活动：
创造价值的基本工作。
价值活动可以分为两类：
主要活动和辅助活动，或分为基本活动和支持性活动。
价值系统：
前后相连的价值链所形成的价值链系统。
3、价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
4、价值链的构成——识别可以增加价值的资源和能力
5、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
、识别和界定活动
、分析活动的意义和效率
、寻求提高活动效率或重组的途径
四、SWOT（TOWS）分析：
确定公司内部的优势和劣势，外部的机会和威胁
SWOT分析的基础是：
战略制定必须寻求内部资源能力和外部环境之间的良好匹配。
S:
strengthsW:
weaknesses
O:
opportunitiesT:
threats
第四章公司层战略
公司战略可归纳为下列几类：
稳定发展战略
发展战略
防御战略
一、稳定发展战略
1、稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。
一个稳定的发展战略具有如下特征：
、公司满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。
、期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长
、公司继续以基本相同的产品或服务满足顾客
2、稳定战略的优缺点
优点：
保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织结构和管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。
缺点：
、可能丧失外部环境提供的一些快速发展的机会
、可能会导致管理者墨守成规，因循守旧，不求变革的懒惰行为
二、发展战略（增长战略）
集中于单一产品或服务的成长战略
一体化成长战略
多元化经营战略
（一）集中于单一产品或服务的成长战略
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指企业根据现有目标市场的特点，不断加大市场营销投入，提高企业产品或服务在现有目标市场上的份额，扩大生产经营规模以及产品销售量，从而增加销售收入和提高盈利水平。
2、市场开发战略是指企业通过扩展市场范围，在新市场上销售企业现有产品。
一般地，企业将现有产品进行某些改变后，通过新的营销组合策略，销售给新市场上的顾客。
3、产品开发战略是指企业对现有产品在某一方面或几方面进行较大幅度的改进，或者是企业在产品系列上的扩展，并通过现有分销渠道销售给现有顾客。
制定产品开发战略的目标是延长现有产品的生命周期，或是充分利用现有产品的品牌声誉，以吸引对现有产品有好感的顾客对新产品的关注。
4、集中化战略的利弊分析
优点：
、专业化优势，熟能生巧
、赢得经营曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势和差别化优势
、管理相对简单
风险：
、如产业规模受到限制，则会束缚企业优势的发挥
、需求的快速变化可能使企业面临危机
（二）一体化战略
一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来。
相互连续的获得的组合，称为纵向一体化；相似的活动组合，称为横向一体化。
1、纵向一体化战略的优点：
、增加盈利
、控制销售渠道，预测对自己产品的需求
、形成规模经济和范围经济
、保证供应
、提高产品质量，降低成本
纵向一体化的风险：
、提高公司在行业中的投资，增加商业风险
、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢
、易出现生产能力不平衡的问题
、需要公司拥有完全不同的技能和
升级会员 