贵州财经大学 企业战略管理精华版密码.docx

贵州财经大学 企业战略管理精华版密码.docx

《贵州财经大学 企业战略管理精华版密码.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《贵州财经大学 企业战略管理精华版密码.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

贵州财经大学企业战略管理精华版密码

贵州财经大学企业战略管理

【期末考试重点】精华版

‌一．名词解释

‌一.什么是进入壁垒——是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。

二.什么是退出壁垒——所谓退出壁垒是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。

退出壁垒有两种，即破产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动或自觉）时的退出。

三.转换成本课本P58

“转换成本”——指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。

四.企业使命课本P135

所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。

是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

‌二．简答题

‌一.多元化战略

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

其内容包括：

产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

中文名：

多元化战略别称：

多角化战略属性：

发展战略

1，横向多样化课本P158

横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。

横向专业化有三种类型：

（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。

（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；

（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。

2，多向多样化

这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。

这种多向多样化包括三种类型：

（1）技术关系多样化。

（2）市场营销关系的多样化。

这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。

（3）资源多样化。

3.复合多样化

这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。

复合多样化可以划分为以下四种类型：

（1）资金关系多样化。

（2）人才关系多样化。

（3）信用关系多样化。

（4）联合多样化。

社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。

家纺企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。

而多元化战略的类型也是不同的，需要家纺企业审时度势选择适合的多元化战略类型来应对自己的发展需求，家纺企业多元化战略的类型种类有以下几类。

相关多元化——相关多元化又称为同心多元化，是指虽然家纺企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。

根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。

（1）同心多元化。

即家纺企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。

如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。

同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。

（2）水平多元化。

即家纺企业利用现有家纺市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。

例如上海的依曼琪，不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。

水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品。

不相关多元化——不相关多元化，也称为集团多元化，即家纺企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

也就是说家纺企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。

这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种战略。

二.企业战略——是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

企业战略课本p31

当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。

超额利润——是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

企业的战略类型包括：

发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略（课本P200）、差异化战略（课本P205）和集中化战略（课本P211）。

发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

1.一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。

获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。

获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。

获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，称为横向一体化。

横向一体化可以通过以下途径实现：

购买、合并、联合。

2.多元化战略的类型包括：

同心多元化和离心多元化。

同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。

当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。

离心多元化，也称为不相关多元化。

采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

3.密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。

包括三种类型：

市场渗透战略（企业采取种种更积极地措施在现有市场上扩大现有产品的销售，教顾客使用产品是目前认为最好的市场渗透战略）、市场开发战略和产品开发战略。

成本领先战略的优势包括：

可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。

成本领先战略的适用条件：

市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

采取差异化战略的风险包括：

竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

集中化战略可以分为：

集中成本领先战略和集中差异化战略。

集中化战略的条件包括：

企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。

实施集中化战略的风险包括：

竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

流程

一、战略分析

战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：

⑴确定企业的使命和目标。

把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。

⑵对外部环境进行分析。

外部环境包括宏观环境和微观环境。

课本P56

⑶对内部条件进行分析。

战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

二、战略选择

战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。

其步骤分为三步：

1.制定战略选择方案

2.评估战略备选方案

3.选择战略

三、战略实施和控制

战略实施和控制就是将战略转化为行动。

企业在规定任务时，应重点考虑以下因素：

1.企业历史和文化

2.企业所有者和最高管理层的意图

3.企业外部环境及其变化

4.企业的资源条件

5.企业的核心能力和优势课本P101

分析企业现有业务（或产品）组合--波士顿咨询集团是美国著名的管理咨询公司，该公司主张企业用“市场增长率——市场占有率矩阵”对企业现有的产品或业务进行评估，简称BCG法。

矩阵图把企业所有的业务单位（或产品）分为四种不同的类型：

明星类（市场增长率高、相对市场占有率高）

金牛类（市场增长率低、相对市场占有率高）

问题类（市场增长率高、相对市场占有率低）

狗类（市场增长率低、相对市场占有率低）

影响因素:

第一个影响战略的因素应该是远景规划。

影响战略管理的第二个因素是外部环境。

这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。

所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。

而产业环境则可以借鉴波特的五力模型，包括供应商、客户、竞争者、替代者以及潜在的竞争者。

同时战略管理也和内部因素相关。

内部因素包括两个方面，第一是企业核心竞争力。

第二是企业文化。

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：

拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

1.拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。

具体的战略形式包括：

市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

2.稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：

无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。

该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

3.收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。

可分为：

转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。

收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。

其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。

调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

三.波特五力模型课本P57

波特五力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

课本p55

一．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（注：

简单按中国说法，店大欺客）

二．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

其购买者议价能力影响主要有以下原因:

1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（注：

简单按中国说法，客大欺主）

三．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

四．替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。

2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。

3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

奇货可居

五．同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

缺点——该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。

但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。

但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。

同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

意义——迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

四.企业环境分析

企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和；企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。

企业外部环境

企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。

1.宏观环境因素包括：

政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。

这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。

2.微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。

一、宏观环境分析

宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST（political,economic,social,technological）。

1.政治环境：

是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。

2.经济环境：

是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。

3.技术环境：

是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。

4.社会文化环境：

是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。

二、微观环境分析

企业内部环境

企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。

它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。

1、企业资源分析：

企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。

企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。

2、企业文化分析企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。

企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。

3、企业能力分析：

企业能力是指企业有效地利用资源的能力。

拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。

一．企业核心竞争力

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合。

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

二.企业价值链课本P113

企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。

企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。

价值链由两类活动组成：

1.主体活动（创造主要的顾客价值）2.支持活动（为基本性活动提供支持服务）

行业系统：

1.主体活动：

原料供应-生成加工-成品储运-市场营销-售后服务

2.辅助活动：

企业基础管理-人力资源管理-技术开发-采购

行业链

1、评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的价值链进行比较

2、供应商的价值链之所以重要，是因为→供应商提供的材料的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能

3、下游渠道商的价值链之所以重要，是因为→下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分→他们表现直接影响消费者的满意度

SWOT分析法课本p117

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

S（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

特点

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

重点提示：

1.什么是进入和退出壁垒?

课本P57-60

2.什么是转换成本？

课本P58

3.企业的竞争优势和企业的使命是什么？

课本P135

4.什么是多元化（相关多样化和非相关多样化）？

课本P158

5.企业战略包括哪些？

课本P200-211

6.波特五力竞争模型的含义和作用？

课本P57

7.企业的环境包括哪些？

课本P56

8.企业的核心竞争力包括哪些要素？

课本P101

9.什么是价值链？

课本P113

10.企业战略层包括哪些？

课本P31

温馨提示：

请配合企业战略管理的选择题和判断题、案列分析题做一下！