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《目标》读后感精选多篇
《目标》读后感（精选多篇）
经济与管理学院物流管理xx0556李西
《目标》读后感
在何老师的推荐下，我读了艾利﹒高德拉特博士的《目标》一书，感触良多，受益匪浅。
《目标》是一本企业管理小说，高德拉特博士以小说为载体，抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向读者阐明了简单有效的企业管理知识。
小说主人公罗哥是一个工厂厂长，他管理着一家本该运营良好的工厂，因为他们有技术，采购了能买到的最好的数控机床，有机器人，还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，和的关系也不错；他们需要的材料都不是问题，市场也确实需要他们的产品。
但是*一个工厂，却因为效益太差面临被事业部主管关闭的威胁。
在罗哥的老师钟纳的帮助下，罗哥找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已。
罗哥下决心扭亏为盈，保住工厂。
钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力，这套方法包括有效产出、存货和营运费用这三个指标。
罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标*。
钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。
在和儿子大卫远足的过程中，罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动*，后来在实践中证明了这两个现象。
于是罗哥在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，平衡流量而非产能，取得了小小的胜利。
后来，由于太专注于瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们进行了多项改革，最终使工厂成为事业部，甚至全行业顶尖的工厂，而罗哥本人也得到升迁，成为事业部的主管。
在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结之前扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤。
他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：
应该改变哪些事情？
要朝什么方向改变？
要如何改变？
整部小说没有什么华丽的辞藻，但是脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏，使人爱不释手。
读完这本小说，我感触较深的地方有以下几点。
首先，一些我们观念中根深蒂固的东西，不见得是正确的。
在中，我们用了一整套看似很完善的指标来衡量企业的运营状况，从我们开始学习会计起，这套体系便被奉为金科玉律，没有人怀疑它的准确性。
但是书中，钟纳用了三个不同于会计体系的指标：
有效产出，存货，营运费用，来支撑企业管理的目标。
这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。
书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损失利润，但是小说却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。
另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为它为企业所有，并与其会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。
所以，这本书颠覆了很多我们本以为是真理的观点，它以崭新的视角向读者展示了有别于当代主流思想的观点。
其次，很多复杂的事情，可以用简单的常识来解决，或者说，常识其实并不平常。
在企
业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：
采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。
其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是盈利，就是赚钱！
而这个，是我们普通大众都明白的普通的道理。
其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的手段罢了。
另外，在小说的最后几节中，罗哥苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是，管理者只需要回答三个问题：
应该改变哪些事情？
要朝什么方向改变？
要如何改变？
这也是我们从小接受的思维方式：
是什么？
为什么？
怎么样？
归根结底，企业管理中错综复杂的事情，企业管理者需要具备的各种各样的能力，都不过回归了常识。
可悲的是，在日常生活中，我们擅长的是将简单的问题复杂化，将复杂的问题弄得更复杂，缺乏用常识管理企业，还有人生的勇气。
在书中，罗哥自己也承认，如果解决方案，那些基于常识的简单的解决方案不是自己苦思冥想得出来的，他绝对不会也不敢将之运用于企业管理中。
这便是我们性格和能力中的缺陷所在，同时也引发我以下第三点的思考。
再次，老师钟纳教导罗哥的方式，不是直接给出答案，而是通过提问，让罗哥自己思考并得出答案。
这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法：
只问问题，不*，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。
我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简单地告诉他答案。
另外，由于解决这些问题的方式都那么简单，归于常识，罗哥自己也承认，要是钟纳简单地给出答案，他未必敢将之付诸实践。
所以钟纳是个睿智的老师，他知道问题在哪里，他知道解决问题的方法，他更知道如何激发学生的求知欲和探索的精神。
反观*的教育，大多是填鸭式的，老师提出问题，给出答案，而学生需要做的，就是将答案背下来，在考试的时候填上去，以获得较高的分数，而分数，则是衡量一个学生对知识的掌握程度的唯一工具。
这样的教育方式让大多数中国的学生拘泥于课本，缺乏探索的精神和勇气，也缺乏创新。
这是*教育的一大弊端。
最后，我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。
小说还有一条暗线，是罗哥和他妻子的婚姻，也随着工厂的命运在起伏。
一开始，由于罗哥的工厂运营效率不高，罗哥一心扑在工作上，忽视了家庭，妻子对此颇有微词。
但是前几次，妻子对罗哥的爽约持宽容态度，很理解他的工作，看得出妻子对罗哥有着深厚的感情。
但是由于罗哥长时间的忽视，妻子无法忍受并离家出走，呆在娘家不愿回家。
在这种情况下，罗哥并没有因为妻子的不理解而发怒，相反，他反思自己的行为，并真诚向妻子道歉，许以改进的承诺。
在妻子仍不愿回家时，他没有放弃，而是给了她更多的空间进行独立思考。
我欣赏这样的沟通方式，夫妻之间彼此尊重，没有哪方无理取闹，也没有哪方强词夺理。
人与人就应该这样相处。
另外，在工厂里，罗哥也和他的下属相处愉快。
他并没有因为自己是厂长，而要求他的下属完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。
总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。
我在这本书中学到的东西绝不仅限于以上四点。
我相信，在我进入职场，参加工作的时候，它的价值会得到更大的体现。
由事及理的常识管理
仪征双环胡元军
缘于亚新科总部提供的机会，通读《目标》全书，得几点粗浅认识。
一．引导思考的教育方法：
思考问题比解决问题更重要
作者在书中以苏格拉底式的指导方法，自始至终都不断地问问题，而不给出明确答案，抽丝剥茧般地引导受众去思考、摸索、假设，以行动印证，最后由自己找出答案。
这种指导方法的用意就是锻炼思考问题的能力，因为只有经过思想煎熬的过程，对问题的认识才能深刻。
思考的过程是广度和深度相结合的过程，经常地思考问题将更有利于解决问题。
在实际工作中，管理者所面对的不只是解决问题的方法，而是系统化思考问题的过程，管理者更重要的任务是通过思考发现并找到事物或流程运转的内在秩序。
二．企业的根本目标：
赚钱是硬道理
传统衡量绩效的财务指标是净利润、投资回报率和现金流量，而在制造业，更具有实际指导意义的衡量绩效的指标应该是有效产出、存货和营运费用。
有效产出是整个系统通过销售获得金钱的速度；存货是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
但这些仍只是实现目标的条件，控制好这些条件，即在增加有效产出的同时，降低存货和营运费用，才能实现企业最根本的目标：
赚钱。
要让企业所有的资源配置统一于最终的赚钱目标。
三．解决问题的步骤：
怎样面对瓶颈
要提高有效产出、降低存货、减少营运费用，就必须妥善处理生产流程中的瓶颈问题，因为瓶颈的流量决定着整个系统的流量。
解决瓶颈问题的第一步就是必须找出瓶颈。
寻找瓶颈的精确方法是，依靠大量原始记录的数据来进行计算。
但由于原始数据种类繁多，数据巨量累积，而且常因包含虚假需要修正，所以计算处理的过程会繁琐和漫长，不利于快速找到瓶颈。
而采用简单的常识管理，从设备旁堆积的待加工工件数量上就可以简单有效地找到瓶颈工序，将堆积量最大的工序确定为需要优先解决的瓶颈工序。
要注意，寻找真正的瓶颈，不是在一个工作单位，而是要在整个系统中寻找。
找到瓶颈后，通常有两种方法可以减少瓶颈处堆积的存货，一种是减少瓶颈上游工序的产品流量，使之保持与瓶颈工序流量平衡，即使上游工序产能很大也在所不惜，这种方法其实就是将瓶颈工序逐层上移。
另一种方法是，将瓶颈上游工序产品流量仅略加适当控制，而把工作重点放在如何提高瓶颈工序的产能方面，调动一切资源尽最大努力挖掘和增加瓶颈潜能，以保持整个系统产能的最大化。
我个人更倾向于后一种方法。
提高瓶颈产能，可从多个细节实现。
首先测量、搜集工件在瓶颈工序实际加工的节拍，每节拍中包含多少作业准备时间，包含多少工件处理时间，准备时间和工件处理时间是串联还是并联，串联运作是否可以改为并联运作。
其次，在作业准备阶段和工件加工阶段是否存在等待的浪费，节拍与节拍之间是否存在等待的浪费。
第三，设备cpk值是否达到要求，更换工装有没有更快速的方法。
第四，工件加工的工艺路线是否最合理有效，工艺参数值是否是必须值。
第五，设备操作者是否充分了解应如何正确地进行操作，操作的熟练程度能否进一步提高，工作态度是否得到培训和体现。
第六，质量缺陷有没有进行深入分析，有没有制定切实可行的改进计划和进程监督机制。
第七，是不是所有经过瓶颈工序的工件都是必须经过的。
第八，一天中设备是否仍有停机现象。
第九，在瓶颈工序加工的工件其流转批量是否最经济。
等等。
完善这些细节，瓶颈的产能就会得到提高。
在解决瓶颈问题时，必须调动一切资源，减轻瓶颈的压力，增加瓶颈产能。
需要特别提出的是，在提高瓶颈产能的同时，我们不能将注意力用于启动非瓶颈资源，并把他发挥到极致。
在非瓶颈设备上节省操作准备时间，完全不会让整个系统变得更有生产力。
一个瓶颈问题解决后，瓶颈会移动至新的工序，新的瓶颈就会产生，然后用类似的方法解决新瓶颈的问题，如此循环往复。
其目的不是*消除瓶颈，而是让瓶颈的产能更接近系统的需求。
四．快速供货的渠道：
减小批量、缩短生产周期
瓶颈产能提高后，整个系统的产品流量就会增加，产品流速也会有所提高，实际交货速度将得到一定程度的改善。
但这种改善并非达到了理论极限，也并不意味着客户有多么满意。
相反，如果仅满足于这种状况，客户对交货速度的抱怨仍然会很多，企业应变市场的能力仍会比较差，企业内部管理仍会因赶某批订单而呈无序状态，管理资源的投入也会增大。
那么，如何进一步提高交货速度呢？
减小批量应该是一种不错的选择。
首先，来分析一下工件从生产原料一直到变为成品，所有的时间可以分成四个部分：
第一部分是作业准备的时间，也就是当资源为处理工件做各种准备时，工件等候的时间。
第二部分是处理工件的时间，这段时间是产生增值的时间。
第三部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他工件时，工件排队等候的时间。
第四部分是等候的时间，也就是等待其他工件一起配套为成品的时间。
在企业实际生产过程中，通常工件的作业准备和处理时间只占一小部分，而排队和等候却会消耗掉大部分的时间。
如果将非瓶颈工序处理工件的批量减少一半，则处理每批货的时间便会减半，同时，排队和等候的时间也随之减半（生产线上的存货也会减半）。
这些时间全部减半以后，工件在工厂耗费的时间就减少了，工件流动的速度就会更快，产品整个生产周期得以缩短。
产品生产周期的缩短，意味企业对市场的变化反应更快，就能在市场上占据优势。
在实行批量减半的运行模式时，我们不必担心作业准备时间会增加一倍。
原因之一，相同的工件分小批量连续处理时，更换工装等准备时间并未增加；原因之二，非瓶颈工序即使明显增加作业准备时间，也不会对整个系统的生产力产生多大影响，因为整个系统的产能只决定于瓶颈产能，非瓶颈工序原本有较多的机器闲置时间。
当然，在批量（更多精彩内容首页：
）减半的同时，还必须与供应商协调好供货频率，要帮助供应商共同缩短生产周期，提高交货速度，以取得双赢的效果。
生产周期缩短，交货速度加快，存货下降，现金流量增加，客户满意度提高，应变市场的能力增强，这一连串的良性循环不断打开我们的想象空间：
如果批量再减一半，将会如何……。
当然，想象虽是重要的，但更重要的是我们必须马上去做，而且要象白灵顿的工厂一样做出好的效果。
五．由事及理的提升：
常识管理，源于生活
请看三个生活片断：
1、早晨起床三件事：
穿衣、洗漱、煮早餐。
对习惯夜猫子生活的上班族来说，用最短的时间完成这三件事，可以争取到更多的睡眠时间。
假定穿衣5分钟，洗漱10分钟，煮早餐15分钟，用餐5分钟，则按此顺序需要35分钟才能出门上班。
如果穿衣后就开始煮早餐，在等待早餐的同时进行洗漱工作，最后用餐，则所用的时间就是穿衣5分钟+煮早餐15分钟（包含洗漱10分钟）+用餐5分钟=25分钟，可以节省10分钟时间。
第三种顺序：
起床后立即开始煮早餐，在等待早餐的同时，完成穿衣和洗漱工作，洗漱完毕早餐也同时成熟，当即用餐。
这种顺序所用的时间：
煮早餐15分钟（包含穿衣5分钟和洗漱10分钟）+用餐5分钟=20分钟。
也就是说，第三种方法节省了15分钟时间。
需要强调的是，这里不是单纯的节省了15分钟，而是有效产出提高了42%！
如果能根据实际资源，调整早餐结构，使方便烹饪和缩短用餐时间，则有效产出还会有
较大上升空间。
2、邻居有一女孩，虽然刚上小学三年级，但近来每天都要做功课到夜里11点以后，尽管很辛苦，但学习时理解能力却有明显下降，学习成绩也呈下降趋势。
很不解，遂问，答：
睡眠不足，就连上课也常会打瞌睡。
原本优秀的小女生，怎么一下子会有这么大的变化呢？
原来，这个小女孩做功课时有一个特点，她只有在非常安静、没有杂音的环境下，才能集中注意力用于学习，而近来小女孩爸爸每晚必须听近3个小时的录音，以突击强化参加一项很重要的选拔考试。
听录音不能安排在最后，因为那样全家人以及邻居都将无法入睡，而安排在前面，则嘈杂的空间就成了小女孩学习的制约因素，在这个空间中小女孩做功课的效率特别低（有效产出下降），只有通过延长时间（加班）来完成功课。
延长做功课的时间导致睡眠时间减少，睡眠不足导致上课瞌睡，学习效率下降。
随着学习效率的下降，做功课的速度变慢，积累的功课更多（存货增加），这样就需要更多的时间来完成功课。
这种不良的循环打乱了一家人正常的生活规律，每个人都感到疲倦、烦乱和无奈。
对嘈杂的空间这一制约因素进行分析，除了爸爸放录音的噪音外，还有妈妈在厨房发出的各种碰撞声，来回走动的脚步声等，这些声音因为持续时间较短，以前没有太留意。
于是，召开家庭会议，决定给制约因素松绑，并确定行动计划：
爸爸买一付耳机，在听录音时不传播噪音；妈妈洗碗时，一只一只拿在手中洗，避免碗与碗之间发出碰撞声，锅碗轻拿轻放，放自来水冲洗时必须关闭厨房的门；孩子做功课时，家人不允许穿硬底鞋走动。
这些措施的落实，使嘈杂的空间这一制约因素得以解除，甚至比以前更有改善，小女孩的学习正常了，爸爸也能安心听录音了，整个系统的产出随之增加。
3、仪征亚新科铸造有限公司已经峻工，自3月9日试运行到5月18日批量生产，单班产量由刚开始时的1900片，上升到现在的40000片，产能提高了20倍，这一产能提高的过程就是不断寻找和消除瓶颈的过程。
铸造共有五道基本工序：
熔炼、造型、浇注、落砂和清理，每道工序仍可进一步细分。
试运行时，几乎各道工序都存在或大或小的多种问题，但就整个系统分析，造型工序是系统的瓶颈。
因为造型设备是进口的新型设备，与之配套的工装从几何尺寸到选用材质都和以前旧工装差别较大，在配套使用时一直显得很不稳定，不能生产出足够合格的砂型，使其他工序都处于等待状态。
在造型工序顺利生产后，瓶颈转移到落砂工序。
落砂工序由于气缸装置不能投入使用，工人劳动强度增大，产能受到制约。
气缸装置改进后，现瓶颈又转移到清理工序，目前正在调集资源给清理工序松绑。
经测算，只要不断循环往复地寻找和消除一个个制约因素，仪征亚新科铸造的产能将会明显超过当初的设计产能。
最后说一则小故事：
一后生从家里到禅院去，在路上他看到了一件有趣的事，他想以此去考考禅院里的老禅师。
来到禅院，他与老禅师一边品茶，一边闲扯，冷不防问了一句：
“什么是团团转”。
“皆因绳未断”老禅师随口答道。
后生听到老禅师这样回答，顿时目瞪口呆。
老禅师见状，问道：
“什么使你如此惊讶？
”。
“不，老师父我惊讶的是，你怎么知道的呀？
”后生说，“我今天在来的路上，看到一头牛被绳子穿了鼻子，拴在树上，这头牛想离开这棵树到草地上去吃草，谁知道它转过来转过去都不得脱身。
我以为师父既然没有看到，肯定答不出来，哪知师父出口就答对了”。
老禅师微笑着说：
“你问的是事，我答的是理，你问的是牛被绳缚而不得解脱，我答的是心被俗务纠缠而不得超脱，一理通百事啊。
”
是啊，问的是事，答的是理，只有由事及理，才能做好自己的钟纳。
《目标》读后感
xx春季班许亮学号：
xxm**********
大学读的是商业经济管理，毕业后又陆陆续续接受了不少管理类的培训，闲暇时读过《六西格玛》等管理类书籍，但始终没能找到书中内容与工作衔接的感觉，这些管理培训与书籍，过多强调理论知识与原则分析，很难有代入感。
遵从龚老师的推荐读了《目标》一书，感触颇深。
《目标》是由高德拉特博士与科克斯合著的一本企业管理读物，作为著名的以色列物理学家和企业管理顾问，他用小说的手法，从一个物理学家的角度审视企业运营的环节，用简单通俗的生活常识解决复杂的企业管理问题，堪称经典。
用一句话概括就是“用生活常识去管理”，全书用浅显易懂的常识问题剖析了主人公罗哥所在工厂以至事业部所遇到的生产力问题，结合我所在公司面临的现状，有极大的启发。
我想，通过回答以下五个问题，可以有助于理解《目标》一书所传达的理念。
一、常识与科学有什么样的关系？
我们常常希望用更科学的方法和更科学的技术手段去提高企业的工作效率与盈利能力，每个企业都建立了一系列考核指标和方法，但复杂的系统和精确的计算是不是就是最好的？
高德拉特博士在书中证明的是——我们不需要花费巨大的代价来构建新的科学，或扩大现有的科学领域，更高级的技术（比如书中的机器人）未必就能成为企业提升的关键因素，我们只需要拿出足够的勇气面对困难，要挑战
固有思维，尝试用常识性的方法去思考和解决问题。
罗哥通过与家人的讨论、与母亲的对话、解决童子军穿越的问题等方式，得到突破困局的启发。
身在企业中的管理者，存在一叶障目的问题，需要变换视角，打破传统方式，用简单的方法解决复杂的问题。
二、管理的任务是什么？
我们时常在繁忙的工作中迷失方向，管理的任务是什么？
站在每个岗位，就会有不同的答案，但大家能否抬头看到，企业中每个单元的任务，都是为了实现企业目标而人为设立的。
企业的目标究竟是什么？
很俗的答案，是赚钱。
更精确的定义是——企业现在和将来，都要持续的获取最大的利润。
认识到这一点，我们就可以重新审视我们的每一个管理任务，是不是为这一目标服务。
当我们为了提高生产力而部署了更高级的技术环节——比如机器人，是不是真的在朝企业目标前进？
更高生产力的科学产物一定有其优势，但能否用好这个优势，需要企业的管理者调整管理手段和考核指标，让科学在生产中发挥最大的优势。
三、如何将目标贯彻到企业日常工作中？
现在每个人都知道，企业必须赚钱，才能发展。
但如何让企业中的每个单元，甚至每个人知道他们做的事情是否有助于企业赚钱这个目标呢？
《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧的进行了剖析，最终得出结论，衡量企业是否赚钱可以用三个标准：
1、净利润
2、投资回报率
3、现金流
学过财务的朋友，或者炒股的朋友可能对这三个标准并不陌生，投资股票的基本作业就是要对这是股票的资产负债表和损益表分析，而分析的主要指标就是以上三点。
对于企业的总经理或高管而言，这三个指标是理所当然需要重视的，但对于企业的中层，各部门的经理来说，这三个目标显然太遥远了，对于很多生产部门、支持部门来说，要怎样做才能使企业赚钱呢？
《目标》告诉我们，衡量一个企业是否赚钱，对于具体部门而言，也可以通过以下三个指标来衡量：
1、有效产出
2、存货
3、营运费用
企业要赚钱，就必修提高有效产出，降低存货，降低营运费用。
特别需要说明的是，在这里，作者通过主人公的理解提出，存货不是资产，存货是负债，这个理念贯穿整个小说，形成了自己独特的经营思想。
实际上，以上两个评判指标效果是相同的，但对于不同部门、级别的管理者，采用不同的指标才能清晰的判断自己的工作是否有效。
四、瓶颈在哪里？
全书中，罗哥的奋斗一多半在与“瓶颈”抗争，解决“瓶颈”的问题，是解决整个生产系统有效产出的关键因素。
管理大师钟纳将工厂的资源设定为“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”，凡是产能小于等于需求，就是瓶颈资源。
随着改革的深化，罗哥解决了瓶颈问题，但由
于过度支持瓶颈资源，又使得许多原来的非瓶颈资源变成了瓶颈。
这里就需要我们思考一个问题——瓶颈是固定的吗？
答案显然不是，很快罗哥就发现，瓶颈在移动，移动过程中，又制造出更多的人为瓶颈。
这一现象在现代企业管理中可以说非常普遍。
因此企业管理思想必须是动态的，鲜活的，“一招鲜”不能维持企业的生命力，必须不断的发现、修正、完善，才能让生产瓶颈消失。
我们时常希望将某种资源的效能发挥到极致，但这样就回到了原点，追求局部效益的系统不是一个有效的系统。
五、仅仅解决瓶颈问题就够了吗？
顺利解决瓶颈后，罗哥总结出了自己的五步走管理模式，他不但保住了心爱的工厂，也得到了提升，被任命管理整个事业部，现在他需要站在更高的视角去看待，但他并未感觉到轻松，反而为如何将这种创新的改革推行到所有的三家工厂甚至整个事业部而感到困惑与无助。
钟纳大师拒绝了他关于“有效的管理需要哪些技巧”的提问，并告诉他，他应该成为自己的钟纳。
通过与自己团队甚至家人的多次讨论启发，最后总结出更精练的管理三步走：
1、应该改变哪些事情？
2、要朝什么方向改变？
3、要如何改变？
这三个步骤，看起来平平无奇，似乎在我们的很多企业管理培训中都有提到，但正是经过了困惑、启发、解决瓶颈、五步走管理模式等一系列的经历，再得出这个结论已经包含了更多的思考和实际应用
价值。
回到本文之初，我曾提到很难将理论与实际工作结合，通过《目标》一书深入浅出的分析，让我明白，许多理论指导其实需要有基础工作的经验积累，在日常的企业管理中，不断的总结、发现、创新、完善，才能最终凝练出自己的管理思想，“做自己的钟纳”，才能应对层出不穷的企业问题，如同车夫一般，不断鞭策调整企业这架马车的方向，让它朝着“赚钱”的目标飞速奔驰。
作者也希望通过《目标》一书探讨有关教育的意义，他很笃定的确信，只有透过推理的过程，我们才能真正的学习，通过提出问题，让学生思考，自己去推演问题的答案，要比直接告诉答案更有启发性。
直接把最后的结论放在我们面前，缺乏思考与解决的过程，不是好的学习方式，充其量不过是一种训练方式罢了，这也是本书与一般教科书最大的区别，通过小说的形式，引导读者参与整个思考推理过程，钟纳大师作为唯一的专家，只负责提出问题，读者与罗哥一同思考和实践，甚至从与工作完全无关的娱乐活动中寻找灵感和答案，这是本书一大吸引之处。
高德拉特在本书中，始终强调一个观点，即应把企业视为一个整体的系统，必须准确掌握系统中各环节之间的互动关系，整个系统才能发挥最大的效益，否则，单单改造单个环节，往往
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