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苏泊尔广告语
篇一：
苏泊尔与爱仕达
苏泊尔与爱仕达
1.爱仕达一度被认为是苏泊尔（资讯行情论坛）产品最快的复制者。
苏泊尔推出?
炒不怕?
，爱仕达就推出?
不怕炒?
。
2.苏泊尔与爱仕达在国内炊具行业销量排名第一、第二，年销售额总量达20亿元，在整个炊具市场占有率达70%以上。
3.爱仕达就像苏泊尔的影子，苏泊尔卖到哪儿，爱仕达跟到哪儿。
如果去掉商标和价签，大部分消费者也许很难找出苏泊尔和爱仕达产品的分别。
相似的不仅是外观，苏泊尔集团与爱仕达电器有限公司都在炊具行业浸淫多年，且都地处台州。
两个公司一个在玉环，一个在温岭，相距几十公里。
无论原料采购、运输，还是劳动成本，双方可调整的空间都不是很大。
苏泊尔在湖北武汉投资新的生产基地，利用武汉在交通上的便利来节约运输成本，但这个基地离爱仕达湖北陆安生产基地也只有百余公里。
201X年，苏泊尔荣获?
中国驰名商标?
，此后仅一年时间，爱仕达也获此殊荣。
201X年，苏泊尔销量达11个亿（内销约8个亿，抛开电炊具后传统炊具内销5.2个亿）；爱仕达同年销量达8亿元（内销约3.5个亿），但在不粘锅和压力锅市场上，爱仕达的销量已略胜苏泊尔，居全国之首。
短兵相接多年，爱仕达玩转跟随策略，将其他竞争者远远甩在了身后，其胶着程度可见一斑。
眼看距离行业老大之位仅一步之遥，作为追赶者的爱仕达却无法让冲刺的时间提前到来。
苏泊尔：
背水一战
也许这段历史已被人淡忘：
1980年，苏泊尔只是一个配件小加工厂，给沈阳双喜压力锅厂做配件，继而改做压力锅，购买双喜的商标，为其贴牌经营。
由此每年支付给双喜500万元的贴牌费。
但是1994年，双喜终止了和苏泊尔的合作，苏泊尔孤立无援，一夜之间陷于困境，自创品牌已是背水一战。
这一年第一个月，苏泊尔只卖出去3万只压力锅，这样下去，一年最多能卖30多万只。
而用双喜牌子时年销售额高达111万只。
然而到了年底，苏泊尔内部举杯庆贺，因为他们当年的销售量出乎意料地达到238万只。
用创始人苏增福的话说：
?
坚持就是胜利。
?
更值得庆贺的事发生在第二年。
因为当时国内压力锅经常发生爆炸事件，国家不得不制定并颁布新的压力锅标准。
而就在国家这一新的强制性标准出台前，苏泊尔早就按此标准执行了。
国家有关部门砍去未执行新标准的压力锅生产企业。
苏泊尔独享丰厚的利润空间和市场份额。
到1996年，苏泊尔压力锅国内市场占有率达到40%。
这无疑是精彩绝伦的一笔，公司老总苏显泽说，要战胜对手，最快捷的方法就是找准对手的?
死穴?
。
苏泊尔的广告语就是冲着别人的?
死穴?
来的——?
苏泊尔，安全到家?
。
此时的苏泊尔已把老双喜远远地抛在身后。
随着产品线的延伸，品牌强大的包容性使苏泊尔完成了从压力锅到整个炊具的品牌延伸，并拥有了整体上第一的市场认知度和占有率。
几年后，?
安全到家?
升格为?
创意厨房好生活?
，品牌经营策略被苏泊尔发挥到极致。
爱仕达：
一套组合拳
爱仕达炊具公司诞生于苏泊尔横行市场之际，几乎没有任何悬念地被人讥讽为?
无知者无畏?
。
面对苏泊尔强大的品牌影响力，爱仕达的模式是，先扩大出口贴牌产量，实现资本迅速扩张。
等贴牌比较成熟时，再与创牌并举，使资本以更快速度扩张。
201X年至201X年是关键的几年，爱仕达把握炊具外贸迅猛发展的机会，避开苏泊尔全国性的强势进攻，坚持做外贸，实施?
内销战术撤退、外贸战略进攻?
。
爱仕达此举大获全胜，很快，它在出口业务上与第一品牌苏泊尔缩短了差距。
最棘手的问题在于，强大的苏泊尔像一个巨人，在压力锅市场已形成品牌阻隔。
爱仕达仔细研究后发现，在一级城市，以及高端市场，要冲击苏泊尔难度确实太大，但是对于中低端市场，以及二三级城市来说，那里的消费者对于炒锅类炊具还不够关心品牌。
机会就在这里。
继国外包围国内战略之后，爱仕达实行第二个包围苏泊尔的战略，即低端逼近高端，农村包围城市，小城市包围大城市。
在苏泊尔广告尚未到达的地方，爱仕达反而先入为主，大打专门的炒锅广告。
在这个核心战略的基础上，爱仕达决定不能从压力锅突破，而是先突击不粘锅。
爱仕达与苏泊尔公司相距不足百里，然而它就在苏泊尔眼皮底下打起组合拳。
苏泊尔以为爱仕达在练一些花架子，并没有太在意，但这套组合拳效果相当不错，它让爱仕达这个后起之秀不仅找到了突破口，还避开了苏泊尔的封杀，获得了宝贵的时间。
不久，爱仕达不粘锅开始名扬天下，随后爱仕达不粘炊具系列产品成为国家不粘制品研发中心基地。
与此同时，在一些区域中，爱仕达销量已经紧逼老大苏泊尔。
面对爱仕达的崛起，业内人士这样评价，如果说压力锅成就了苏泊尔，那么成就爱仕达的就是不粘锅。
201X年的销售业绩表明，爱仕达已经超越众多竞争对手，在中国市场已经一家之下，万家之上，而且把业内其他竞争对手远远抛在身后。
咬住价格
在炊具市场做了7年老大之后，如今苏泊尔遭遇了前所未有的追赶者。
对于追赶苏泊尔，爱仕达公司董事长陈合林毫不讳言，他说?
苏泊尔的今天就是我们爱仕达的明天?
。
这话就是说爱仕达摆明要盯着苏泊尔干。
在坐稳老二的位臵之后，爱仕达马上将战略调整为跟随，从产品研发、包装、价格、渠道到促销推广等各个方面，都紧紧跟随苏泊尔。
如今，苏泊尔出什么新产品，爱仕达也立即开发出一些类似的新产品；苏泊尔产品卖到哪里，爱仕达便会跟到哪里。
尤其是在价格上，只要是同类同一款式产品，爱仕达通通都要比苏泊尔，而且还只低几块钱。
比如，苏泊尔一个锅卖200元，爱仕达同品质产品卖196元。
如果苏泊尔降到196元，爱仕达就再降价，卖190元。
爱仕达与苏泊尔相比有一定的价格优势，因为两者之间进货渠道、生产成本都非常接近，但爱仕达很少在电视和报纸媒体上大规模做广告。
它的做法是集中所有资源，将有限的市场推广费用集中在销售渠道和零售终端上，跟紧苏泊尔。
每当苏泊尔打开一个市场，爱仕达会马上找到这个市场的主管，希望它也经销爱仕达，并答应给予经销商和零售企业及消费者更大的利润与价格优惠，不断地折扣和买赠。
品牌忠诚是因为价格差别不大，再忠诚也会被降价一点一点抵消。
由于价格低，回扣高，爱仕达这一战略屡试不爽，不仅能使它成功跟紧苏泊尔，在中国和世界炊具市场上屡有斩获，还能将其它竞争者拦在门外。
以低价扩大市场份额的同时，爱仕达也注重扩大知名度。
在知名度提高的基础上，慢慢地以不同的产品规划提高在市场中的价格，最终，高端高价产品自然融入消费者的接纳范围之内。
由于紧跟开路先锋苏泊尔，爱仕达减少了广告成本与风险成本，靠价格优势迅速走量，以此获得利润的积累。
从苏泊尔和爱仕达的销量对比和市场份额看，爱仕达还是有相当长的时间可以运用跟随策略的。
渠道之争
在各类商业形态之中，爱仕达没有全面撒网，而是量力而行，以在未来市场中主流的大卖场作为自己的主攻渠道，并且取得了不菲业绩，在各大中城市的国际大卖场（如沃尔玛、家乐福、麦德龙等）均取得了良好的客情关系和铺货率，市场渠道畅通无阻，此举也避开了与苏泊尔的强
势渠道之争。
与爱仕达在连锁超市这个渠道中的相对优势相比，苏泊尔在传统的经销商体系中影响力要大一些。
为了与爱仕达竞争，苏泊尔开始发展专卖店。
苏泊尔集团董事长苏增福认为，专卖店的优势十分明显。
相对于百货商场、超市而言，专卖店的产品陈列更齐全，更个性化。
在北京海淀区北太平庄的苏泊尔专卖店里，100多种产品得以在那里上柜。
另外，这种方式的回款速度更快，获利也比较高。
北京洁美乐百货有限公司总经理刘文园目前在与北京78家商场超市合作，销售苏泊尔产品，这些商家的回款状况并不理想，平均为70～90天左右。
相比之下，两年前在北京市海淀区北太平庄开设的专卖店更为划算，运营费用每年60多万元，一年之后已经开始赢利。
虽然在专卖店里可以很好地推广品牌形象，及时掌握消费者和市场的第一手资料，但相对于大卖场，专卖店的走货量还是小巫见大巫。
更为关键的是连锁超市正日益成为主流渠道，如果在这里不能胜过对手，会给苏泊尔的进一步发展带来不良影响。
当苏泊尔的三大系列高档产品，摩金系列（千元左右）、银卓系列（五六百元）、悦目系列（三四百元）抵达经销商手中时，几乎同一时间，爱仕达的黑王子系列高档产品也已到达北京分公司手中，正在与卖场洽谈合作事宜，价位与苏泊尔的产品十分相近。
貌合神离
在炊具市场上，尽管苏泊尔与爱仕达竞争激烈，但都保持在警戒线内。
因为不管从资金资本，还是营销网络，苏泊尔或爱仕达都没有形成压倒性的优势，其全方位立体化的营销对抗起到的最大作用，是限制了国内其他炊具品牌的成长空间，使自身在相对安全的市场位臵上获得发展。
但是，相对于苏泊尔来说，?
爱仕达只是在做产品，而不是品牌?
，有更多业内人士这样认为。
1994年8月，已积攒下6000多万资金的苏氏父子成立苏泊尔，并注册英文名?
SUPOR?
，因为英文?
SUPER（超级）?
不能作为商标名在工商局注册。
当时，浙江大学生物系毕业的小苏修改了一个字母，希望其未来成为卓越品牌。
最初，苏泊尔的广告语是?
苏泊尔，安全到家?
。
这刚好迎合了消费者对压力锅安全问题的关注，为苏泊尔打开市场，确立品牌优势，具有原始积累之功效。
当品牌家喻户晓之后，苏泊尔以品牌为圆点，推出苏泊尔其它炊具产品，广告语相应换为?
做什么菜用什么锅?
。
这使苏泊尔在压力锅之外的厨房炊具，如炒锅、汤锅、煎锅、奶锅等多个细分市场建立了强大的产品阵容，完成了从压力锅到整个炊具的品牌延伸，并拥有了整体上第一的市场认知度和占有率。
当苏泊尔占据中国炊具市场第一名之后，它马上开始走国际化道路，提出?
全球有3500万家庭拥有苏泊尔?
，以及?
引领行业的炊具研发制造商?
。
苏泊尔一次次自我?
超越?
，不断扩大品牌的核心价值，延长品牌半径。
苏泊尔的思路相当清晰，那就是走品牌道路，然后不断延伸产品线，提高品牌的包容性。
对此，苏显泽解释说：
?
在品牌创立时，苏泊尔已经有一个品牌总体定位，那就是以压力锅为圆心，在发展过程当中逐步辐射到炊具行业，最后的定位是厨房。
?
现在苏泊尔进入到第三步，生产厨房小家电。
爱仕达在这方面也有相应的工作，提出?
世界厨具制造专家?
，申请中国驰名商标等，与苏泊尔唱对台戏。
但是，在品牌内涵的丰富性上，爱仕达由于采用跟随策略，一直稍逊一筹。
不仅如此，爱仕达的英文缩写?
ASD?
也过于简单，只是爱仕达拼音头三个字母的缩写。
虽然NIKE、IBM国际知名品牌也很简洁，但其中文名字的文化基础赶不上，倒不如像三星一样，直接取个SUMSUNG这种极具现代科技感的名字。
201X年7月，爱仕达国际贸易业绩下滑15%，而苏泊尔国际贸易业绩增长35%，在没有品牌优势的情况下，爱仕达的追赶之路仍旧充满着艰辛和困难。
有业界人士评价说：
?
爱仕达只是量在长大，但还没有达到‘量变到质变的品牌突破’。
?
篇二：
苏泊尔事件
卖掉苏泊尔苏氏父子至少成功套现40.5亿元
201X年09月04日07:
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苏泊尔（002032.SZ）被卖掉，各方评价不一。
从201X年8月伊始，当事人各方三缄其口，5年过后，终于尘埃落定。
201X年7月8日，苏泊尔公告称，控股股东法国SEB已收到中国商务部批复，原则同意苏泊尔集团及创始人苏增福向SEB转让11.55亿苏泊尔股权。
对于苏增福、苏显泽父子而言，1994年创立苏泊尔，用了3年的时间将一个濒临倒闭的五金小厂发展成为国内炊具第一品牌，其间冷暖自知。
从情感上讲，卖掉自己一手带大的“儿子”无疑是一件纠结的事情；但从商业的角度讲，卖掉苏泊尔无疑是一笔划算的买卖，它不仅给急需用钱的苏氏父子带来大量的现金流，同时从价值重估、卖出时机上评定，苏泊尔都是最大的赢家。
根据交易细节显示，苏氏父子在苏泊尔上面已至少成功套现40.50亿元。
即使本次20%苏泊尔股权转让完成，苏氏父子旗下的苏泊尔集团仍持有苏泊尔6790万股，以201X年9月2日的22.3元/股的收盘价计算，市值仍高达15.14亿元。
1一笔划算的买卖
苏氏父子将苏泊尔卖与外资SEB，此桩外资并购案一直备受市场的关注。
此前，乐百氏、美加净、中华牙膏等都先后落入他人囊中，外资们以合资的方式入局，国内企业或遭遇承诺不兑现，或原有品牌遭到雪藏，结局无一不凄凉惨淡。
但苏泊尔的卖出可以被视为另外一种方式，原有品牌在外资的有力支持下发展壮大，创始人也得到了丰厚的回报。
SEB入股苏泊尔这桩并购案一经曝出，一度引起了行业内包括爱仕达在内的其他5家企业的联名反对，由此引发了是否涉嫌垄断的诉讼，但最终的结局是，苏氏父子涉险过关。
——可以这么认为，苏泊尔开启一个时代，一个把企业卖出“猪价钱”的时代。
与苏泊尔同期轰动一时的还有凯雷并购徐工案。
作为中国工程机械行业的标志性企业，徐工机械（000425.SZ）一直是该行业的龙头老大，其数项主要财务指标甚至数倍于苏泊尔。
201X年前三季度，徐工机械便实现销售额87.8亿元，利润总额为6.2亿元，净利润约为4.1亿元。
彼时苏泊尔前三季度销售额仅为13.95亿元，利润总额为0.95亿元，净利润为0.60亿元。
“徐工”品牌的价值为83.82亿元，苏泊尔的品牌价值为5.69亿元。
然而徐工机械的出售估值却一直小于苏泊尔。
201X年10月，凯雷准备以22.13亿元收购徐工机械85%的股权，由此可以推算出徐工机械的估值大约为：
22.13÷85%=26亿元。
尽管后来凯雷提高了收购价格，但徐工机械的估值也只有30.18亿元左右。
而仅从SEB在201X年8月开出的18元/股收购价来看，苏泊尔当时的估值为31.68亿元。
事实上，随着股价迎来的暴涨，苏泊尔的实际估值还在几何倍数的提高。
其它的并购案也没有苏泊尔这般幸运。
201X年9月，同样身处果汁领域第一品牌的汇源果汁发布公告，称可口可乐公司全资附属公司将以约179.2亿港元收购汇源果汁的全部股份。
消息既出，很快在网上掀起了汪洋大海般的反对之声，之后，商务部驳回了可口可乐收购汇源的申请，猪没有卖出去，朱新礼还反倒背负了一身的骂名。
相比于徐工科技、汇源果汁并购案的胎死腹中，相比于乐百氏、美加净、中华牙膏并购后的经营困境，苏增福无疑是赚足了各种幸运，苏泊尔在炊具市场的占有率持续攀升，企业家套现得到了数十亿元计的现金。
因此，卖掉苏泊尔，一桩划算的买卖。
2养大的儿子养肥的猪
苏泊尔无疑是苏增福手中最大的底牌，最优秀的一个“儿子”，把自己养大的儿子拱手让人，除了能得到所谓的优厚的现金外，苏氏父子究竟为何？
我们不妨来理一下其间的“苏氏逻辑”。
苏泊尔的前身是玉环压力锅厂，早期是当时压力锅市场老大“沈阳双喜”的配件生产商和贴牌生产商，一年有近2亿元的产值。
作为配件厂，苏增福一手做配件，一手做贴牌，前不用担心市场，后不用担心技术，日子过得甚为风光。
苏增福行伍出身，做事比较果断，他同时是一个非常富有激情的人。
他很快不再满足于作配件的“配角”生意，搞起了自有品牌“苏泊尔”。
日后在回忆当初的那段经历时，“小苏”苏显泽如是描述，起初希望注册英文名
“SU-POR”——由于英文“SUPER”不能作为工商注册，因此改了一个字母，希望其未来成为卓越品牌。
1995年，因为国内压力锅经常发生爆炸事件，国家不得不制定并颁布新的压力锅新标准。
而就在国家这一新的强制性标准出台前，“苏泊尔”早就已经按照强制性新标准执行了。
作为第一个执行新标准引领潮流的品牌，苏泊尔歪打正着地抓住了机遇。
1996年，苏泊尔压力锅销售了400万只，占去了市场的40%份额。
到了1997年，苏泊尔成为了行业第一品牌。
201X年，苏泊尔销售额轻松突破10亿元。
但这并不意味着苏泊尔就此高枕无忧。
众所周知，炊具处于传统的制造产业，劳动密集、产品附加值低，更重要的是，对于老百姓而言，炊具是一个耐用品，通常几年之内都不会更换新的产品，因此，炊具销售额的增长速度，远比那些日化等消费型制造企业来得缓慢。
苏增福并不是一个因循守旧的人，他骨子里并不满足于“只做一口锅”的境况，他有着进军多个产业的宏大梦想。
在内部，苏增福做了部署，据熟知的人透露，他有些强制地命令苏显泽接替炊具事业的班，而自己，则谋划着苏泊尔更大的格局。
1998年11月，苏泊尔集团收购了成立于1970年生产中西药制剂的可立思安公司，一脚踏入了制药行业，正式走出多元化的第一步。
1999年，苏泊尔集团与玉环县人民政府签订大鹿岛风景旅游区租赁经营40年协议书，又一举跨入了旅游行业；201X年，出资千万元购进“方铸号”豪华客轮，更名为“太阳神一号”；201X年，苏泊尔集团收购东莞新利奥电器有限公司，进入小家电领域；同在这年，苏泊尔浙江怡园医药化工有限公司也在绍兴成立。
201X年收购玉环东方船务有限公司，组建浙江苏泊尔海运有限公司，开始从事海上客运。
在苏增福的视野中，苏泊尔集团的这种战略被命名为“一业为主、多元发展”。
一业，指的起家的炊具行业；多元，指的是集团需在医药、地产等行业协同发展。
到了201X年，苏泊尔集团的多元化更是达到了一个顶点。
这年3月，浙江苏泊尔房地产开发有限公司在玉环县大麦屿经济开发区注册成立，当年9月，浙江苏泊尔房地产开发有限公司开发的首个楼盘——苏泊尔河畔花苑在大麦屿经济开发区动工。
10月，苏泊尔集团与台州港务集团、玉环交通投资集团有
限公司合资的浙江大麦屿港务有限公司成立，投巨资开发建设大麦屿集装箱码头。
10月，浙江可立思安制药有限公司又兼并了同类的制药公司。
通过收购和兼并等方式，苏氏家族打造了除炊具之外的另一个多元化的苏泊尔帝国，而这一切，苏增福只用了6年时间。
这样的发展思路决定了在苏增福的眼里，苏泊尔只是苏泊尔集团宏大战略中的一部分，但绝不是全部。
苏泊尔是一个优秀的“长子”，无形中还铸就的格局是，这个长子具备了卖个好价钱的条件。
卖掉苏泊尔苏氏父子至少成功套现40.5亿元
201X年09月04日07:
27新快报我要评论（6）
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3“长子”的烦恼
当一切必要的条件具备后，苏氏父子便不排斥卖掉这个优秀的“儿子”。
这个条件来自于两个方面，内因，确有卖出的必要和必须；外因，达到苏氏父子的心理预期和底线。
事实上，从苏增福决心打造一个庞大的新苏泊尔帝国之日起，钱，便成了苏氏父子要时时面临的新问题。
以苏泊尔集团集装箱码头为例，这是其投资最大的项目。
开发一个5万吨级码头需投资5亿—6亿元，而纵观其地产、旅游等产业，无一不是投资大、风险大、回报慢的长线项目。
资本市场成了苏泊尔集团倚重的渠道。
201X年11月，苏泊尔开始改制，全力筹备上市。
但苏泊尔的上市之路并不顺利。
彼时，国内证券市场正临低迷，主板市场审批异常严格，再加上苏泊尔的民营企业身份，上市时间只能一再延后。
事实上，此时的苏泊尔集团，其真实处境可以用“边行走边煎熬”、“内忧外患”来形容。
内忧，各项投资业务正如火如荼，大量基础建设投资急需用钱；外患，则体现在苏泊尔这个“长子”开始遭遇强劲的对手，首当其冲的，便是来自同城的兄弟爱仕达。
爱仕达最初为一家不起眼的箱包五金制品厂，老板陈合林是一个颇富传奇的人物，业内素有“锅痴”的称号。
1990年中国不粘锅市场开始热起来，爱仕达率先投入了先进的不粘锅生产线。
1998年爱仕达推出了自主品牌的保险压力锅，在产品中也同样祭出了“安全到家”的卖点，由此与苏泊尔形成竞争之势。
爱仕达采取了一条贴身跟随的战术，一直遵循比对手低几块钱的尖锐价格竞争策略。
苏泊尔卖200元一个锅，爱仕达同品质产品卖196元；苏泊尔卖196元，爱仕达再降价卖190元。
爱仕达还少在电视和报刊媒体上做大规模的广告，将有限的市场推广费用集中在销售渠道和零售终端上使用：
给予经销商和零售企业及消费者更大优惠，不断地折扣和买赠，对竞争品牌实行终端拦截。
凭借强大的价格滚动攻势，爱仕达一再攻城略地。
201X年，苏泊尔的炊具销售额为12亿元，同期的爱仕达也达到了近10亿元。
苏泊尔的压力不仅仅限于此。
201X年7月，美国环境保护署表示，杜邦生产特富龙所用的材料可能致癌，这一消息很快引发了国内炊具行业震荡，国内使用特富龙涂层的不粘锅销量开始出现下滑，苏泊尔当然也未能幸免。
唯一庆幸的是，在201X年上半年，几经磕磕绊绊，苏泊尔终于来到了上市的门槛前。
然而，人们很快发现，这家优质的企业，此时有一点名不副实。
招股书上显示，201X年1月—5月，苏泊尔股份共实现净利润1812万元，同比下降13.28%，仅为201X年度的23.69%。
除了财务费用的增加拖累业绩外，还有一个重要因素，便是来自政府补贴与奖励的减少。
201X年1—5月，苏泊尔得到的各种奖励款只有67万元，补贴收入较去年同期下降91.64%，而在201X年，苏泊尔全年获得各种奖励款项2627万元。
篇三：
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